諾基亞打造行動服務平台，再造輝煌

諾基亞打造行動服務平台，再造輝煌
‧數位時代 2009/10/13 面對智慧型手機與網路整合帶來的變局，諾基亞開始試圖定義新的市場領域，在既有的手機、智慧型手機兩大戰場外，另闢「行動運算」（mobile computing）市場，這個由木材事業起家的百年企業，下一步會展現什麼風貌？
【採訪．撰文／何宛芳（德國越洋採訪）】 面對智慧型手機與網路整合帶來的變局，諾基亞開始試圖定義新的市場領域，在既有的手機、智慧型手機兩大戰場外，另闢「行動運算」（mobile computing）市場，這個由木材事業起家的百年企業，下一步會展現什麼風貌？ 回顧歷史，往往都會帶給人們意外的驚喜與學習。這樣的動作，對一個成立已有一百三十年的諾基亞（Nokia）來說，更是如此。很難想像，這家公司販售過的商品包括紙、輪胎、膠鞋、電纜、家電……，直到今天大家所熟悉的手機。現在諾基亞又開始了另一輪在定位上的演化，這一次，它誓言要從手機硬體製造商轉型為網路公司，成為軟體、服務商。 「我們不是手機廠，」諾基亞執行長康培凱（Olli-Pekka Kallasvuo）不只一次對外表示，整個手機產業正在面臨定義與界線（boundary）重整的變動期，而行動網路就是改變一切的關鍵，「我們的野心是至少成為全球最大行動服務提供平台，」他在今年於德國斯圖加特（Stuttgart）所舉辦的Nokia World，又再次重申。 早在二○○一年諾基亞就提出手機上網的訴求、二○○七年正式提出Ovi（芬蘭語意為「門」），到二○○九年五月正式推出Ovi Store。諾基亞，總是以獨特的步調逐漸推展著網路事業，但外在手機市場的變化速度，就不那麼優雅而漸進了。 列強搶食的行動市場 當蘋果（Apple）推出了iPhone，挾帶著iTunes，以智慧型手機的介面及應用軟體，開始試圖定義新的智慧型手機之後，Google也靠著堅強的雲端服務及網路實力，開始以Android切入市場。不少分析師直指，諾基亞占整體產業獲利比例從五九％，大幅衰退至現在的二八％，就是導因於智慧型手機的敗退。此外，下滑的市占和不如預期的財務表現，也讓諾基亞的策略發展，開始受到全球輿論最直接的挑戰。 然而對於外界批評的聲浪，康培凱仍是一派北歐人特有的不疾不徐：「我不會用革命這樣的字眼，而是演進……，我們的野心是至少成為全球最大行動服務提供平台。」他說，諾基亞這個轉型的過程必須是深層（profound）、漸進而持續，而且一旦開始就無法回頭。 「我們會朝向以解決方案（solution）的發展藍圖，來帶動服務與硬體端，」康培凱認為轉型第一個檢驗里程碑，就是Ovi相關服務用戶數，「目標是二○一二年時達到三億用戶。」而今年年底前這個數字就要先從現今的五十五萬，挑戰八十萬。 為了延伸其擅長的行動性（mobility）優勢，諾基亞更開始試圖定義新的市場領域，在既有的手機、智慧型手機兩大戰場外，另闢「行動電腦」（mobile computer）市場，而以小筆電Booklet 3G，及首支使用Maemo5作業系統的N900行動電腦／高階智慧型手機為首發產品。 增加作業系統戰力 「這兩樣產品對諾基亞來說，都是將行動性帶入不同領域的自然發展，」康培凱說，未來諾基亞也會將硬體布局朝向手機、智慧型手機及行動電腦三方搶攻。「不會有一種產品適合所有人，因為每個人都有不同需求，也自然會有不同對應產品，」他說。 此外，N900的推出，還隱含更深的市場鞏固意味，要靠以Linux開放架構為基礎的Maemo，增加在手機作業系統競爭上的戰力。而這也被視為是諾基亞針對外界批評Symbian作業系統過時、缺乏彈性，所做的直接回應。 「我們看到了更高階的產品需求，是要將真正的網路隨時、隨地帶著走，」負責Ｎ系列產品的副總裁葛斯（Jonas Geust）表示，智慧型手機產品已經走向多元化，必須依個別產品需求配合作業系統：「未來Maemo將成為行動運算產品的核心動力。」而一般智慧型手機則會繼續沿用既有的Symbian作業系統。 雖然葛斯強調，作業系統不會成為消費者選擇商品的主要依據，但他也承認作業系統的戰爭的確會日漸白熱化，「未來作業系統競爭應會環繞在三至五種作業系統上。」他並大膽預測除了微軟Windows Mobile、Android之外，擁有Symbian及Maemo的諾基亞，將在競爭中搶下兩席寶座。而目前只擁有一款手機的蘋果，則壓根兒排不上他的預測名單。 通往勝利的不同道路 然而外界從來不是這樣看待蘋果iPhone與諾基亞的競爭。比手機規格、比操作介面，更比應用程式商店的軟體數與下載數，兩業者的所有細節都是無奇不比。「這不是單純與諸如蘋果的對手競爭，這是一個新市場，如入無人之境，」康培凱說，這場轉型戰役無關競爭。 有別於蘋果以產品特色強勢切入市場的態度，諾基亞的布局，顯得更多了一點北歐人特有的諧和氣質。與微軟合作切入企業端手機市場、試圖改變消費者與音樂的互動關係以說服四大唱片公司合作、配合Comes with Music服務的推出，並在印度推出Life Tools服務，以資訊簡訊服務兼具人道精神與經濟效益。 從策略的發展角度，諾基亞的思考都有其根據及節奏，問題只剩下市場是否有耐心等待？「全球十一億的用戶就是我們與對手最不同的地方。這是規模的戰爭，而諾基亞就擁有這樣的規模，也懂得使用者，」康培凱說。的確，即使市占下滑，諾基亞在全球手機及智慧型手機的市占仍然是高達三八％與四五％，遠高於其他主要競爭對手相加的總和。 康培凱認為，強大的規模商機，不僅可為諾基亞吸引全球軟體開發者加入應用軟體開發，更是吸引內容商合作的重要利基。雖然廣大的市場幅員會造成服務推展的挑戰，但一旦完成內容與服務的在地化，即能成為其他競爭對手無法追趕的優勢。 「成敗就看接下來這十二個月，但至少現在他們已經有了穩健的基礎可以繼續發展，」行動通訊顧問公司CCS Insight研究部總監伍德（Ben Wood）指出，諾基亞已經在正確的方向上發展，卻也認為諾基亞仍然缺少了令人驚喜的購買動能。 對消費者來說，這些服務及產品，不過是多了些更好的選擇，但對諾基亞來說，卻可能是影響這家百年企業發展的關鍵一役。 【更多內容請見《數位時代》第185期】

3116億網購市場 萬名賣家搶進

3116億網購市場 萬名賣家搶進
‧數位時代 2009/09/07 上萬名網路賣家24小時不打烊地經營虛擬商店，誰是一等一的高手？《數位時代》網路人氣賣家100強排行榜告訴你。
【採訪．撰文／羅之盈】 今年網路人氣賣家第一名是來自台南的依蕾特布丁，靠著一杯杯單價三十元左右的鮮奶布丁，去年營收破億元；前十名中專攻流行女裝的東京著衣，剛用七位數字買下網路品牌Yoco誘果；銷售大尺寸女裝為主的Orange Bear，正準備遷往兩百八十坪的辦公室，再買下九百坪的倉儲，疏通現有擁擠的物流中心。在金融海嘯橫掃過後的不景氣時代，網路賣家卻感覺不到一絲冷氣。 開店平台興起，活絡市場 台灣網路購物市場規模有多大？根據資策會ＭＩＣ預估，今年市場規模將達到新台幣三千一百一十六億元，較去年成長三○．四％，其中預估Ｂ２Ｃ的市場規模為一千六百八十八億元，開店平台、購物網站都屬於此類，較去年成長二六．五％，而Ｃ２Ｃ的市場規模則為一千四百二十七億元，主要指雅虎奇摩拍賣與露天拍賣，較去年成長三五．二％。 三成以上的成長速度，除了新興產業的自然成長之外，各種類型電子商務網站的崛起，也是促使成長的原因，尤其是去年接連兩個實力十足的Ｂ２Ｂ２Ｃ（企業對企業對消費者，在此指購物網站對網00路賣家對消費者）開店平台開站，帶動新一波風潮，分別是「台灣樂天市場」與「雅虎奇摩超級商城」。 前者由日本電子商務網站一哥樂天市場，與台灣超商龍頭統一超商合資組成，挾著日本成功的開店平台經驗，與統一超商在物流、通路上的優勢，一年之內延攬八百五十家商店，特別是許多首次開店的賣家，包括不少台灣在地美食的知名老店。 緊接著在下半年，台灣流量最大的入口網站雅虎奇摩，以旗下最熱門的拍賣平台為根本，開設全新頻道雅虎奇摩超級商城，初期集結拍賣裡的知名賣家提高頻道知名度，如銷售日系女裝的Joyce Shop、男性服飾的男人幫Man's Shop、孕婦裝的艾琳媽咪屋……，再透過「共用搜尋」（當網友在使用拍賣搜尋列的時候，搜尋到的結果將包括拍賣與超級商城）的方式，將拍賣流量巧妙導入，目前已有九百名賣家進駐。 兩大潛力新星加入開店平台市場，既有的平台業者也不斷成長。開站三年的PChome Online商店街在去年十一月一舉突破五千店門檻，因其聚集效應，近半年已再增加千餘位賣家，總數已高達六千五百多家。而原先經營雅虎奇摩購物通的網勁科技，在與雅虎奇摩結束合作關係後，賣家已移轉到網勁自營的oBuy全買網，藉由網勁在中國淘寶網台灣館的經營有成，賣家能近一步了解中國市場。 除了名為「開店平台」的網站之外，其他還包括Ｃ２Ｃ的雅虎奇摩拍賣、露天拍賣，以及Ｂ２Ｃ的雅虎奇摩購物中心、PayEasy、GoHappy等，皆提供賣家以自有品牌的方式，在網站內經營賣場，而不只是供貨商。因此在各平台業者的用心拓展之下，台灣現有專職網路賣家約有一萬人，提供吃喝玩樂、穿戴騎乘、無所不包的商品類型。 品類及來源，決定經營模式 雖說市場規模高達三千多億元，但消費者普遍期待網路商品是低價的，因此網路賣家的毛利依商品類別和開店平台不同，會有很大的落差。 大眾市場的服裝、配件類約是五％到一○％，食品類較高，可到一○％至二○％；若是分眾類型的主題商品，則可更高一些，但訂單量比較難大幅躍升。至於在平台的開店費用，月租費從數千到數萬元不等，每筆成交的交易費用抽成從二．五％到六％，都使得每個賣場的毛利不同。 不只是品類與所選擇的平台影響收入，更重要的是商品來源！自行研製商品的賣家，因為可從材料開始掌握，省去中盤、大盤商的轉手，也就多些利潤，但研發成本相對較高，例如依蕾特布丁、以自製女性平價牛仔褲起家的JJS時尚流行網、銷售平價女包的PG美人網等。另一方面，大量批貨則是最快的創業方式，但因為同質性高，市場上削價競爭成為常態，普遍毛利不高，關鍵在於衝出銷量，將有不錯的利潤，東京著衣、Orange Bear、銷售彩妝與保養品的86小舖皆為此類。 此外，店長少量挑貨與代理國外品牌的賣家，因為商品的稀有性，有機會做出不同於薄利多銷的模式。少量挑貨靠的是店長個人特質與挑貨眼光，例如一天只銷售一件物品的瘋狂賣客、將海鮮從產地直銷的海鮮市集；代理國外品牌則是難在談定代理權，以及在還未賣出商品，就得給付代理費用的創業成本之下，壓力較其他類型沉重。 至於六成擁有實體店面的網路賣家，經營挑戰則在虛實通路的互流與市場區隔，但終歸是多一個銷售管道，對於營收和毛利將有正面幫助。 商品來源決定經營方法，影響賣場行銷方法、新客與熟客比例，《數位時代》本次依五大商品來源，作為「網路人氣賣家一百強」成功的模式分析。 在名單裡，前三多的類別是服裝類二十八家、食品十七家、配件飾品十二家，三者相加已占比五七％。其中有一半的服裝賣家以日系風格為主，食品有十三家是休閒類零食，配件飾品七家是專賣流行女包，顯示同類型賣家集中，也意味著市場裡還有許多可經營的品類、風格空間。資策會ＭＩＣ資深產業分析師劉楚慧建議：「台灣線上購物廠商可朝向區隔產品市場定位、活化網友互動機制與搶占海外合作商機等三個方向發展。」

網路開店經營心法／關鍵5力 攻上賣家霸主

網路開店經營心法／關鍵5力 攻上賣家霸主
‧數位時代 2009/09/07 與經營實體店相同，「商品力」仍然是網路賣場的品牌核心與起源，緊接著是攸關品牌形象的「故事力」、傳達賣場第一印象的「介面力」、運用資源推波助瀾的「行銷力」，以及培養客戶忠誠度的「服務力」。因此由商品起頭，客戶經營收尾，成為經營網路賣場的基本策略。
【採訪．撰文／羅之盈】 關鍵第1力／商品力 具有競爭力的商品，不外乎兩項原則：低價或獨特性。雖說台灣電子商務近3年蓬勃發展，但低價仍是一般消費者對於網路購物的基本期待。所幸整體市場越來越多元，當網友看膩了低價、雷同性高的商品，也就培養出一群認同「商品夠特別，價格就不重要」的消費族群，賣家的商品策略空間也逐漸擴大。前露天拍賣營運長葉奇鑫以「玩酷子弟」為例，指出商品實在不算便宜，但有特色，讓人想購買。 若以品項來說，有些賣家可追求專一度，有些則強調廣度。如「依蕾特布丁」年賣350萬個布丁，但基本口味只有4種，專一度讓製造、包裝成本降低；相反的，經營流行女裝的「東京著衣」，同時在線商品維持在800款以上，目的就是要讓每個女孩都能找到適合自己的服裝。 關鍵第2力／故事力 擺脫低價的方法，在實體世界我們會說「經營品牌」，網路世界也是如此，說個好故事，塑造有個性與特色的品牌形象，就足以加快消費者的掏錢速度。例如一天只賣一件商品的「瘋狂賣客」，每天寫一則kuso惡搞的商品文案，當你會心一笑的瞬間，對商品也就產生了微妙的聯結與認同感，那件看來普通的商品就這麼迷人了起來，掏錢也就變得甘願。 又如「掌生穀粒」的精緻敘事：「餵飽150天的日頭和海岸山脈古水源的米，吃起來有一種野性和舌底回甘的驚喜。」電子商務觀察家林文欽指出，廣告人出身的店主傳達出鮮明的品牌理念，營造一個具現代人文精神的精緻品牌。 關鍵第3力／介面力 實體店面講究裝潢美學，網路店的美學則來自賣場設計。透過網頁技術或是美編設計，用直覺的視覺圖像與消費者做第一次接觸，其質感與表現手法將影響賣場門面。例如主打小女生市場的美妝保養賣場「艾沙古薩隨身保養網」，設計出可愛的虛擬公仔為賣場站台，以插畫方式介紹商品，成功吸引年輕族群目光。 另一家販售熟食料理包的賣場「好煮藝義大利麵」，也受到評審好評，PayEasy商務發展事業部協理徐銀禧指出，其將網頁做成菜單方式，成功挑起網友食慾，進而想要點餐，再加上清楚說明作法，配料還配上圖片，感覺很容易上手，是成功的賣場設計。 關鍵第4力／行銷力 有好的商品與賣場就不能珍藏密斂，夜市老闆得拿著大聲公在人群中大力推廣商品，網路賣場店長也需尋找曝光地點。若是在開店平台設立賣場，可參與平台業者定期舉辦的促銷案或記者會，透過新聞話題設定，有機會帶來免費的媒體曝光機會。 若是行銷預算足夠，則可找尋名人做代言，如網路女鞋品牌GraceGift跨海找來日本當紅模特兒藤井Lena拍攝商品照，即帶來多次媒體曝光；而日本手工拼布Kiro貓，台灣代理商則是以藝人愛紗代言，持續帶動賣場業績。 關鍵第5力／服務力 賣場不是一時的，貼心的客戶服務是主導消費者回購的根本。不論是回應網友的態度與速度、退換貨流程、商品包裝上的貼心程度，皆是影響消費者購物觀感的原因。特別是網路商店無法面對面溝通，單靠文字交流常會有語意不清，造成誤會的可能，所以店長得更加客氣才行。 樂天市場市場業務本部長吉田直哉表示，下訂香帥蛋糕得一個月後才能取貨的情形，需透過店長貼心地告知送貨的預計時間，降低消費者等待的不安與急躁，增加購物體驗的好感度。徐銀禧進一步指出，服務力培養穩定成長的客源，有人潮才會有錢潮，生意才能長久。

Facebook 以小遊戲找回失散的朋友

Facebook 以小遊戲找回失散的朋友
‧數位時代 2009/06/18 對台灣網友來說，對Facebook最初的印象，是所有在美國讀書的朋友都在玩Facebook。因為Facebook本來是美國大學生的網路通訊錄，使用者需提供真實在學資訊才能註冊，自2004年創立後，瞬間成為全美大學生的交流平台。
【撰文／張艾咪】 2006年，Facebook對外開放註冊，向全球網友招手。它建立於真實個人資訊的特色，反而成為尋找失散朋友的好幫手。 這回應了Facebook創辦人佐克伯（Mark Zuckerburg）當初再三強調的網站精神：Facebook不是網路交友工具，而是讓真實的人際關係延展到網路上。Facebook的長處在於從網海中，找到現實生活中本來就認識的人。 首先，Facebook提供朋友搜尋器。使用者註冊Facebook帳號時，必須提供生日及性別，背景資料中也可以選擇性註明所在地點、高中、大學、研究所及工作經驗，Facebook便能立刻搜尋註明相同背景資料的人，提供作為加入朋友名單的參考。更簡單的方法是，Facebook能直接搜尋email通訊錄和即時通訊聯絡人中，有加入Facebook的名單。這更保證了未來假若認識的人加入Facebook，也能立刻找到你。 Facebook還能交互比對朋友的朋友名單，假如你和某位用戶有共同的Facebook朋友，網站就會將之列為「你可能認識的人」名單，讓用戶得以拓展交友圈。因為這些方便的工具，讓Facebook使用者建立社交圈的時間比其他網站來得短，也更容易增加朋友名單。 另外，Facebook應用程式的種類與增生速度，在社交網站中也是數一數二。用戶每天加入新遊戲，或是從朋友分享中看到最近的熱門遊戲，加入的遊戲越多，Facebook上能從事的活動也越多，這讓Facebook上形成了特殊的社交模式，也就是透過不斷更新的遊戲保持互動。朋友名單中即使有不熟悉的人，也可以此保持聯絡，不一定要直接寒暄。 尋親機制加上社交遊戲，Facebook時刻提供驚喜，讓你就算久久上站一次，也絕不會孤單無聊。 【《數位時代》第181期】

行動上網跨界戰爭開打

行動上網跨界戰爭開打
‧數位時代 2009/07/17 MID、Smartbook、Smartphone，突然間我們的生活就被這些不知從哪兒冒出來的名稱填滿了。但這其實只是個開始，因為一場行動上網的跨界戰爭即將上演。
【撰文／何宛芳、鄭君仲】 想想網際網路的發展實在是個神奇的故事，不過才十來個年頭，但卻已經在你我生活中占有不可或缺的角色。從只能藉由電腦上網，到如今不僅筆電、手機上網已經不稀奇，近來銷售屢創佳績的小筆電更是行動上網的新傳奇，刺激後續各種以行動上網為訴求的電子商品空降市場，牽動一場行動運算的龍頭之爭。 這場戰爭的聚光燈，已經打在原本於手機和電腦處理器市場各擁一片天的安謀（ARM）和英特爾兩方，行動上網這塊尚無領導廠商主宰且前景看好的處女地，不約而同成為兩方下波布局的重心。安謀與英特爾紛紛開始調整各自的產品策略，跨出其已獲得領導地位的市場，踩入對方領域。 兩大陣營正面對決 一方面，安謀與手機晶片大廠高通（Qualcomm）、飛思卡爾（Freescale）等，提出了以安謀架構為核心的「智慧小筆電」（Smartbook）全新產品概念，走出手機領域，積極搶攻英特爾主力的筆電市場。至此，安謀聲勢急起直追，連向來與英特爾關係密切的宏碁、惠普，都傳出有意開發安謀架構的小筆電。 英特爾這邊，則一方面繼續與老夥伴微軟，以所謂的「Wintel」勢力穩抓筆電、小筆電市場，另一方面也堅持「行動上網裝置」（Mobile Internet Devices, MID）之路，自行研發Moblin作業系統，整合軟、硬體。日前英特爾更大動作公布與全球手機龍頭諾基亞合作開發新產品，其瞄準手機端的意圖，已經是不言可喻。 「現在的筆電越做越簡單輕巧，手機的性能則越來越強大，兩者之間的界線正在逐漸消失，」拓墣半導體研究中心研究員李永健指出，消費者對行動上網的需求，逐漸打破了依循螢幕尺寸、規格的市場界線，造成資、通訊在應用和產品出現匯流（convergence）的趨勢，連帶使得這兩大陣營的龍頭開始短兵相接，彼此跨界的「超線」競爭態勢，已逐漸成型。 明基電通產品技術中心總經理陳其宏簡單一席推動ＭＩＤ的經驗談，道出了行動硬體技術的突破點，「行動硬體一定要有Phone的功能，也就是 Mobile in Phone（ＭＩＰ），而不只是device，因為像小筆電在外出時還是會面臨要找hotspot的問題，但電話卻沒有這樣的麻煩。」 ３Ｇ普及加上傳輸費率透明化的多方推動下，正是讓行動上網正式浮上競爭檯面的主要推手。 今年三月，Net Application的報告指出，自今年年初起，行動上網占整體上網比例已經成長二五％。對各自在智慧型手機及ＰＣ市場皆擁有近乎一○○％市占率的安謀與英特爾來說，鎖定行動上網趨勢所帶動的行動運算市場，期望切入這塊尚未開發的處女地，以獲得下波成長動能，看來是再自然不過的必然決策。 開發匯流處女地 「匯流所帶來的手持（handheld）產品市場，被很多大廠視為未開發的處女地，」拓墣消費電子產業研究中心研究員曾筱軫也如此表示。事實上，安謀與英特爾的兩方說法，也都印證了這樣的觀察。 英特爾執行副總裁暨行銷與業務長馬宏昇（Sean Maloney）在今年Computex的專題演講中指出，英特爾相當看好行動上網的動能，並預期行動電腦（Mobile PC）的相關產品，這幾年將有大幅度成長。 同樣的，安謀執行長華倫．伊斯特（Warren East）在接受《數位時代》專訪時也一再強調，手機產品逐漸ＰＣ化與雲端運算等趨勢的興起，將促使方便好用的上網裝置，成為未來的主流。 「他們將成為競爭又互補的兩大陣營，」易利信行動寬頻模組事業部行銷總監楊貝明（Jan Backman）分析，英特爾長於運算效能及消費者熟悉的使用介面，而安謀擁有輕又便宜且電池續航力佳的特色。他認為兩大陣營的競爭態勢已十分明顯，這也讓以主流市場為導向的易立信，開始積極評估支持安謀陣營的必要性。 但曾筱軫也直言，從小筆電由Linux作業系統起步，但卻由微軟視窗（Windows）作業系統坐收市場的前例便可知道，筆電與小筆電舞台由微軟＋英特爾，「Wintel」領銜主演的態勢已是難以撼動。 曾筱軫指出，兩方陣營的決戰點應會落在螢幕尺寸於八～十吋之間，以ＭＩＤ為目前主力的新興市場，而這也是智慧小筆電在小筆電市場之外，主攻的領域之一。 然而，對於新定義出來的智慧小筆電，市場上明顯擁有較高的疑慮。拓墣通訊研究中心研究員陳緯航指出，對於無法精確掌握硬體終端呈現的安謀與高通來說，如何串連包括通路在內的整體產業鏈，是其定義智慧小筆電市場的一大挑戰。 此外，ＩＤＣ個人運算分析師張祐菖以七吋Eee PC最早問世的情況為例指出，當時Eee PC硬體規格陽春、螢幕過小、Linux作業系統缺乏消費者熟悉的應用軟體等，都是讓它不易被市場接受的原因。同樣的，這些也都會是智慧小筆電在打入英特爾小筆電市場，所必須面臨的挑戰及難題。 使用介面越來越重要 「作業系統在智慧小筆電的影響力會越來越小，」 對於外界質疑，高通通訊市場暨產品部資深副總裁皮涅達（Luis Pineda）則反駁，諸如黑莓機、蘋果iPhone智慧型手機的成功，已經證明作業系統並不一定會影響消費決策，「消費者根本沒感受到作業系統的差異。」反倒是快速開機、使用介面等，才真正影響到消費者的使用經驗。 很明顯的，從安謀這一端來看，既有態勢對這個從手機出發的踢館方來說，機會仍然很大，而行動上網所強調的「移動性」（mobility）就是安謀的最大武器。對此，李永健也認同行動上網加速普及，將使得更輕巧、方便的行動上網設備成為趨勢，到時候人機介面、電力效能、網路應用等層面就更形重要。在這方面，安謀並不輸給英特爾，甚至還更有優勢。 「瀏覽器將形成另外一個應用架構，」針對應用性的缺乏，安謀行動行銷總監莫立斯（Bob Morris）對媒體強調，在雲端運算應用紛出的時代裡，擔任各種雲端運算服務起點的「瀏覽器」，其重要性將逐漸提升，而這也是安謀試圖將各式瀏覽器效能做到最佳化的原因。 而陳其宏亦以目前開發產品的經驗指出，過去以手機起家的業者，不全然沒有勝算，最大的優勢就是在語音訊號處理的經驗，更重要的是，許多３Ｇ的專利早就被這些業者卡住，「贏的關鍵不是誰的技術好，而是誰能找到對的經營模式。」他指出，相較於過去都是由上游技術開發者主導新市場開發角色，未來將會由終端品牌業者來發動，因此對明基這樣的業者來說，就必須更專注消費者行為的變化，讓自己成為最好的整合者。 仍在尋找殺手級應用 只不過就算雙方各有擅場，但如何在消費者的心目中，清楚定義行動上網需求，仍是兩陣營都必須面對的核心問題。 「行動上網的需求還不夠成熟，必須思考到底有什麼功能是一定要帶著走的？」曾筱軫說。而高通副總裁暨台灣區總經理張力行也呼應：「我們必須思考如何才能發揮３Ｇ上網的優勢……，這不是一家公司就可以主導的。」 可以確定的是，殺手級應用尚未現身，這是任何覬覦行動上網大餅的業者，都需要面臨的真正挑戰。 曾筱軫認為一場由眾多廠商各自提出規格、服務，試圖以硬體打包軟體，找出殺手應用的大鳴大放產業戰爭，已經箭在弦上。楊貝明也預期除了多功整合的主要上網工具外，將各種既存裝置加上連網功能，亦將成為趨勢。 然而，對於即將到來的產業超線大混戰，楊貝明也提醒：「競爭是好事，但不應該造成消費者的困擾。」他更以行動寬頻（mobile broadband）為例指出，包括Wimax、HSPA等，光是行動寬頻的技術，目前市場上就已經充斥了高達十五種的名稱，反而造成消費者的不便，「我們必須試著讓消費者不那麼困惑，」他說。 任何產業競爭的目的，都是爭奪消費者的青睞眼光，即使目前無法預測這一場行動上網的競爭結果將由誰勝出，但至少可以確定的是，勝利一定是站在消費者的那一方！

雅虎啟動行動化服務

雅虎啟動行動化服務
‧數位時代 2009/07/17 從去年起，雅虎開始出現在新加坡亞洲電信展（CommunicAsia），相較於傳統的電信設備業者，雅虎顯得格外顯眼，大多數人不明就裡，其實它才是對行動生活抱有最大企圖的野心家。
【撰文／何宛芳】 面對行動上網這塊起飛的大餅，不只硬體業者積極搶食，網路內容服務業者更是動作不斷。全球第一大入口網站雅虎，挾著全球每月五億不重複到訪人次的規模，延續既有在ＰＣ端「內容整合者」的角色，不僅要做全球行動上網用戶的起點，更想圈起用戶的行動上網整體經驗。它要做行動入口、服務整合者，更要讓網友從此離不開它。 雅虎於今年四月正式在全球八個市場，公開其結合過去陸續推出的oneSearch、oneConnect、onePlace三種分別鎖定搜尋、社群及適地性（Location Based Service, LBS）服務行動產品之新個人化行動首頁，使用者可以自行依照個人偏好及需求，將各種網路服務（包括雅虎之外的網站服務）拉進自己的首頁，並表示此項服務已經能夠支援三百種以上的裝置。「使用者需要一個入口作為開始，並且可以持續回來的地方，我們想創造這樣的一個循環，」雅虎行動產品亞太區董事總經理昆茲（Matthias Kunze）表示。 而在二○○九新加坡亞洲電信展上，雅虎再度將服務延伸至其他九國，也包括為雅虎全球營收貢獻名列前茅的台灣市場。此外，昆茲更表示，透過積極爭取，雅虎也已與亞洲二十六個電信商聯盟合作，將行動產品內建於電信商服務中。最新的進度，便是從Google手中，搶下了中華電信行動首頁搜尋bar的位置，由oneSearch正式進駐。 支援上百種不同裝置 雅虎行動生活首席科學家戴維斯（Marc Davis）說明雅虎在行動通訊領域的核心策略：「我們接觸人的單位是以十億（billion）計，因此不會專注於硬體或作業系統開發，而是創造『平台』，與一個可以為千萬企業運作的服務架構（layer）。」對雅虎來說，「規模」顯然是它們考量的重點，試圖透過最一致的平台策略，達到同時為全球網友服務的目的。戴維斯表示，雅虎的軟體將透過手機瀏覽器及應用軟體（client），支援上百種不同裝置。 雅虎行動產品行銷長塔格特（Adam Taggart）也表示，在新任執行長巴茲（Carol Barts）的集中管理策略下，未來各地區新產品的發表，與總部的時間差將逐步縮短。 針對亞洲市場，昆茲則是顯得信心滿滿，「未來五年的使用者群眾，將來自亞洲及新興市場。」這些地區要不就是正在面臨上網行為由電腦延展至行動端的轉捩點，要不就是電腦普及率低，使用者得直接從手機端展開其首次上網經驗，兩者都將帶來極高的行動上網成長動能。其次，相較於歐美國家，亞洲許多地區的廣告預算也尚未由傳統媒體，大幅度移轉至網路，這也代表了未來亞洲網路廣告市場仍有強大潛力可待開發。 滿足個人化經驗的挑戰 除了行動首頁已經將台灣在地化的網頁內容導入之外，其他包括無名小站、嘀咕等社群服務，甚至是雅虎之外的第三方網站或服務，也將逐步納入行動網頁的支援範疇。「台灣地區在下半年所釋出的新服務數量，會居全亞洲之冠，」昆茲如此承諾。 只不過雅虎的行動相關產品釋出，卻並非如同戴維斯所形容的一般直接。就在雅虎大張旗鼓公布行動首頁第一波適用國家後的一個多月，雅虎又表示將把支援蘋果（iPhone）以外，其他開發中的應用軟體計畫擱置，專心致力於iPhone及以手機瀏覽器為主軸的新產品開發，企圖將資源集中在以瀏覽器對其行動首頁的瀏覽經驗最佳化，來搶攻iPhone以外的所有手機裝置市場。 知名科技部落格TechCrunch共同編輯尚菲爾（Erick Schonfeld）對此就十分不以為然。他認為雖然專注於瀏覽器端的使用經驗，在經濟規模上是十分合理的考量，但是安裝於手機的應用軟體，能夠掌握諸如聯絡人及社群連結等使用者個人資訊，「就算雅虎再怎麼努力，把在手機上使用瀏覽器的經驗做到更接近應用軟體，但也絕對不可能做到跟應用軟體一樣的全方位個人化，」他評論。 對此，塔格特解釋，雅虎並非放棄應用程式開發，只是在方向上略有調整。他表示，雅虎許多地方皆擁有當地數一數二熱門的垂直性頻道，而他們將針對這些優勢，開發高端應用產品，「你們將看到很多垂直性與熱情相關的程式，一一從雅虎出現！」

沒有優勢，誰會衝著嚴凱泰來買車？

沒有優勢，誰會衝著嚴凱泰來買車？(上)
‧遠見 2009/10/12 9月17日，一個炎熱的午後，下午2點半，44歲的裕隆集團董事長嚴凱泰帶著將滿4歲的女兒Michelle來到新店辦公室。問他都是帶著女兒上班嗎？嚴凱泰說：「不是，今天家裡沒人，不帶在身邊就違法了」。
【撰文／楊瑪利、游常山】 9月17日，一個炎熱的午後，下午2點半，44歲的裕隆集團董事長嚴凱泰帶著將滿4歲的女兒Michelle來到新店辦公室。問他都是帶著女兒上班嗎？嚴凱泰說：「不是，今天家裡沒人，不帶在身邊就違法了」。 其實近一、兩年來，在一些公開場合中，常會看到嚴凱泰帶著太太與女兒一起現身，「從她出生到現在快四年了，我只和她分開20天，出差都帶在身邊，陪她長大是我最重要的事，」嚴凱泰酷酷地說。 眼前，嚴凱泰就像是個百分之百的慈父，「我很感謝上帝賜給我一個女兒，得來不易啊！要好好保護才可以，」他懷中抱著的Michelle扭過頭，不大肯面對照相機。 被問到對女兒有何要求和期待，他立刻說，「零要求、零期待、快樂就好。我小時候就是被父母親要求東、要求西，逼得簡直快要瘋掉了。她才4歲不到，難道我期待她精忠報國？我也不像一般父母要她背四書五經。」 這正是典型的嚴凱泰風格，坦率、直抒胸臆的美式「有話直說」風格，雖然已經從美國新澤西州萊德大學（Rider University）回台20年，也當了人父，「但是他的個性一直沒有什麼改變，」集團內最新成立的納智捷汽車公司一位經理人近身觀察。 這個下午，嚴凱泰看來心情極佳，有問必答，坦率直言，就像跟好朋友一樣的談天說地。 一坐下來就問說，「齊邦媛的《巨流河》是不是你們公司出的？我買了十本送人。（按：此書由《遠見》關係企業天下文化出版），並分享他的閱讀心得。他最感興趣的部分是，「為什麼作者是東北人，會把張學良寫成大少爺？絕大多數人都是捧張學良的。」 談到去年去世的媽媽吳舜文，他說：「我每天都希望她回來看我，但我只夢過她一次。」談到去年虧損50億的中華汽車， 他也坦承，的確之前策略有問題，因此他才要自己接手。 回想十多年前剛回國進裕隆服務時，有媒體寫文章嚴厲批評他，他有點激動地說：「那時我才20多歲，基本上還是毛頭小子，我懂個屁，當然是個二百五，結果媒體拿槍來打我這個二百五，這樣摧毀一個年輕人，你覺得有道德嗎？」那一篇文章他放在三義廠的床頭多年，直到1997年裕隆大賺60億～70億後，才拿掉。 他也說自己已經中年了，抱怨頭髮白了許多。響應節能減碳，近來他也不太穿西裝、打領帶了。甚至也得了嚴家家族痛風的毛病，說到這裡，他特地起身，向祕書要了一張食物表，念出他有許多東西都不能吃了，這個毛病讓他也不太打籃球了。 到今年12月15日，剛好是嚴凱泰從美國回來接班滿20年。眼前這位寵愛女兒的爸爸、懷念母親的企業接班人，肩上的包袱與使命感覺比一般企業接班人沉重。然而面對兩天後一手催生的納智捷（LUXGEN）就要正式上市了，卻一點也看不出他的緊張。事實上為了這台車，他已經忙了五、六年了。 他到底付出多少心血？LUXGEN跟他母親吳舜文1986年研發的飛羚汽車，有何不同？接下父母留給他打造台灣汽車自主品牌的使命，這次他有信心嗎？以下是獨家專訪精華： LUXGEN 我為台灣而造 發韌〉父母遺願與民族使命 《遠見》問（以下簡稱問）：LUXGEN對你的意義是什麼？你花了多少心血？ 嚴凱泰答（以下簡稱答）：意義要從二次世界大戰之前談起。 家父（裕隆創辦人嚴慶齡）二次世界大戰之前去德國留學，很多人以為他一開始就是念工程，其實他念的是軍校，首先他考上陸軍官校，希望回國可以協助抗戰，但是我爺爺覺得他太瘋狂，才轉念工程。 德國一次大戰時被敵對的英法盟軍封鎖，所以當年德國就認為一切的生產都要自給自足，點對點、面對面，最重要的就是交通，所以家父一直認為發展汽車工業是非常重要的事情。 從上海來到台灣後，除了先從事紡織（裕隆集團的台元紡織），接著就創立裕隆，以「發動機報國」「為中國人裝上輪子」的理念，創辦了裕隆。 基礎〉以飛羚為前「車」之鑑 家父當時提出汽車廠構想，很多人都勸家父，發展汽車工業是要國民平均所得2000美元以上才有條件，台灣那時候才100多美元所得，但我父親說當然要先做，等到2000美元就太慢了，他就創業。我母親繼承他的志向，1981年先成立「裕隆工程中心」，1986年就推出「飛羚101」。 我記得很清楚，1986年「飛羚101」新車下線那一天，我站在她旁邊，她很激動掉下眼淚，很可惜到了1993年就沒有繼續生產了。所以我一直很清楚，這是父母親給我的責任。當然現在再講起「中國人的汽車」好像是有一點political（政治敏感）。 為什麼沒有繼續生產飛羚？因為那時我覺得裕隆還不成氣候，1992年、1993年汽車業的人才不是特別夠，裕隆的定位也模糊不清，狀況也很亂，不像現在切割成裕隆汽車、裕隆日產兩家。當時裕隆也必須進入一個韜光養晦的階段，那時如果選擇和國際大廠硬拚，應該沒有條件，還不是時候。何況那時候也還沒有大陸的市場。 1990年代初，大陸市場一年才100多萬輛汽車，現在已經1200萬輛，2020年就要2000萬輛汽車了。 我很清楚，進入這樣的戰場，看到這樣的機會，必須要有自己的武器，但是這樣的武器又不是隨便搞個四個輪子，加個車身，加個引擎就上路了，這樣東西在中國大陸太多了。 也不能老是借別人的槍來打（指掛別人品牌），所以2003年左右我們就默默開始研發自主品牌的汽車。 因此LUXGEN這台車對我的意義就是，第一，父母親給我的「做出中國人自主品牌的汽車」的使命需要完成。第二，要完成這個任務，就必須要找到一個市場，首先就是要從大陸開始。 過程〉歷經六年投產100億 問：這輛LUXGEN從構想研發到成形，時間多久？ 答：五、六年，一般一部新車的研發大概五年。不過納智捷這家公司是在2006年初才成立的。 問：日本日產（Nissan）汽車公司從1953年以來一直是你們長期的技術母廠，不會有意見嗎？ 答：你們都是在外面，根本看不清楚。裕隆願意切出去，獨立為裕隆日產公司和裕隆汽車兩家，日產高興死了。你裕隆汽車要開發土地，日產是汽車公司，幹嘛跟你一起開發台灣的土地？就算你裕隆（新店老廠、目前裕隆集團總部附近土地）這塊地賺900億、1000億，它也不要跟你搞，為什麼？因為它的公司使命就是做汽車。董事會不會同意它亂投資海外地產，反過來，裕隆也不行啊，不能閒置資產，我這塊地不能放在那兒一直不動。 問：有多大？市價多少？ 答：4萬坪，能賺到多少還不知道。 問：到目前投資LUXGEN研發投資了多少金額？ 答：目前MPV和SUV，加上改款的頂級CEO-MPV，共兩部半，目前大概花100多億台幣。之後第三部Sedan（傳統轎車）還要加上去，是中期計畫。將來計畫在杭州設廠，設廠審批已在最後階段，設廠要花多少錢還不能公布。 挑戰〉精益求精更勝CEFIRO 問：你十幾年前行銷CEFIRO十分成功，這次與那次有什麼不同？ 答：這次其實不一樣，CEFIRO是日產的車款改型，而LUXGEN是富有感情的，是父母親交待給我的使命。 而且CEFIRO再成功，是借了別人的坦克去打山頭，戰爭打完了要把坦克歸還給人家。但是LUXGEN是自己做的坦克。 而且那時候山頭也只有台灣，但是這次的坦克是全世界的市場，所以LUXGEN會是裕隆前進全世界的武器，它的意義很重大。 我母親過世前三年還告訴我，她非常希望這件「自主品牌」的事情能做成，也很謝謝我努力去做。所以我一定要把這件事做好。她生前有看過LUXGEN的原型車。當時在華創車電，有個內部的揭幕儀式，儘管她那時候精神已經不太好了，但她很高興。 問：你沒有給團隊銷售目標嗎？ 答：我沒有給銷售目標。因為我自己也在努力衝。給銷售目標，還不如把力氣花在車上面。 其實9月19日正式上市的是第一款「多功能休旅車」（MPV，Multiple-Purpose Vehicle）還不會讓你太興奮，接下來的SUV（運動型休旅車，Sport Utility Vehicle）就會讓你非常興奮，因為造型非常亮麗。 問：真的？ 答：我不能多說。我們花了相當多時間，讓這輛車很完美，將會是我們的傑作。我為這輛車，頭髮都白了。 問：近來真的白得比較快？ 答：去年我媽媽過世，加上金融風暴，還有為了這輛車，真得白得比較快。 品牌自創 槓桿台灣優勢 企圖〉從車電整合能源與IT 問：同樣都是做自主品牌，你覺得LUXGEN跟1986年你母親生產的飛羚，有何不同？ 答：現在困難比以前小很多。因為以前全球汽車工業的世界，是封閉的社會，不同品牌汽車的協力廠，不會幫你。例如豐田（TOYOTA）和日產（NISSAN）的協力廠，是各自獨立，絕對不會為彼此代工的。 當初飛羚要在底盤與引擎上找到好的供應商共同研發，很難，只能靠自己。現在這種疆界都打破了，因為1990年代全球汽車廠整併，就有很多研發資源釋放出來，像義大利的汽車設計公司，過去大概只幫法拉利（Ferrari）、瑪沙拉蒂（Maserati）做設計，但現在只要價錢可以都可以。 像我們就找了義大利的設計公司，而且是我們主導。現在美國比較辛苦，很多汽車業的華人人才都回到亞洲，你現在抓這些人力、腦力資源很容易。 定位〉跨國整合更物超所值 問：LUXGEN的特色與優勢在哪裡？ 答：其實這次我們也槓桿了台灣的IT（科技）產業與ET（能源）產業。 LUXGEN設定的競爭標準不只是適用中國大陸，還要能到全世界競爭；我們盤點台灣有全球競爭力的產業就只有IT產業，以及未來還很看好的能源產業（energy technology）。我們就決定從車電系統來和台灣的IT產業來聯盟。 舉例，我們把所有高級進口車最好的配備，都設計在車上，好比LDWS（車道偏移警示系統，Lane Departure Warning System），過去只有定價400萬～500萬的高級進口車才這樣等級的裝備。還有夜視系統（Night Vision），半夜開車沒有燈光情況下照樣可以很安全，這種配備也是定價400萬～500萬的高級進口轎車才有的，還有Eagle View（鷹眼360度環景影像系統），這些設備，LUXGEN這台100萬的車子就有了。 還有十吋的車上個人電腦，我們稱作Think Plus，有1000多種功能。這在全世界也是創新，這是台灣第一台智慧車。 我們的定位，在大陸就是「自主品牌」，可是我們汽車的機械、車電的品質又是世界級的水準，價格又非常經濟，這就是我們切入市場的要素。 骨氣〉用預售佳績回應看好戲的人 問：其實台灣社會許多人質疑，台灣有實力做車嗎？尤其很多人會因為飛羚的失敗，而等著看LUXGEN好戲？ 答：對於看好戲的人，我送他們一根手指頭。 我的心態，人家做好，我一定給人家鼓勵，人家做的很慘，我也一定打電話給人家安慰。台灣現在大眾媒體這種「狗仔文化」，讓台灣人現在的閱聽習慣不太好，很喜歡看人家出事、看好戲，我覺得這很不應該，是踩在別人的鮮血往前走。 飛羚當初是一群充滿理想，但是經驗很不夠的團隊所組成。而且當時就是拿一個底盤，拿一個引擎，做個外殼，就做起來，和其他車款沒有差異。 但LUXGEN不一樣，我們有抓到重點：車電、能源、義大利設計等，而且我們的引擎都是帶T的（turbo渦輪增壓），這表示我們雖然是定位為2200CC的車，引擎實際功率達到幾乎是3000CC規格的價值，所以從引擎、車電、底盤各個系統來看，我們都是和同等級的競爭對手有很大的差異化，也是領先的。 所以消費者很識貨，到昨天（9月16日）LUXGEN的訂單是666台，還沒有正式上市就有這樣的成績。在MPV這個產品區隔的車市，每一個月所有現有五、六個品牌的銷售總數字也不過250台，相比之下，LUXGEN表現很不錯。（註：到9月24日，已達到1000台） 人家不會衝著嚴凱泰來買車的，衝著嚴凱泰只會來展示間走一圈看車，喝個咖啡就走。 沒有優勢，誰會衝著嚴凱泰來買車？(下)
‧遠見 2009/10/12 為什麼我覺得LUXGEN不會失敗？因為LUXGEN的設計規格就是「above」（超越）所有內地自製汽車的標準規格，給消費者物超所值的感受，但是價格上又是遠低於大陸現在從國外進口車的價格。
【撰文／楊瑪利、游常山】 兩岸車市，合作勢在必行 策略〉借「東風」登陸成功 問：談談大陸市場的耕耘成果和現況？ 答：東風裕隆現在融入整個日產全球體系，今年生產50幾萬輛車。 日產轎車的風神第1號、2號、3號轎車都賣得很好，東風集團今年應該有機會接近200萬台。東風合資的車廠很多，「東風日產」「東風本田」「東風裕隆」「東風起亞」，還有它的自主品牌就是把過去裕隆合作的「風神」新改款，剛上市。 現在中國大陸的市場，很有意思的是：不是外國汽車進來，就會大賣。有些會很賣，有些不會賣。當然，反過來說，國產車部分也是，有些賣很好，有些也賣不太動。 為什麼我覺得LUXGEN不會失敗？因為LUXGEN的設計規格就是「above」（超越）所有內地自製汽車的標準規格，給消費者物超所值的感受，但是價格上又是遠低於大陸現在從國外進口車的價格。你去看我們車上的配備，這樣的定價區隔，全世界沒有一台車上找得到的。 瞄準〉中國高價車內需暢旺 如何成功？就是避開所有的失敗因子，再加上成功的因素。所以我們在杭州必須要有好的研發團隊。我的工作就是把差異化的團隊（協力廠）找出來，好好做LUXGEN。 舉例來看，我們現在的團隊裡，就有宏達電（HTC），他們的手機在人機界面的設計上，是台灣首屈一指。 2000年以前，也很少人認為中國大陸的自主品牌會成功，但是現在大陸都起來了。二代衛星都打到太空去了。 中國大陸發展得太驚人了。汽車也是如此，英國豪華汽車勞斯萊斯（Rolls-Royce）去年全亞洲的70％銷售量都是在大陸賣出去的。 所以，我現在平均一年去大陸七到八次，北京、福州、杭州和山東都會去，其中山東是集團內台元紡織的廠。 問：進杭州設廠後，會不會擔心大陸太強，吃掉你？ 答：這種擔心永遠都有。齊邦媛教授的《巨流河》就寫得很清楚，當一個國家很虛弱時，外犯就會進來，但是自己有策略，就不怕被吃掉。 更何況現在這個世界的合作，也無所謂「你吃我」「我吃你」；你東西好，人家才願意和你合作。以前東風也不願意和我們合作啊！其實話不能這麼說，應該說：以前要邀請東風來投資50％時，他們也會擔心：你到底有什麼東西？現在他們很願意和裕隆合作了。 抗衰〉中華虧50億幸有V3止血 問：你怎麼看這兩、三年來台灣車市的大幅衰退？ 答：誰能想像，台灣這麼穩定的市場，也會大幅衰退？我20年前回到台灣，那時台灣一年車市總量30多萬台，然後15年來一路都是成長，到2005年量放到最大，年銷售量是51萬輛，結果竟然又掉到2008年22萬9000輛，跌了五成，從來沒有過的事，美國現在這樣地摔，也衰退了四成左右。（全盛時期的1700萬台掉到2008年的900萬台。） 問：怎麼因應？ 答：縮緊褲帶，少吃點飯，繼續往前走。還好裕隆沒有高槓桿，大借錢，沒有亂投資、亂花錢，不會動到根本。就像我打麻將，輸贏都在1000多台幣上下而已。我從來不打大。週末常陪我太太打，是最好的娛樂。 裕隆另外一個體系，中華汽車，不瞞各位說，從2004年起，沒有經營得太好，種種原因所致，老實說，做得滿糟的，所以導致我自己2007年過來兼任中華總經理。 分析起來，中華的致命傷在幾個新車車種選擇的錯誤，以及管理階層「不與時俱進」，導致東南汽車在2004年到2008年這四年間做得非常不好；所幸我們在2009年初，重新推出「V3」菱悅，終於紅牌大賣，今年預計就可以賣到8萬台，馬上要推出「V3-plus」都是自己設計的車款，不是技術母廠三菱（Mitsubishi）的。 問：中華汽車之前2004年到2008年都不成功，為什麼「V3」這麼成功？ 答：這就是我說的大陸迷思。大陸有自己的思路，如果沒有針對市場去設計，就很容易迷失在紅海中。 人到中年 回首年少接班 自省〉40歲後懂得不惑人言 問：人到中年有什麼感想？ 答：我們嚴家有個遺傳病。我今年過年帶女兒到新加坡度假，手指都腫起來，我才知道我有尿酸過多的痛風。我有一張食物清單，花生、腰果、綠豆……都不能吃，酒也不能碰。我只能吃奶類、蔬菜、米飯、麵食、玉米、冬粉、甘藷，蛋黃倒是可以。 唉，不過酒不碰太悶了，一天一杯就好。以前我們什麼酒都喝，裕隆要反攻大陸，什麼酒都要喝。喝到陳總吐，我也吐。大陸高幹超愛喝，早上就要喝白乾。 40歲以後，看事情不會只從一個面向，會從多面向去看事情。最重要的，我認為：「人，沒有什麼成功」。全世界沒有一個成功的人。一旦自認為「成功」就完了，「逆水行舟，不進則退」。 世界真的變化很快，誰能想到中華汽車會虧50億，誰能想到大陸車廠正在私有化，但是美國車廠卻在公有化，通用汽車80％屬於政府，所以成功其實都只是一時的。這是我最大的感受。 造就〉回國20年學中庸處世 問：你的領導風格有變化嗎？ 答：我是更重點管事情。以前是無頭蒼蠅霹靂趴啦亂撞，現在你會知道：什麼是重點。回國20年歷練下來，我懂得：就算有人犯錯，不重要的，也就算了，但是有些事情是非講不可。 問：你有沒有比較喜歡現在的自己？ 答：沒有，我比較喜歡年輕的自己。以前，情緒強烈，會很高興、很生氣的。現在會取中庸之道，很高興也不至於、很難過也不至於。 真的不要太極端。以前CEFIRO賣得好，上台大哭啊，一定要痛哭流涕啊，但假設這次「納智捷」賣得好，我也沒有必要在台上痛哭，「There is always tomorrow.」人生還有很多場戰爭。不要把事情看得太極端。 問：你過去有收藏名錶與名車的習慣，現在呢？ 答：我早就不收藏。這種東西只是好玩而已，收藏東西是收藏不完，而且會傾家蕩產，只能小小玩一下。 思念〉生命中最重要的女人 問：你母親過世一年了，對你有什麼影響？ 答：我每天都在想她。都希望她回來看我，但我只夢到她一次，夢中她從窗外走過來，我說「媽，你回來了！」結果她說，「經國先生跟我說什麼……」我就醒了，我當時心裡還想，「那麼Serious（嚴肅）。」 問：你最懷念母親什麼？ 答：她罵我吧。現在沒有人罵我了。現在只好讓讓陳總（陳國榮總經理）兼了吳舜文董事長罵我的責任了。我老婆、女兒也一起罵我。我對女兒有「特定利用價值」，一個她想吃冰淇淋、一個她想要我開車載她出去，一個就是陪她游泳。 問：你會不會覺得，同樣是接班二代，你的使命比別人沉重許多？別人只要把生意做好就好了，你還肩負打造汽車的民族使命？ 答：也不要這樣想。人活在世界上總要刺激一點，搞些民族使命也挺好的。何況現在是「和平崛起」時代，大家都是把機會結合知識、創新，來為自己的產業發展，我的責任就是沉潛，多看點書，逼他們趕快去衝市場。 問：23年前「飛羚101」汽車，辦了一個轟動的全民命名活動，為什麼這次沒有辦呢？ 答：我的個性和我媽媽不一樣。她喜歡這種大活動，我不喜歡，其實我很不喜歡接受採訪。因為你們總是問我很多問題，我總是不知道到底要吹牛好？還是含蓄好？到底是「儒家思想」好？還是「批孔揚秦」好？我不太喜歡講未來，比較喜歡先把自己事情做好，再去看歷史比較好。因為歷史是可以證明的。 談未來，我會很不舒服。因為還沒有做出來就去講，我覺得很「show off」（炫耀），而且，事實上是，未來我都還沒有做出來，我要怎麼講？我的個性，希望做好了再說。我又不是江湖術士。總不能拿個塔羅牌告訴你？這大概是我個性上的瑕疵。