通路霸業

曾文祺談《通路霸業》兩則
什麼樣的人能成為“最後的贏家（last winner）”？通路商找通路品牌的原則在哪裡？何謂聯強成就霸業“三個串在一起的圓圈”？兼容機與品牌機之間的產業發展路徑如何被扭轉

ChinaByte / 曾文祺

什麼樣的人能成為“最後的贏家（last winner）”？通路商找通路品牌的原則在哪裡？何謂聯強成就霸業“三個串在一起的圓圈”？兼容機與品牌機之間的產業發展路徑如何被扭轉？進入“Michael 讀書”本期回顧主題——Michael 談《通路霸業》。 Michael談《通路霸業》之一 與“Last Winner”的完美組合 《通路霸業》這本書人們期待良久，終於出來了，通讀這本書，最重要的就是要看到一點，什麼樣的人，什麼樣的公司，能夠成為“last winner”——“最後的贏家”，我所尊敬的聯強國際的杜書伍先生正是這樣的人，他到底憑藉哪幾個制勝點，達到這個境界？如果你體會夠深，那麼通路當中一個最後贏家的清晰、完整的形象，就會映在你的頭腦之中。 而聯強國際最關鍵的一些制勝點，我是在八年前與他們公司合作的過程中就已經深有體悟了，在這裏與大家分享一二。 找原廠要價保是做通路的恥辱 那是在八年前，1994年的時候，我當時在台灣明基公司操盤做全球的CD-ROM，但更多的是面對台灣的市場。一開始我們都是交給集團公司台灣區總經銷宏基科技來做，似乎這是一件順理成章、大家從來都不會質疑的事情，況且它在通路這一塊，當時也的確做到了台灣最大的規模，這樣宏科自然而然就成為我們的獨家代理。 因為CD-ROM最先推出的時候，價格大約在100美金左右，然而很快，CD-ROM的速度就從一倍速變成兩倍速，兩倍速變成四倍速、六倍速、八倍速、十二倍速，在它的運轉速率快速提升的過程中，價格就一直往下跌，一、兩年之內那種“改朝換代”的景象真可謂驚心動魄，對於我這個操盤的人來說，感覺真有點像是在操期貨的盤。 驚險並不可怕，可是獨家代理商宏科這邊問題就來了，每次我們的光碟機在改朝換代—從兩倍變四倍、四倍變八倍的時候，因為進步了一個機種，就會導致它通路裏的貨被燙到，也就是說會塞住。 塞住以後，它就“理所當然”地回來要求我們給價格保護、給補貼，因為事實上，價保是通路上比較常見的現象，像英特爾也常常做這樣的價保。結果，在兩年之內他就向我們要求了三次價格保護。 我當時就感覺到，似乎宏科的通路不太對。可是我的主管是從那邊出來的，帶有比較深的宏基情結，所以給宏科獨家的念頭很濃，難以撼動。而我不是從宏基出來的，所以沒有情感上的包袱。但我當時只是覺得不太對，究竟哪裡不對，也不太清楚，所以就想瞭解一下其他通路公司的做法，於是就跟聯強搭上了線。 那時候聯強還不大，只有不到宏科一半的營業額。我在跟聯強當初做光碟機的人聊了一次之後，感覺他講的一些觀念與我的非常契合，因為他的那些觀念是站在廠商的立場想的。 他講到，杜書伍先生經常在公司裏向他們傳播一個重要觀念：到原廠那邊要求價保是做經銷商的恥辱，是經營一個通路公司的恥辱，因為這代表你對於通路的掌控能力很低。 通路公司本來就應該效率非常高，速度比別人跑得快，對於從終端反饋回來的市場需求的把握能力比別人快，所以買進和賣出這個機制也應該做得非常好，為什麼還會被塞住？為什麼還要向別人要價保呢？我一聽就覺得講到點子上了，因為如果你要去跟別人要價保，就等於在把公司的缺點掩蓋住。 這樣，聯強帶給我很正確的觀念。我知道聯強是一個很正確的公司，而宏科做通路的方法則不太正確，如果單純通路跟通路來競爭的話，聯強一定比宏科強很多。於是我打算把CD-ROM轉給聯強來做。可是那時候，我的主管很在乎整個集團表面的和諧，也就是只能給宏科做，所以我們一直不敢跟聯強合作。 機會終於來了。一次，我的主管正好出差在外，公司總經理李焜耀來檢查我們光碟機的工作，我就在會議上跟李焜耀講，跟原先那家代理商做是不太對的，每一次卡住了就要價保，然後量也上不去。李焜耀聽了以後，明確表示可以跟聯強合作。 結果證明我的判斷正確，光碟機在短短三個月內就做到宏科的三倍。 通路商找通路品牌是找品質最好的 後來我去了顯示器的部門，發現那時我們的顯示器也想讓聯強來代理，之前是由另一家公司代理，做得不是太好。但他們跟聯強談了很久都沒談成功。 那時我們的顯示器是在馬來西亞生產，前面的人，每一次跟聯強都談到以整個貨櫃為主的出貨方式，要求對方給出forecast（預估），我接手後，也去找聯強談，結果，談完兩個星期之後就開始出貨了。 因為我從前面做光碟機的時候，從聯強身上學到，站在對方的立場想問題，就像他不要求我們價保一樣，我們也不要求他報forecast，只要你幫我們出就好了，forecast你不用管，我幫你來備貨。 三個月之後，雙方合作得比較成熟了，自然也就可以能夠作出forecast了，再過了半年之後，我們的出貨量達到了七八千台。 其實我的方法就是：第一，讓對方在沒有任何心理負擔的情況下開始與我們合作，這對我以後的操盤起到了很大的幫助；第二，我到聯強負責維修的售後服務工廠去參觀，發現他原來的那家供應商，雖然價格低，可是返修率很高，那時差不多月返修率都有達到2~3個點。 於是我就跟他們的銷售主管聊天，說你買東西，不能只看採購成本，還應該看總體銷售成本，很可能返修率的逆流成本會使你總體成本變得更高。對方就這樣被我說服。 所以通路商找通路品牌不一定是找價格最低的，而是找品質最好的。從這個例子也教會我一點，在買賣之間，並不是說買方永遠都是高高在上，其實買賣雙方是一個相互合作的概念，買方更希望從最專業的，提供綜合服務最好的廠家進貨，甚至我貴一點賣給他，他還會來感謝我。 這樣，我們跟聯強合作了一段時期後，發現彼此幾乎是一個完美的組合，一個是很專業的原廠，一個是很有理念的通路商。這樣完美的組合之後，一下子使明基的顯示器在兩三個月內成長為台灣的前三大品牌之一。 而成為“last winner”的觀念，正是這本書最重要的要表達的觀念，它來自最優秀的產業界前輩——杜書伍先生。 整個聯強是像不停馳的驛馬，一直進步進步。我相信它的未來一定能夠走向全世界。 Michael談《通路霸業》之二 聯強如何成就霸業 《通路霸業》這本書非常精彩，很多做生意的觀念，做事的觀念，做人的價值觀念，都講得非常透徹。透過這本書，你也可以清楚地知道，他這個通路最強的地方在哪裡，杜書伍先生究竟抓到哪一些制勝點，讓他一開始就注定成為last winner。 三個串在一起的圓圈 杜書伍成就通路霸業的關鍵，是他為聯強的通路畫了三個串在一起的圓圈。 第一個是店面覆蓋率（coverage），聯強與其他通路公司最大的不同，是它一家公司可以覆蓋到一萬多家零售店面，在擴大coverage的過程中，它逐漸將以往的一些大代理去掉，然後直接做店面這一層。 它的整個結構就是由公司直接到店面，然後店面直接到終端用戶，導致它到終端用戶的距離最短，所以效率很高。這樣，它在結構上就顯然贏過了宏科，台灣島這麼小，可是宏科還是有兩層的分銷，而聯強是一下子到店面。 儘管去掉了中間的分銷商，但是聯強並不要求暴利，它認為暴利對於通路公司來講，不是健康的，所以它強調只賺自己該賺的錢，比如說只賺五個點、七個點，將物流的成本、倉庫的成本和返修售後服務的成本去除之後，獲得一個不高的利潤率，它的利潤要求非常合理。 它的利潤要求是競爭的一個非常有效的利器。因為杜書伍將這些關鍵點看得非常透，所以他就會贏。 第二是它的物流體系。整個物流體系成本最低，效率最高。因為它要運送一萬家，所以它的物流體系很複雜，也很龐大，一開始它也經歷了高成本運送的時期，因為只有這樣，才使它做到半天之內準確送貨； 一天補貨兩次的服務標準和承諾，得以大幅度降低經銷商的安全庫存，出貨量隨之增大，加上內部的MIS電腦管理系統的完善，使得這個複雜的物流體系成為成本低，效率高，準確度高，服務很好的一個系統，這個也很關鍵。聯強的發貨倉庫是它的一個秘密武器，也是它的核心競爭力之一。 第三是它的維修能力。它維修得非常快，在手機領域，聯強提出了“30分鐘維修”的承諾，而這在備貨上是一個很大的難題，但聯強的達成率很高，所以原廠很高興，客戶也滿意。 這其中MIS電腦管理系統起了很大作用，是它的重中之重，使它每天都能統計二十幾個維修點，所有機種備貨的消耗量，然後及時補貨，這是其價值所在。 你只要明白了這三個圓圈就大致掌握了聯強制勝的核心。正因為聯強架構了這麼一個體系，所以在小小的台灣，儘管PC全年的銷售量只有一百多萬台（大陸已有一千多萬了），可是它的營業額居然可以做到一百多億人民幣。它利用這個體系在通訊領域做手機，短短兩年之內，就把手機通路做到了第一名的霸主地位，給震旦通訊非常大的壓力。 扭轉產業發展路徑 因為聯強這種公司的存在，對產業還產生了一個巨大的影響力。 在前一段時期，品牌機價格一直往下蕩，而在人們的頭腦中，似乎品牌機的售後服務“先天”就好過兼容機，“先天”就比較注重口碑，注重後勤資源這種東西。所以，“兼容機遲早要被取代”漸漸成為一種潮流觀點。 品牌機其實是分為兩大部分，一部分是品牌機的銷售，做品牌，做marketing；另外是品牌機的製造、物流、售後服務。品牌機是把這兩部分放在一起做。 可是，聯強做通路的時候，它的前面是一大堆化整為零的兼容機，那它就幫兼容機做掉最複雜的一塊，最需要經濟規模的一塊，也就是兼容機通常最欠缺的一塊，比如物流和售後服務。 在品牌機的“先天”價值－售後服務上，它可以做得一樣好，甚至於比品牌機服務的速度更快。 所以因為有聯強的存在，才有兼容機的持續存在，否則兼容機真會被品牌機在後端資源這一塊幹掉。當品牌機的三包政策一出來，如果沒有幾個很強的通路公司在運作，兼容機怎麼實現三包？ 可是現在兼容機就可以做到三包，因為它的每一個零部件都可以維修。如今，聯強一個公司就在台灣撐起了所有兼容機市場的發展，占到了50％，而原先的大品牌還沒有占到20％。 未來在中國，品牌機贏還是兼容機贏，關鍵不是在品牌機也不是在兼容機，而是對於通路強項的控制。書中有一個章節在專門討論這個問題。 聯強已經被公認為一個有品牌的通路商，同時它也推動了兼容機市場日益走向規模化和品牌化。現在聯強讓Windows和Intel除了支援品牌機以外，也支援兼容機，所以Windows和Intel都不做合裝了，而如果Windows和Intel不支援兼容機的話，那兼容機恐怕就真的沒有了。 由於聯強這種通路公司的品牌化，使得原先人們預想的產業發展路徑被改變了，消費者逐漸建立起這種認識：我從聯強買兼容機，看到聯強的商標在上面，並且有售後服務的承諾，有三包的承諾，就讓我很放心，表明有問題我就一定能找到它來維修，因為它是有品牌的通路商。 整個聯強是像不停馳的驛馬，一直進步進步。我相信它的未來一定能夠走向全世界。它在美國已經買了通路，在澳洲和泰國也有經營通路，在台灣、大陸內地也都有通路。 杜書伍先生有一個讓我很佩服的地方。他是從神通集團出來的（神通集團是台灣最早做電腦的大公司之一），彼此之間都有瑜亮情結。可是杜書伍從神通出來之後，在經營它的通路公司時，他很清楚地對公司裏面的員工講，我們是通路公司，不是神通公司，所以神通做的東西如果不好，你有權拒絕它，他這個命令一直執行到現在。 正是因為他從一而終地貫徹正確的經營理念，才有了今日的聯強。 【文稿來源：ChinaByte授權，武陵客代理】

資料來源 摘自:全球華文行銷知識庫

資料來源 :1758網誌

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