金梅央十年打造店數超越星巴克的連鎖集團台灣媳婦譜出大陸餐飲王國傳奇
撰文者：韓斌
兩岸咖啡在大陸四百家店，一天可賣出兩萬客牛排、六萬杯咖啡，商界都說，沒有金梅央，兩岸咖啡不會有今天的成績。究竟她是如何在競爭激烈的市場，創造領先品牌的餐飲事業？
金梅央不止執行力超強，儼然是自家品牌代言人。（攝影者．裴永宅）
四月十日的午後，在總統大選後兩岸關係一派和諧的氣氛中，店名上占了點便宜的「兩岸咖啡」也搭上了順風車，與高盛、華生資本（由前中華開發工銀董事長胡定吾創辦）的戰略投資合作，在杭州西湖烈日驕陽下展開。後者，出資三千萬美元買下兩岸咖啡約二○％的股權，成為兩岸咖啡第二大股東。
簽約會上，只見一個酷似何麗玲的女子，在台上台下穿梭，但仔細一看，面貌、氣質都很相像，但是多出了一股大陸企業負責人走遍大江南北、看遍雲起雲落的篤定氣韻。這位「台灣媳婦」金梅央，目前的身分是兩岸咖啡連鎖店集團的總裁，她的先生楊進發是公司董事長，簽約儀式的會場上，國民黨榮譽主席連戰之子連勝文、高盛亞洲區董事總經理張奕、華生資本總經理林宗聖也成為焦點。
小販起家的創業傳奇 政商人脈橫跨兩岸
簽約發布會快要開始的時候，金梅央找了一個最靠邊的位置坐下，急得浙江省政協官員趕忙跑過去，把金梅央拉到台中央，嘴裡還說著，「這哪裡是妳坐的地方？」的確，兩岸咖啡走到今天這步規模，開店數超過星巴克，從大陸最大的小商品集散地——義烏擺地攤、當小販起家的金梅央，的確是大陸咖啡西餐王國傳奇中最重要的靈魂人物。
除了人長得像，何麗玲還真的和她結成乾姊妹。前年金梅央請到何麗玲入股出任兩岸咖啡董事長，何麗玲對著金梅央說：「好姊妹，有妳我就放心了。」大陸第一大網路企業阿里巴巴董事長馬雲，則與她是同為杭州人的老鄉好朋友。金梅央是最早一批畢業於中國第四大高校——浙江大學工商管理專業的高才生，身為「台灣媳婦」又可說是現代「浙商」形象代言人。既是台商，又讓浙商當她是「自己人」，兩種角色讓她可以融通兩岸。
擁有一百家直營店及約三百家加盟店的兩岸咖啡，在大陸餐飲業門市數，已超越星巴克兩百三十家門市規模，成為大陸咖啡領域最重要的通路之一。二○○七年，兩岸咖啡營收超過人民幣兩億元（約合新台幣八億元）。兩岸咖啡董事長特助李國彥說，如按每家門市平均每天三百個客人、二分之一吃西餐計算，兩岸咖啡一天至少賣出兩萬客牛排、六萬杯咖啡。
二○○六年，金梅央請到何麗玲幫忙打響「兩岸咖啡、西餐專家」品牌。新聞發布會現場，何麗玲與金梅央排排坐，鎂光燈閃爍間，一旁的台灣記者們都在打聽，「她怎麼跟何麗玲這麼神似，她是誰？」
兩年後，不想要高調出場的金梅央，始終還是堅持自己為人處事的想法，她說想要「高調做事，低調做人」，她還懇請記者下筆含蓄。她說：「一個女人，做事不容易。你多談兩岸咖啡未來就好，不要多提我個人。」
臨盆前夕還在搬貨卸貨 生完一天就在病房裡談生意
出生在杭州的金梅央，與先生楊進發一同創業的十六年中，金梅央為楊家生下五個兒子。每生下一個寶寶，總伴隨著事業的進一步成長。生第一個寶寶時，當時夫妻倆在經營拉鏈生意，有一天，金梅央還在自己的貨車上卸貨，突然「肚子裡面破水了」，她才對著老公說：「我快撐不住了。」生下寶寶的第二天，金梅央就拿著計算機在病房裡面談生意了。接受中央電視台採訪時，楊進發感動的說：「只有我太太會這樣。」
在生第二個孩子時，金梅央從生意場上下來，跑到醫院，醫生驚訝的說：「已經開四指了。快生出來了。」這樣一個敢拚的女人，讓楊進發和金梅央這對兩岸夫妻，與普通台商大陸夫妻組合不同，金梅央堅強的生意人性格，讓他們兩人更像是一對「生意夥伴」。很多台商評價，如果沒有金梅央，兩岸咖啡應不會有現在一半的成功。
一九八八年，金梅央大學畢業後的第一件事，就是推掉國家分配一份在杭州市工商局的工作。在當時，杭州工商局的工作就是別人眼中的「金飯碗」。男孩子性格的金梅央，卻更願意跑到大陸最大的小商品集散地——義烏擺地攤、當小販，理由卻是她覺得生活不能過得太安逸。
林宗聖認為，楊進發和金梅央非常互補。做為董事長，楊進發看大局，他敢於大膽在景氣低迷時進入市場。而總裁角色的金梅央，則是執行力超強的女性，對於丈夫的決定，她是不打任何折扣的執行。
以置產策略省下鉅額店租 奠定兩岸咖啡致勝關鍵
金梅央為兩岸咖啡打下最關鍵的財富是，十年累積下來的自有物業（出資買斷的地產物業）及許多簽約長達十年至二十年的租賃契約。在兩岸咖啡總計一百家直營店中，三分之一商業地產為自有物業。一幢位於杭州南山區的老洋房式物業，當初從南山區政府招標購入時，價值人民幣四千萬元，如今價值已超過人民幣一億二千萬元（約合新台幣五億元），三年內增值了兩倍。在重慶，當時購入時，價值人民幣一千萬元的房地產物業，現價已超過人民幣五千萬元，也在短短三年間上漲了四倍。類似杭州南山、重慶等地的自有物業，在兩岸咖啡、楊家，他們至少還有三十幢左右。
能夠談到好的購買及租賃條件，還不光是土地增值的問題，更是關係到連鎖行業生死存亡。二○○三年開始，大陸房地產開始走一波大多頭行情，租金、房價翻了好幾番，各地房價平均漲幅至少三倍以上。一些原先賺錢的咖啡廳、西餐廳，都因為物業租金上漲變得無利可圖，很多類似兩岸咖啡的餐飲店，更是有四分之三因為負擔不起高額房租，面臨關門的命運。
台商南京一九一二商業街策畫人之一的吳仁淼說，「不要講拿到好的條件，就是可以簽一個長租約都是非常的難，一般物業都是租三、五年的契約。」
兩岸咖啡的根基，就是在金梅央跑遍全中國，一家家店談下來的成績。創業之初，她每天睡不到三、四小時，因為她知道，連鎖店的命脈就是源源不絕的店面，簽得快、簽得早、簽得便宜是致勝關鍵，這也是讓金梅央和楊進發可以規避這一波租金漲潮風險的原因。「一家店如果年租金省下十萬，一百家店一年就是一千萬，省一分錢就是賺一分錢。」金梅央說。
打造中央廚房和標準流程 早一步「養市場」立於不敗
二○○三年，SARS讓所有同業都生意慘澹。兩岸咖啡的營收卻反而成長了三％，關鍵因素是他們比同業更徹底打造中央廚房系統，藉著統一品質和規格，提高作業效率。雖然，一般中央廚房並非完全不能複製，但是，兩岸咖啡管理層確定了一個類似明朝初年，朱升向明太祖朱元璋提出的建議，楊進發的四弟、上海兩岸咖啡公司總經理楊進吉說，這個策略就是「廣積糧、高築牆、緩稱王」。
元朝末年，群雄四起，江南地區陳友諒、張士誠、朱元璋三雄稱霸。朱元璋不是實力最強的人馬，最終卻問鼎中原。朱升總結漢高祖劉邦成功之計是關鍵，這就是「廣積糧、高築牆、緩稱王」，特別「緩稱王」是其中關鍵的關鍵。朱升建言，朱元璋不要把想當皇帝的想法說出來，避免元朝矛頭指過來，而當時實力最強的陳友諒就是因為過早稱王，受到朝廷和各路諸侯正面打擊，拖累了事業發展，最終成就了朱元璋的大明帝國。
「廣積糧、高築牆」在於建立長達十年、二十年的店面租約，先在成本控制上立於不敗之地，再加上建立高標準的作業流程，讓對手不易超越。「緩稱王」則是一種心理戰略，是一種低調行事、扎穩根基、匍匐前進、慢慢崛起。
兩岸咖啡脫胎於「上島咖啡」模式，楊進發是「上島咖啡」八大台商股東之一，上島分家時八大股東畫省而治，形勢類似於當時元末明初的諸侯稱霸局面。
金梅央和楊進發另創「兩岸咖啡」後，金梅央並不急著擴張，反而先做一些打基礎的事。在二○○三年前後，很多咖啡廳的同業開始大量開放加盟連鎖，一些同業都號稱擁有千店以上規模，而兩岸咖啡到如今都只有四百家店。
在SARS肆虐前後，金梅央開始籌辦兩岸咖啡培訓學校和中央廚房，培訓學校培育「三長」，即店長、吧台長、廚師長，為此後的開放加盟輸出「三長」做準備，並維繫標準化作業流程。中央廚房則為兩岸咖啡殺入全國市場做了準備，主攻咖啡豆、牛肉等主要產品物流配送。
另一方面，主動積累自有物業和長期租賃物業。林宗聖認為，「他們是會養市場的人。」兩岸咖啡提前三年進入重慶、武漢等同業還沒有注意的市場，抓住中心城市集中開店，當景氣起來時，競爭對手一到那裡就發現，兩岸咖啡已經成為第一品牌了。
細節管理也不馬虎 親自示範怎麼刷馬桶
打開江山，金梅央當仁不讓，回到店裡面的細節管理，她也不放鬆。金梅央堅持用五星級酒店標準打造衛生水準，她讓衛生阿姨必須維持二十四小時戰備的狀態，尤其是一般同業最容易忽略的死角——洗手間，顧客從男廁所一走出來，衛生阿姨就要馬上進去洗刷。
有一次，金梅央視察一家門市的廁所清潔，看到清潔廁所的阿姨馬馬虎虎的清潔馬桶，馬桶裡面污漬還在。金梅央也不再說什麼，直接一把搶過刷子自己刷馬桶，直到所有污漬按照規定的流程都刷完，金梅央才把刷子交給清潔阿姨，大聲的說：「看！馬桶就是這樣刷的！」
金梅央的角色，能粗、能細，既是台商身分，又是浙江姑娘，還能是「台灣媳婦」。在注重政府關係的大陸，回饋的角色金梅央自然也不會忽略，主動花錢幫政府投資基礎設施，以兩岸咖啡位於西湖的旗艦店為例，西湖邊的人行交通隧道，花了人民幣五百萬元鋪起來的，這讓杭州當地政府上下都對她很喜歡。
今年三月，金梅央與臺北一○一大樓談合作，要租下一○一大樓風景、挑高最好的八十六樓，年租金出手就是一年新台幣二千五百萬元，準備要開一家全球最高的西餐廳。做為台灣媳婦的金梅央，未來想要在台北爭世界第一。
＊金梅央小檔案
出生：1966年
學歷：浙江大學EMBA
經歷：大學畢業後第一天開始創業至今
現職：兩岸咖啡連鎖店集團總裁
2009年11月19日 星期四
燦坤明起4天 封館特賣2009-11-19
燦坤明起4天 封館特賣
2009-11-19 中國時報 馮景青／台北報導
▲燦坤3C全省307家門市會員招待會，推出多項特惠商品，預料將會吸引大批消費者選購，營業額目標高達16億元。
放大
影音》3C年度最殺 液晶電視買一送一
全台第一大3C通路燦坤針對450萬會員，明（20）日起到23日一連4天舉辦封館招待會，節能液晶電視、桌上型電腦、筆記型電腦、變頻冰箱、變頻洗衣機、變頻冷暖空調等商品，統統祭出超低價還掛保證，買貴主動退差價。燦坤3C指出，這次會招業績目標4天16億元。
■SONY 40吋液晶電視88折
燦坤3C全省307家門市同步進行會員獨享的封館會員特典，主打燦坤獨賣的SONY 40吋高畫質液晶電視，首次下殺88折，市價4萬2900元、會員特價3萬7900元。2009年新機種BenQ 42吋高畫質液晶顯示器，120HZ動態影像、不到3萬元。
此外，ASUS效能筆記型電腦，雙核心、512MB獨顯加上500G大硬碟，低於2萬元。acer Aspire One AOD150-1BWC小筆電，擁有Intel AtomN280處理器，可說是10吋中最暢銷機種，破天荒低於1萬元價格；acer All In One電腦，18.5吋螢幕、內建薄型DVD燒錄器與讀卡機，直降66折9999元買得到。
■買PSP送原廠主機包
宅娛樂威力持續發燒，燦坤推出凡購買PSP全系列機種，加贈原廠保護貼與主機包。外出玩耍最怕迷路，Mio 4.3吋衛星導航系統，不到5千元。再忙也要用影像記錄美好回憶，Panasonic HS20 80G高畫質硬碟攝影機，擁有16倍光學變焦、新iA超智慧模式，3萬元有找，再加送原廠燒錄放影機與iPod Shuffle 2G。市價3萬1900元的Apple Macbook MC240 ，13.3寬螢幕首度下殺5000元，限量300台，並可用999元加購市價1800元的圓剛MAC數位棒。
燦坤3C表示，從今年百貨公司周年慶業績創下歷史新高的成果預估，燦坤3C這次會員活動預估四天就可銷售1.5萬台電視。因單價相對提高的關係，將會挹注4億元以上的業績。
此外燦坤3C還製作「台灣加油慈善精美年曆組」義賣，以台灣山岳與特有水果為主題，義賣所得全數捐給台中縣私立信望愛智能發展中心、第一社會福利基金會與天主教台南縣私立蘆葦啟智中心，每份義賣價99元，限量3萬份，預估義賣所得將有300萬元。
2009-11-19 中國時報 馮景青／台北報導
▲燦坤3C全省307家門市會員招待會，推出多項特惠商品，預料將會吸引大批消費者選購，營業額目標高達16億元。
放大
影音》3C年度最殺 液晶電視買一送一
全台第一大3C通路燦坤針對450萬會員，明（20）日起到23日一連4天舉辦封館招待會，節能液晶電視、桌上型電腦、筆記型電腦、變頻冰箱、變頻洗衣機、變頻冷暖空調等商品，統統祭出超低價還掛保證，買貴主動退差價。燦坤3C指出，這次會招業績目標4天16億元。
■SONY 40吋液晶電視88折
燦坤3C全省307家門市同步進行會員獨享的封館會員特典，主打燦坤獨賣的SONY 40吋高畫質液晶電視，首次下殺88折，市價4萬2900元、會員特價3萬7900元。2009年新機種BenQ 42吋高畫質液晶顯示器，120HZ動態影像、不到3萬元。
此外，ASUS效能筆記型電腦，雙核心、512MB獨顯加上500G大硬碟，低於2萬元。acer Aspire One AOD150-1BWC小筆電，擁有Intel AtomN280處理器，可說是10吋中最暢銷機種，破天荒低於1萬元價格；acer All In One電腦，18.5吋螢幕、內建薄型DVD燒錄器與讀卡機，直降66折9999元買得到。
■買PSP送原廠主機包
宅娛樂威力持續發燒，燦坤推出凡購買PSP全系列機種，加贈原廠保護貼與主機包。外出玩耍最怕迷路，Mio 4.3吋衛星導航系統，不到5千元。再忙也要用影像記錄美好回憶，Panasonic HS20 80G高畫質硬碟攝影機，擁有16倍光學變焦、新iA超智慧模式，3萬元有找，再加送原廠燒錄放影機與iPod Shuffle 2G。市價3萬1900元的Apple Macbook MC240 ，13.3寬螢幕首度下殺5000元，限量300台，並可用999元加購市價1800元的圓剛MAC數位棒。
燦坤3C表示，從今年百貨公司周年慶業績創下歷史新高的成果預估，燦坤3C這次會員活動預估四天就可銷售1.5萬台電視。因單價相對提高的關係，將會挹注4億元以上的業績。
此外燦坤3C還製作「台灣加油慈善精美年曆組」義賣，以台灣山岳與特有水果為主題，義賣所得全數捐給台中縣私立信望愛智能發展中心、第一社會福利基金會與天主教台南縣私立蘆葦啟智中心，每份義賣價99元，限量3萬份，預估義賣所得將有300萬元。
通路霸業
曾文祺談《通路霸業》兩則
什麼樣的人能成為“最後的贏家（last winner）”？通路商找通路品牌的原則在哪裡？何謂聯強成就霸業“三個串在一起的圓圈”？兼容機與品牌機之間的產業發展路徑如何被扭轉
ChinaByte / 曾文祺
什麼樣的人能成為“最後的贏家（last winner）”？通路商找通路品牌的原則在哪裡？何謂聯強成就霸業“三個串在一起的圓圈”？兼容機與品牌機之間的產業發展路徑如何被扭轉？進入“Michael 讀書”本期回顧主題——Michael 談《通路霸業》。 Michael談《通路霸業》之一 與“Last Winner”的完美組合 《通路霸業》這本書人們期待良久，終於出來了，通讀這本書，最重要的就是要看到一點，什麼樣的人，什麼樣的公司，能夠成為“last winner”——“最後的贏家”，我所尊敬的聯強國際的杜書伍先生正是這樣的人，他到底憑藉哪幾個制勝點，達到這個境界？如果你體會夠深，那麼通路當中一個最後贏家的清晰、完整的形象，就會映在你的頭腦之中。 而聯強國際最關鍵的一些制勝點，我是在八年前與他們公司合作的過程中就已經深有體悟了，在這裏與大家分享一二。 找原廠要價保是做通路的恥辱 那是在八年前，1994年的時候，我當時在台灣明基公司操盤做全球的CD-ROM，但更多的是面對台灣的市場。一開始我們都是交給集團公司台灣區總經銷宏基科技來做，似乎這是一件順理成章、大家從來都不會質疑的事情，況且它在通路這一塊，當時也的確做到了台灣最大的規模，這樣宏科自然而然就成為我們的獨家代理。 因為CD-ROM最先推出的時候，價格大約在100美金左右，然而很快，CD-ROM的速度就從一倍速變成兩倍速，兩倍速變成四倍速、六倍速、八倍速、十二倍速，在它的運轉速率快速提升的過程中，價格就一直往下跌，一、兩年之內那種“改朝換代”的景象真可謂驚心動魄，對於我這個操盤的人來說，感覺真有點像是在操期貨的盤。 驚險並不可怕，可是獨家代理商宏科這邊問題就來了，每次我們的光碟機在改朝換代—從兩倍變四倍、四倍變八倍的時候，因為進步了一個機種，就會導致它通路裏的貨被燙到，也就是說會塞住。 塞住以後，它就“理所當然”地回來要求我們給價格保護、給補貼，因為事實上，價保是通路上比較常見的現象，像英特爾也常常做這樣的價保。結果，在兩年之內他就向我們要求了三次價格保護。 我當時就感覺到，似乎宏科的通路不太對。可是我的主管是從那邊出來的，帶有比較深的宏基情結，所以給宏科獨家的念頭很濃，難以撼動。而我不是從宏基出來的，所以沒有情感上的包袱。但我當時只是覺得不太對，究竟哪裡不對，也不太清楚，所以就想瞭解一下其他通路公司的做法，於是就跟聯強搭上了線。 那時候聯強還不大，只有不到宏科一半的營業額。我在跟聯強當初做光碟機的人聊了一次之後，感覺他講的一些觀念與我的非常契合，因為他的那些觀念是站在廠商的立場想的。 他講到，杜書伍先生經常在公司裏向他們傳播一個重要觀念：到原廠那邊要求價保是做經銷商的恥辱，是經營一個通路公司的恥辱，因為這代表你對於通路的掌控能力很低。 通路公司本來就應該效率非常高，速度比別人跑得快，對於從終端反饋回來的市場需求的把握能力比別人快，所以買進和賣出這個機制也應該做得非常好，為什麼還會被塞住？為什麼還要向別人要價保呢？我一聽就覺得講到點子上了，因為如果你要去跟別人要價保，就等於在把公司的缺點掩蓋住。 這樣，聯強帶給我很正確的觀念。我知道聯強是一個很正確的公司，而宏科做通路的方法則不太正確，如果單純通路跟通路來競爭的話，聯強一定比宏科強很多。於是我打算把CD-ROM轉給聯強來做。可是那時候，我的主管很在乎整個集團表面的和諧，也就是只能給宏科做，所以我們一直不敢跟聯強合作。 機會終於來了。一次，我的主管正好出差在外，公司總經理李焜耀來檢查我們光碟機的工作，我就在會議上跟李焜耀講，跟原先那家代理商做是不太對的，每一次卡住了就要價保，然後量也上不去。李焜耀聽了以後，明確表示可以跟聯強合作。 結果證明我的判斷正確，光碟機在短短三個月內就做到宏科的三倍。 通路商找通路品牌是找品質最好的 後來我去了顯示器的部門，發現那時我們的顯示器也想讓聯強來代理，之前是由另一家公司代理，做得不是太好。但他們跟聯強談了很久都沒談成功。 那時我們的顯示器是在馬來西亞生產，前面的人，每一次跟聯強都談到以整個貨櫃為主的出貨方式，要求對方給出forecast（預估），我接手後，也去找聯強談，結果，談完兩個星期之後就開始出貨了。 因為我從前面做光碟機的時候，從聯強身上學到，站在對方的立場想問題，就像他不要求我們價保一樣，我們也不要求他報forecast，只要你幫我們出就好了，forecast你不用管，我幫你來備貨。 三個月之後，雙方合作得比較成熟了，自然也就可以能夠作出forecast了，再過了半年之後，我們的出貨量達到了七八千台。 其實我的方法就是：第一，讓對方在沒有任何心理負擔的情況下開始與我們合作，這對我以後的操盤起到了很大的幫助；第二，我到聯強負責維修的售後服務工廠去參觀，發現他原來的那家供應商，雖然價格低，可是返修率很高，那時差不多月返修率都有達到2~3個點。 於是我就跟他們的銷售主管聊天，說你買東西，不能只看採購成本，還應該看總體銷售成本，很可能返修率的逆流成本會使你總體成本變得更高。對方就這樣被我說服。 所以通路商找通路品牌不一定是找價格最低的，而是找品質最好的。從這個例子也教會我一點，在買賣之間，並不是說買方永遠都是高高在上，其實買賣雙方是一個相互合作的概念，買方更希望從最專業的，提供綜合服務最好的廠家進貨，甚至我貴一點賣給他，他還會來感謝我。 這樣，我們跟聯強合作了一段時期後，發現彼此幾乎是一個完美的組合，一個是很專業的原廠，一個是很有理念的通路商。這樣完美的組合之後，一下子使明基的顯示器在兩三個月內成長為台灣的前三大品牌之一。 而成為“last winner”的觀念，正是這本書最重要的要表達的觀念，它來自最優秀的產業界前輩——杜書伍先生。 整個聯強是像不停馳的驛馬，一直進步進步。我相信它的未來一定能夠走向全世界。 Michael談《通路霸業》之二 聯強如何成就霸業 《通路霸業》這本書非常精彩，很多做生意的觀念，做事的觀念，做人的價值觀念，都講得非常透徹。透過這本書，你也可以清楚地知道，他這個通路最強的地方在哪裡，杜書伍先生究竟抓到哪一些制勝點，讓他一開始就注定成為last winner。 三個串在一起的圓圈 杜書伍成就通路霸業的關鍵，是他為聯強的通路畫了三個串在一起的圓圈。 第一個是店面覆蓋率（coverage），聯強與其他通路公司最大的不同，是它一家公司可以覆蓋到一萬多家零售店面，在擴大coverage的過程中，它逐漸將以往的一些大代理去掉，然後直接做店面這一層。 它的整個結構就是由公司直接到店面，然後店面直接到終端用戶，導致它到終端用戶的距離最短，所以效率很高。這樣，它在結構上就顯然贏過了宏科，台灣島這麼小，可是宏科還是有兩層的分銷，而聯強是一下子到店面。 儘管去掉了中間的分銷商，但是聯強並不要求暴利，它認為暴利對於通路公司來講，不是健康的，所以它強調只賺自己該賺的錢，比如說只賺五個點、七個點，將物流的成本、倉庫的成本和返修售後服務的成本去除之後，獲得一個不高的利潤率，它的利潤要求非常合理。 它的利潤要求是競爭的一個非常有效的利器。因為杜書伍將這些關鍵點看得非常透，所以他就會贏。 第二是它的物流體系。整個物流體系成本最低，效率最高。因為它要運送一萬家，所以它的物流體系很複雜，也很龐大，一開始它也經歷了高成本運送的時期，因為只有這樣，才使它做到半天之內準確送貨； 一天補貨兩次的服務標準和承諾，得以大幅度降低經銷商的安全庫存，出貨量隨之增大，加上內部的MIS電腦管理系統的完善，使得這個複雜的物流體系成為成本低，效率高，準確度高，服務很好的一個系統，這個也很關鍵。聯強的發貨倉庫是它的一個秘密武器，也是它的核心競爭力之一。 第三是它的維修能力。它維修得非常快，在手機領域，聯強提出了“30分鐘維修”的承諾，而這在備貨上是一個很大的難題，但聯強的達成率很高，所以原廠很高興，客戶也滿意。 這其中MIS電腦管理系統起了很大作用，是它的重中之重，使它每天都能統計二十幾個維修點，所有機種備貨的消耗量，然後及時補貨，這是其價值所在。 你只要明白了這三個圓圈就大致掌握了聯強制勝的核心。正因為聯強架構了這麼一個體系，所以在小小的台灣，儘管PC全年的銷售量只有一百多萬台（大陸已有一千多萬了），可是它的營業額居然可以做到一百多億人民幣。它利用這個體系在通訊領域做手機，短短兩年之內，就把手機通路做到了第一名的霸主地位，給震旦通訊非常大的壓力。 扭轉產業發展路徑 因為聯強這種公司的存在，對產業還產生了一個巨大的影響力。 在前一段時期，品牌機價格一直往下蕩，而在人們的頭腦中，似乎品牌機的售後服務“先天”就好過兼容機，“先天”就比較注重口碑，注重後勤資源這種東西。所以，“兼容機遲早要被取代”漸漸成為一種潮流觀點。 品牌機其實是分為兩大部分，一部分是品牌機的銷售，做品牌，做marketing；另外是品牌機的製造、物流、售後服務。品牌機是把這兩部分放在一起做。 可是，聯強做通路的時候，它的前面是一大堆化整為零的兼容機，那它就幫兼容機做掉最複雜的一塊，最需要經濟規模的一塊，也就是兼容機通常最欠缺的一塊，比如物流和售後服務。 在品牌機的“先天”價值－售後服務上，它可以做得一樣好，甚至於比品牌機服務的速度更快。 所以因為有聯強的存在，才有兼容機的持續存在，否則兼容機真會被品牌機在後端資源這一塊幹掉。當品牌機的三包政策一出來，如果沒有幾個很強的通路公司在運作，兼容機怎麼實現三包？ 可是現在兼容機就可以做到三包，因為它的每一個零部件都可以維修。如今，聯強一個公司就在台灣撐起了所有兼容機市場的發展，占到了50％，而原先的大品牌還沒有占到20％。 未來在中國，品牌機贏還是兼容機贏，關鍵不是在品牌機也不是在兼容機，而是對於通路強項的控制。書中有一個章節在專門討論這個問題。 聯強已經被公認為一個有品牌的通路商，同時它也推動了兼容機市場日益走向規模化和品牌化。現在聯強讓Windows和Intel除了支援品牌機以外，也支援兼容機，所以Windows和Intel都不做合裝了，而如果Windows和Intel不支援兼容機的話，那兼容機恐怕就真的沒有了。 由於聯強這種通路公司的品牌化，使得原先人們預想的產業發展路徑被改變了，消費者逐漸建立起這種認識：我從聯強買兼容機，看到聯強的商標在上面，並且有售後服務的承諾，有三包的承諾，就讓我很放心，表明有問題我就一定能找到它來維修，因為它是有品牌的通路商。 整個聯強是像不停馳的驛馬，一直進步進步。我相信它的未來一定能夠走向全世界。它在美國已經買了通路，在澳洲和泰國也有經營通路，在台灣、大陸內地也都有通路。 杜書伍先生有一個讓我很佩服的地方。他是從神通集團出來的（神通集團是台灣最早做電腦的大公司之一），彼此之間都有瑜亮情結。可是杜書伍從神通出來之後，在經營它的通路公司時，他很清楚地對公司裏面的員工講，我們是通路公司，不是神通公司，所以神通做的東西如果不好，你有權拒絕它，他這個命令一直執行到現在。 正是因為他從一而終地貫徹正確的經營理念，才有了今日的聯強。 【文稿來源：ChinaByte授權，武陵客代理】
資料來源 摘自:全球華文行銷知識庫
資料來源 :1758網誌
讀者感受：0 0 0 0 0 留言 (0) | 引用 (0) | 人氣 (22) | 轉寄 《全家都來賽》是名副其實的垃圾比賽 | 主頁 | 挽了1萬人次才抓到竅門
什麼樣的人能成為“最後的贏家（last winner）”？通路商找通路品牌的原則在哪裡？何謂聯強成就霸業“三個串在一起的圓圈”？兼容機與品牌機之間的產業發展路徑如何被扭轉
ChinaByte / 曾文祺
什麼樣的人能成為“最後的贏家（last winner）”？通路商找通路品牌的原則在哪裡？何謂聯強成就霸業“三個串在一起的圓圈”？兼容機與品牌機之間的產業發展路徑如何被扭轉？進入“Michael 讀書”本期回顧主題——Michael 談《通路霸業》。 Michael談《通路霸業》之一 與“Last Winner”的完美組合 《通路霸業》這本書人們期待良久，終於出來了，通讀這本書，最重要的就是要看到一點，什麼樣的人，什麼樣的公司，能夠成為“last winner”——“最後的贏家”，我所尊敬的聯強國際的杜書伍先生正是這樣的人，他到底憑藉哪幾個制勝點，達到這個境界？如果你體會夠深，那麼通路當中一個最後贏家的清晰、完整的形象，就會映在你的頭腦之中。 而聯強國際最關鍵的一些制勝點，我是在八年前與他們公司合作的過程中就已經深有體悟了，在這裏與大家分享一二。 找原廠要價保是做通路的恥辱 那是在八年前，1994年的時候，我當時在台灣明基公司操盤做全球的CD-ROM，但更多的是面對台灣的市場。一開始我們都是交給集團公司台灣區總經銷宏基科技來做，似乎這是一件順理成章、大家從來都不會質疑的事情，況且它在通路這一塊，當時也的確做到了台灣最大的規模，這樣宏科自然而然就成為我們的獨家代理。 因為CD-ROM最先推出的時候，價格大約在100美金左右，然而很快，CD-ROM的速度就從一倍速變成兩倍速，兩倍速變成四倍速、六倍速、八倍速、十二倍速，在它的運轉速率快速提升的過程中，價格就一直往下跌，一、兩年之內那種“改朝換代”的景象真可謂驚心動魄，對於我這個操盤的人來說，感覺真有點像是在操期貨的盤。 驚險並不可怕，可是獨家代理商宏科這邊問題就來了，每次我們的光碟機在改朝換代—從兩倍變四倍、四倍變八倍的時候，因為進步了一個機種，就會導致它通路裏的貨被燙到，也就是說會塞住。 塞住以後，它就“理所當然”地回來要求我們給價格保護、給補貼，因為事實上，價保是通路上比較常見的現象，像英特爾也常常做這樣的價保。結果，在兩年之內他就向我們要求了三次價格保護。 我當時就感覺到，似乎宏科的通路不太對。可是我的主管是從那邊出來的，帶有比較深的宏基情結，所以給宏科獨家的念頭很濃，難以撼動。而我不是從宏基出來的，所以沒有情感上的包袱。但我當時只是覺得不太對，究竟哪裡不對，也不太清楚，所以就想瞭解一下其他通路公司的做法，於是就跟聯強搭上了線。 那時候聯強還不大，只有不到宏科一半的營業額。我在跟聯強當初做光碟機的人聊了一次之後，感覺他講的一些觀念與我的非常契合，因為他的那些觀念是站在廠商的立場想的。 他講到，杜書伍先生經常在公司裏向他們傳播一個重要觀念：到原廠那邊要求價保是做經銷商的恥辱，是經營一個通路公司的恥辱，因為這代表你對於通路的掌控能力很低。 通路公司本來就應該效率非常高，速度比別人跑得快，對於從終端反饋回來的市場需求的把握能力比別人快，所以買進和賣出這個機制也應該做得非常好，為什麼還會被塞住？為什麼還要向別人要價保呢？我一聽就覺得講到點子上了，因為如果你要去跟別人要價保，就等於在把公司的缺點掩蓋住。 這樣，聯強帶給我很正確的觀念。我知道聯強是一個很正確的公司，而宏科做通路的方法則不太正確，如果單純通路跟通路來競爭的話，聯強一定比宏科強很多。於是我打算把CD-ROM轉給聯強來做。可是那時候，我的主管很在乎整個集團表面的和諧，也就是只能給宏科做，所以我們一直不敢跟聯強合作。 機會終於來了。一次，我的主管正好出差在外，公司總經理李焜耀來檢查我們光碟機的工作，我就在會議上跟李焜耀講，跟原先那家代理商做是不太對的，每一次卡住了就要價保，然後量也上不去。李焜耀聽了以後，明確表示可以跟聯強合作。 結果證明我的判斷正確，光碟機在短短三個月內就做到宏科的三倍。 通路商找通路品牌是找品質最好的 後來我去了顯示器的部門，發現那時我們的顯示器也想讓聯強來代理，之前是由另一家公司代理，做得不是太好。但他們跟聯強談了很久都沒談成功。 那時我們的顯示器是在馬來西亞生產，前面的人，每一次跟聯強都談到以整個貨櫃為主的出貨方式，要求對方給出forecast（預估），我接手後，也去找聯強談，結果，談完兩個星期之後就開始出貨了。 因為我從前面做光碟機的時候，從聯強身上學到，站在對方的立場想問題，就像他不要求我們價保一樣，我們也不要求他報forecast，只要你幫我們出就好了，forecast你不用管，我幫你來備貨。 三個月之後，雙方合作得比較成熟了，自然也就可以能夠作出forecast了，再過了半年之後，我們的出貨量達到了七八千台。 其實我的方法就是：第一，讓對方在沒有任何心理負擔的情況下開始與我們合作，這對我以後的操盤起到了很大的幫助；第二，我到聯強負責維修的售後服務工廠去參觀，發現他原來的那家供應商，雖然價格低，可是返修率很高，那時差不多月返修率都有達到2~3個點。 於是我就跟他們的銷售主管聊天，說你買東西，不能只看採購成本，還應該看總體銷售成本，很可能返修率的逆流成本會使你總體成本變得更高。對方就這樣被我說服。 所以通路商找通路品牌不一定是找價格最低的，而是找品質最好的。從這個例子也教會我一點，在買賣之間，並不是說買方永遠都是高高在上，其實買賣雙方是一個相互合作的概念，買方更希望從最專業的，提供綜合服務最好的廠家進貨，甚至我貴一點賣給他，他還會來感謝我。 這樣，我們跟聯強合作了一段時期後，發現彼此幾乎是一個完美的組合，一個是很專業的原廠，一個是很有理念的通路商。這樣完美的組合之後，一下子使明基的顯示器在兩三個月內成長為台灣的前三大品牌之一。 而成為“last winner”的觀念，正是這本書最重要的要表達的觀念，它來自最優秀的產業界前輩——杜書伍先生。 整個聯強是像不停馳的驛馬，一直進步進步。我相信它的未來一定能夠走向全世界。 Michael談《通路霸業》之二 聯強如何成就霸業 《通路霸業》這本書非常精彩，很多做生意的觀念，做事的觀念，做人的價值觀念，都講得非常透徹。透過這本書，你也可以清楚地知道，他這個通路最強的地方在哪裡，杜書伍先生究竟抓到哪一些制勝點，讓他一開始就注定成為last winner。 三個串在一起的圓圈 杜書伍成就通路霸業的關鍵，是他為聯強的通路畫了三個串在一起的圓圈。 第一個是店面覆蓋率（coverage），聯強與其他通路公司最大的不同，是它一家公司可以覆蓋到一萬多家零售店面，在擴大coverage的過程中，它逐漸將以往的一些大代理去掉，然後直接做店面這一層。 它的整個結構就是由公司直接到店面，然後店面直接到終端用戶，導致它到終端用戶的距離最短，所以效率很高。這樣，它在結構上就顯然贏過了宏科，台灣島這麼小，可是宏科還是有兩層的分銷，而聯強是一下子到店面。 儘管去掉了中間的分銷商，但是聯強並不要求暴利，它認為暴利對於通路公司來講，不是健康的，所以它強調只賺自己該賺的錢，比如說只賺五個點、七個點，將物流的成本、倉庫的成本和返修售後服務的成本去除之後，獲得一個不高的利潤率，它的利潤要求非常合理。 它的利潤要求是競爭的一個非常有效的利器。因為杜書伍將這些關鍵點看得非常透，所以他就會贏。 第二是它的物流體系。整個物流體系成本最低，效率最高。因為它要運送一萬家，所以它的物流體系很複雜，也很龐大，一開始它也經歷了高成本運送的時期，因為只有這樣，才使它做到半天之內準確送貨； 一天補貨兩次的服務標準和承諾，得以大幅度降低經銷商的安全庫存，出貨量隨之增大，加上內部的MIS電腦管理系統的完善，使得這個複雜的物流體系成為成本低，效率高，準確度高，服務很好的一個系統，這個也很關鍵。聯強的發貨倉庫是它的一個秘密武器，也是它的核心競爭力之一。 第三是它的維修能力。它維修得非常快，在手機領域，聯強提出了“30分鐘維修”的承諾，而這在備貨上是一個很大的難題，但聯強的達成率很高，所以原廠很高興，客戶也滿意。 這其中MIS電腦管理系統起了很大作用，是它的重中之重，使它每天都能統計二十幾個維修點，所有機種備貨的消耗量，然後及時補貨，這是其價值所在。 你只要明白了這三個圓圈就大致掌握了聯強制勝的核心。正因為聯強架構了這麼一個體系，所以在小小的台灣，儘管PC全年的銷售量只有一百多萬台（大陸已有一千多萬了），可是它的營業額居然可以做到一百多億人民幣。它利用這個體系在通訊領域做手機，短短兩年之內，就把手機通路做到了第一名的霸主地位，給震旦通訊非常大的壓力。 扭轉產業發展路徑 因為聯強這種公司的存在，對產業還產生了一個巨大的影響力。 在前一段時期，品牌機價格一直往下蕩，而在人們的頭腦中，似乎品牌機的售後服務“先天”就好過兼容機，“先天”就比較注重口碑，注重後勤資源這種東西。所以，“兼容機遲早要被取代”漸漸成為一種潮流觀點。 品牌機其實是分為兩大部分，一部分是品牌機的銷售，做品牌，做marketing；另外是品牌機的製造、物流、售後服務。品牌機是把這兩部分放在一起做。 可是，聯強做通路的時候，它的前面是一大堆化整為零的兼容機，那它就幫兼容機做掉最複雜的一塊，最需要經濟規模的一塊，也就是兼容機通常最欠缺的一塊，比如物流和售後服務。 在品牌機的“先天”價值－售後服務上，它可以做得一樣好，甚至於比品牌機服務的速度更快。 所以因為有聯強的存在，才有兼容機的持續存在，否則兼容機真會被品牌機在後端資源這一塊幹掉。當品牌機的三包政策一出來，如果沒有幾個很強的通路公司在運作，兼容機怎麼實現三包？ 可是現在兼容機就可以做到三包，因為它的每一個零部件都可以維修。如今，聯強一個公司就在台灣撐起了所有兼容機市場的發展，占到了50％，而原先的大品牌還沒有占到20％。 未來在中國，品牌機贏還是兼容機贏，關鍵不是在品牌機也不是在兼容機，而是對於通路強項的控制。書中有一個章節在專門討論這個問題。 聯強已經被公認為一個有品牌的通路商，同時它也推動了兼容機市場日益走向規模化和品牌化。現在聯強讓Windows和Intel除了支援品牌機以外，也支援兼容機，所以Windows和Intel都不做合裝了，而如果Windows和Intel不支援兼容機的話，那兼容機恐怕就真的沒有了。 由於聯強這種通路公司的品牌化，使得原先人們預想的產業發展路徑被改變了，消費者逐漸建立起這種認識：我從聯強買兼容機，看到聯強的商標在上面，並且有售後服務的承諾，有三包的承諾，就讓我很放心，表明有問題我就一定能找到它來維修，因為它是有品牌的通路商。 整個聯強是像不停馳的驛馬，一直進步進步。我相信它的未來一定能夠走向全世界。它在美國已經買了通路，在澳洲和泰國也有經營通路，在台灣、大陸內地也都有通路。 杜書伍先生有一個讓我很佩服的地方。他是從神通集團出來的（神通集團是台灣最早做電腦的大公司之一），彼此之間都有瑜亮情結。可是杜書伍從神通出來之後，在經營它的通路公司時，他很清楚地對公司裏面的員工講，我們是通路公司，不是神通公司，所以神通做的東西如果不好，你有權拒絕它，他這個命令一直執行到現在。 正是因為他從一而終地貫徹正確的經營理念，才有了今日的聯強。 【文稿來源：ChinaByte授權，武陵客代理】
資料來源 摘自:全球華文行銷知識庫
資料來源 :1758網誌
讀者感受：0 0 0 0 0 留言 (0) | 引用 (0) | 人氣 (22) | 轉寄 《全家都來賽》是名副其實的垃圾比賽 | 主頁 | 挽了1萬人次才抓到竅門
7家新百貨 年底至明年陸續開幕
7家新百貨 年底至明年陸續開幕
【聯合報╱記者顏甫珉／台北報導】 2009.11.19 11:45 am
京站時尚廣場精緻裝潢首度曝光，內衣區更衣室提供姊妹淘試穿的歡樂空間。
圖／京站提供
台灣民眾買氣驚人，讓更多業者願意投資開百貨，從今年底至明年將有7家新百貨開幕，包括因故延後預計在12月11日開幕的京站時尚廣場、位於信義轉運站的統一阪急百貨、原環亞購物中心的富邦momo百貨、環球購物中心板橋店、新光三越左營店、大統百貨五福店與義大世界廣場等。
京站時尚廣場引進台灣獨家專櫃與創新服務，包括同業矚目的德國百年珠寶「grosse」，該品牌在港、日受貴婦與粉領族喜愛，款式典雅，價格約萬元起跳，曾是Dior珠寶的製造商；還有日本最大戶外用品業者MONT-BELL、標榜從基隆直送海鮮的傳鮮樓，以及占地187坪的Esprit首家旗艦店。
特殊服務方面，有全台首創「Q點子機」，提供美食街餐飲的卡路里值計算；內衣區有獨立更衣間，讓姊妹、情侶可在寬敞空間裡試穿，
京站時尚廣場創新許多服務，Q點子機提供民眾查詢美食街餐點的卡路里值。
圖／京站提供
分享心得；獨創小推車讓消費者放置包包、商品等，購物更便利。
富邦momo百貨預計明年下半年開幕，將地下1、2樓與地上1、2樓重新裝潢，據了解以美妝、餐飲與女人時尚為主要訴求。台北的統一阪急百貨暫定明年第3季開幕，延續美人百貨的概念，偏向精緻裝潢與細膩服務，據傳將有日本平價時尚大牌進駐。環球購物中心板橋店以日本車站商場概念設計，著重餐飲、生活小物與女性時尚。
南部百貨則是相對熱鬧，位於高雄縣義守大學附近的義大世界廣場，含蓋遊樂園、飯店與購物中心等，預計年底就有部分設施營運，包括國賓影城、皇冠假日飯店等，12月17日將承辦亞太影展。購物中心號稱以Outlet賣場為主，另還有冰宮、主題運動館等設施。
大統百貨五福店結合餐飲與時尚，預計明年第1季開幕。
圖／大統提供
明年第1季將有新光三越左營店、大統百貨五福店開幕，其中以前者最受矚目，但目前保密到家，據了解將有部分業種打破品牌界線，以自營方式呈現，讓消費者享受一次挑選多品牌的便利性。後者以餐飲時尚為主，除了吃的，還有大創百貨、健身工廠與STUDIO A專賣店，還將重造透明電梯，讓高雄人懷念原址大統百貨的風光。
udn行動版 m.udn.com，最麻吉的口袋媒體，最適合手機瀏覽的網站
【2009/11/19 聯合報】@ http://udn.com/
【聯合報╱記者顏甫珉／台北報導】 2009.11.19 11:45 am
京站時尚廣場精緻裝潢首度曝光，內衣區更衣室提供姊妹淘試穿的歡樂空間。
圖／京站提供
台灣民眾買氣驚人，讓更多業者願意投資開百貨，從今年底至明年將有7家新百貨開幕，包括因故延後預計在12月11日開幕的京站時尚廣場、位於信義轉運站的統一阪急百貨、原環亞購物中心的富邦momo百貨、環球購物中心板橋店、新光三越左營店、大統百貨五福店與義大世界廣場等。
京站時尚廣場引進台灣獨家專櫃與創新服務，包括同業矚目的德國百年珠寶「grosse」，該品牌在港、日受貴婦與粉領族喜愛，款式典雅，價格約萬元起跳，曾是Dior珠寶的製造商；還有日本最大戶外用品業者MONT-BELL、標榜從基隆直送海鮮的傳鮮樓，以及占地187坪的Esprit首家旗艦店。
特殊服務方面，有全台首創「Q點子機」，提供美食街餐飲的卡路里值計算；內衣區有獨立更衣間，讓姊妹、情侶可在寬敞空間裡試穿，
京站時尚廣場創新許多服務，Q點子機提供民眾查詢美食街餐點的卡路里值。
圖／京站提供
分享心得；獨創小推車讓消費者放置包包、商品等，購物更便利。
富邦momo百貨預計明年下半年開幕，將地下1、2樓與地上1、2樓重新裝潢，據了解以美妝、餐飲與女人時尚為主要訴求。台北的統一阪急百貨暫定明年第3季開幕，延續美人百貨的概念，偏向精緻裝潢與細膩服務，據傳將有日本平價時尚大牌進駐。環球購物中心板橋店以日本車站商場概念設計，著重餐飲、生活小物與女性時尚。
南部百貨則是相對熱鬧，位於高雄縣義守大學附近的義大世界廣場，含蓋遊樂園、飯店與購物中心等，預計年底就有部分設施營運，包括國賓影城、皇冠假日飯店等，12月17日將承辦亞太影展。購物中心號稱以Outlet賣場為主，另還有冰宮、主題運動館等設施。
大統百貨五福店結合餐飲與時尚，預計明年第1季開幕。
圖／大統提供
明年第1季將有新光三越左營店、大統百貨五福店開幕，其中以前者最受矚目，但目前保密到家，據了解將有部分業種打破品牌界線，以自營方式呈現，讓消費者享受一次挑選多品牌的便利性。後者以餐飲時尚為主，除了吃的，還有大創百貨、健身工廠與STUDIO A專賣店，還將重造透明電梯，讓高雄人懷念原址大統百貨的風光。
udn行動版 m.udn.com，最麻吉的口袋媒體，最適合手機瀏覽的網站
【2009/11/19 聯合報】@ http://udn.com/
2009年11月18日 星期三
獨特的便利性 日本便利商店大變身
【行銷】獨特的便利性 日本便利商店大變身
作者 : 蕭掬今 更新時間 : 2009/11/16 17:53:02
連7-11都變成旅遊大亨？日本便利商店業界總是各種通路中的常勝軍，但在今年夏天也呈現下滑的趨勢。究竟它們有什麼行銷新法寶，讓消費者享受他們獨特的便利性？
Brain.com 2009-11-17) 今夏日本消費市場受到冷夏、節約消費型態的影響，不只是百貨公司、超市業界，連銷售常勝軍便利商店，也出現了業績失速下滑的現象。
根據日本Franchise Chain協會的統計調查顯示，日本主要11家便利商店連鎖店，七月份總銷售額（不包括新店鋪），比起去年同月份減少7.5%約6,548億日幣（約合2095億台幣）。雖然，新店鋪數增加2.2%，但是包括新店鋪的總銷售額，還是出現5%約7,084億日幣（約合2,267億台幣）的負成長。便利商店業如何回復昔日雄風，已成各零售消費業界關心的焦點。
事實上今年七月，日本7-11已率先打出降價及特惠商品的銷售市場策略，並且強化自有品牌（Private Brand）的商品陣容。LAWSON（註1）也推出廉價便當，來滿足消費者所需的便利，和滿足他們想要優惠的感受。
不過，長期的降價促銷活動，勢必造成便利商店業界陷入惡性競爭的無底洞。所以，如何強化便利商店獨有的便利性、商品及其他附加服務，已成日本便利商店業界，解決當前經營危機最重要課題。
產品大變身 搞笑藝人來加持
例如Family Mart推出點數累積活動，提升消費者單次購物金額，並提高購買次數，讓顧客會員化，也讓他們享有點數累積的特別優惠。另外Family Mart也和日本吉本興業旗下逗笑藝人們，合作推出「笑容餐倉Project」的企劃，推出各項新商品，包括飯團、便當、麵包、點心等59項產品。
7-11變身旅遊業大亨？
在東京首都圈內，約4,100家7-11店鋪，也沒有缺席。從9月開始，就推出東京兩國國技館相撲比賽會場內部體驗參觀等64項旅行商品，預定在2010年度將販賣店鋪擴大至12,000家，將成為日本最大規模的國內旅行商品銷售網。同時，預定明年度將投入獨自企畫住宿型旅行團商品。
另外，在11月上旬也將推出Chilled冷藏保鮮便當商品，藉5℃以下低溫來管理便當商品，使得便當保存期限比原本成長三倍，提升便當商品鮮度品質，另一方面也可以削減便當商品丟棄時的成本。
提到成本，7-11在東京的省能源環保第一號店鋪於9月31日開幕，完全採用太陽發電及LED照明，估計可節省的30%的電量。
MINI STOP（註2）也從10月起，在部份店鋪和日本Car-sharing公司合作，推出「i share」會員制服務，會員可用手機或網路，預約車子使用的時間及日期，再直接到MINI STOP店鋪取車，鑰匙採卡片型。由於這項措施兼具環境保護及經濟性的商品服務，今後發展倍受業界的注目。
註1：http://www.lawson.co.jp/company/e/index.html?ca=top_glo_004
註2：http://www.ministop.co.jp/
作者 : 蕭掬今 更新時間 : 2009/11/16 17:53:02
連7-11都變成旅遊大亨？日本便利商店業界總是各種通路中的常勝軍，但在今年夏天也呈現下滑的趨勢。究竟它們有什麼行銷新法寶，讓消費者享受他們獨特的便利性？
Brain.com 2009-11-17) 今夏日本消費市場受到冷夏、節約消費型態的影響，不只是百貨公司、超市業界，連銷售常勝軍便利商店，也出現了業績失速下滑的現象。
根據日本Franchise Chain協會的統計調查顯示，日本主要11家便利商店連鎖店，七月份總銷售額（不包括新店鋪），比起去年同月份減少7.5%約6,548億日幣（約合2095億台幣）。雖然，新店鋪數增加2.2%，但是包括新店鋪的總銷售額，還是出現5%約7,084億日幣（約合2,267億台幣）的負成長。便利商店業如何回復昔日雄風，已成各零售消費業界關心的焦點。
事實上今年七月，日本7-11已率先打出降價及特惠商品的銷售市場策略，並且強化自有品牌（Private Brand）的商品陣容。LAWSON（註1）也推出廉價便當，來滿足消費者所需的便利，和滿足他們想要優惠的感受。
不過，長期的降價促銷活動，勢必造成便利商店業界陷入惡性競爭的無底洞。所以，如何強化便利商店獨有的便利性、商品及其他附加服務，已成日本便利商店業界，解決當前經營危機最重要課題。
產品大變身 搞笑藝人來加持
例如Family Mart推出點數累積活動，提升消費者單次購物金額，並提高購買次數，讓顧客會員化，也讓他們享有點數累積的特別優惠。另外Family Mart也和日本吉本興業旗下逗笑藝人們，合作推出「笑容餐倉Project」的企劃，推出各項新商品，包括飯團、便當、麵包、點心等59項產品。
7-11變身旅遊業大亨？
在東京首都圈內，約4,100家7-11店鋪，也沒有缺席。從9月開始，就推出東京兩國國技館相撲比賽會場內部體驗參觀等64項旅行商品，預定在2010年度將販賣店鋪擴大至12,000家，將成為日本最大規模的國內旅行商品銷售網。同時，預定明年度將投入獨自企畫住宿型旅行團商品。
另外，在11月上旬也將推出Chilled冷藏保鮮便當商品，藉5℃以下低溫來管理便當商品，使得便當保存期限比原本成長三倍，提升便當商品鮮度品質，另一方面也可以削減便當商品丟棄時的成本。
提到成本，7-11在東京的省能源環保第一號店鋪於9月31日開幕，完全採用太陽發電及LED照明，估計可節省的30%的電量。
MINI STOP（註2）也從10月起，在部份店鋪和日本Car-sharing公司合作，推出「i share」會員制服務，會員可用手機或網路，預約車子使用的時間及日期，再直接到MINI STOP店鋪取車，鑰匙採卡片型。由於這項措施兼具環境保護及經濟性的商品服務，今後發展倍受業界的注目。
註1：http://www.lawson.co.jp/company/e/index.html?ca=top_glo_004
註2：http://www.ministop.co.jp/
2009年11月17日 星期二
SONY調降八款液晶電視售價
SONY調降八款液晶電視售價
【經濟日報╱記者張義宮／即時報導】 2009.11.18 04:27 am
台灣索尼（Sony）17日表示，Sony的BRAVIA液晶電視銷售持續領先，於9月於液晶電視市場拿下台灣銷售台數及金額的雙料冠軍。
為了回饋消費者的支持與喜愛，台灣索尼自17日起調整部分BRAVIA液晶電視售價，讓消費者更輕鬆擁有高畫質影音的震撼享受。
氣調降八款液晶電視的售價，代表性機種的32吋V系列高畫質色彩進階機種，售價由2.99萬元降至2.49萬元，降價5,000元，降幅16.7%；52吋V系列則由8.99萬元降至7.99萬元，降價1萬元、降幅11.1%，是此次調降金額最多的一款產品。
udn行動版 m.udn.com，最麻吉的口袋媒體，最適合手機瀏覽的網站
【2009/11/17 經濟日報】@ http://udn.com/
【經濟日報╱記者張義宮／即時報導】 2009.11.18 04:27 am
台灣索尼（Sony）17日表示，Sony的BRAVIA液晶電視銷售持續領先，於9月於液晶電視市場拿下台灣銷售台數及金額的雙料冠軍。
為了回饋消費者的支持與喜愛，台灣索尼自17日起調整部分BRAVIA液晶電視售價，讓消費者更輕鬆擁有高畫質影音的震撼享受。
氣調降八款液晶電視的售價，代表性機種的32吋V系列高畫質色彩進階機種，售價由2.99萬元降至2.49萬元，降價5,000元，降幅16.7%；52吋V系列則由8.99萬元降至7.99萬元，降價1萬元、降幅11.1%，是此次調降金額最多的一款產品。
udn行動版 m.udn.com，最麻吉的口袋媒體，最適合手機瀏覽的網站
【2009/11/17 經濟日報】@ http://udn.com/
巴菲特大買沃爾瑪
巴菲特大買沃爾瑪
【經濟日報╱編譯于倩若／綜合外電】 2009.11.18 04:25 am
股神巴菲特與億萬富翁投資人索羅斯上季不約而同都增持沃爾瑪的股票，看好消費者將擴大支出。
路透
投資大師巴菲特執掌的波克夏公司上季大幅調整投資組合，包括大舉加碼全球最大零售商沃爾瑪（Wal-Mart）的股票，並新增能源巨擘埃克森美孚（Exxon Mobil）及食品業龍頭雀巢（Nestle）的股票。
波克夏16日呈報美國證券管理委員會（SEC）的資料顯示，該公司在9月底止的上季約持有128萬股埃克森美孚股票，及雀巢的美國存託憑證（ADR）340萬單位。以16日收盤價計算，波克夏的埃克森美孚持股約值9,500萬美元，雀巢的ADR更值1.615億美元。
波克夏把對沃爾瑪的持股提高近一倍，由1,990萬股大增至3,780萬股，市價達18.6億美元。該公司也增持富國銀行（Wells Fargo）股票，並把紐約保險業者旅行家公司（Travelers）新納入投資組合。
Gardner Russo & Gardner公司合夥人魯索說：「波克夏愈來愈愛投資擁有全球領導品牌企業。」
隨信用市場好轉，波克夏逐步降低現金部位，開始放膽投資全球數一數二的大型企業。該公司上季斥資22.3億美元買股，金額創一年來之最。加州Pabrai投資基金創辦人帕布萊說：「波克夏都是持有獨特、強健的特許事業，且傾向押寶可長期持有的股票。」
截至上季，波克夏的美股投資組合約值565億美元，美國道瓊工業指數演出1933年來最強勁的上攻行情，讓波克夏獲益良多。新增艾克森美孚和旅行家，使該公司對道瓊30檔成分股的持股擴增至11檔。
彭博彙整的資料顯示，擁有113年歷史的道瓊指數自3月初以來暴漲59%，是1933年來最強勁的漲勢。旅行家自今年稍早加入道瓊指數以來，已大漲58%，埃克森美孚也上漲15%，使該公司市值增至3,530億美元。
Argus研究公司資深分析師魏斯說：「石油業中可能屬埃克森美孚的成本最低，這正是吸引巴菲特之處，不管油價是漲是跌，埃克森美孚表現總是優於同業。」
巴菲特的選股向來備受共同基金和散戶關注，這些人把他的投資策略奉為圭臬，波克夏目前最大持股是可口可樂，市價高達107億美元。
udn行動版 m.udn.com，最麻吉的口袋媒體，最適合手機瀏覽的網站
【2009/11/18 經濟日報】@ http://udn.com/
【經濟日報╱編譯于倩若／綜合外電】 2009.11.18 04:25 am
股神巴菲特與億萬富翁投資人索羅斯上季不約而同都增持沃爾瑪的股票，看好消費者將擴大支出。
路透
投資大師巴菲特執掌的波克夏公司上季大幅調整投資組合，包括大舉加碼全球最大零售商沃爾瑪（Wal-Mart）的股票，並新增能源巨擘埃克森美孚（Exxon Mobil）及食品業龍頭雀巢（Nestle）的股票。
波克夏16日呈報美國證券管理委員會（SEC）的資料顯示，該公司在9月底止的上季約持有128萬股埃克森美孚股票，及雀巢的美國存託憑證（ADR）340萬單位。以16日收盤價計算，波克夏的埃克森美孚持股約值9,500萬美元，雀巢的ADR更值1.615億美元。
波克夏把對沃爾瑪的持股提高近一倍，由1,990萬股大增至3,780萬股，市價達18.6億美元。該公司也增持富國銀行（Wells Fargo）股票，並把紐約保險業者旅行家公司（Travelers）新納入投資組合。
Gardner Russo & Gardner公司合夥人魯索說：「波克夏愈來愈愛投資擁有全球領導品牌企業。」
隨信用市場好轉，波克夏逐步降低現金部位，開始放膽投資全球數一數二的大型企業。該公司上季斥資22.3億美元買股，金額創一年來之最。加州Pabrai投資基金創辦人帕布萊說：「波克夏都是持有獨特、強健的特許事業，且傾向押寶可長期持有的股票。」
截至上季，波克夏的美股投資組合約值565億美元，美國道瓊工業指數演出1933年來最強勁的上攻行情，讓波克夏獲益良多。新增艾克森美孚和旅行家，使該公司對道瓊30檔成分股的持股擴增至11檔。
彭博彙整的資料顯示，擁有113年歷史的道瓊指數自3月初以來暴漲59%，是1933年來最強勁的漲勢。旅行家自今年稍早加入道瓊指數以來，已大漲58%，埃克森美孚也上漲15%，使該公司市值增至3,530億美元。
Argus研究公司資深分析師魏斯說：「石油業中可能屬埃克森美孚的成本最低，這正是吸引巴菲特之處，不管油價是漲是跌，埃克森美孚表現總是優於同業。」
巴菲特的選股向來備受共同基金和散戶關注，這些人把他的投資策略奉為圭臬，波克夏目前最大持股是可口可樂，市價高達107億美元。
udn行動版 m.udn.com，最麻吉的口袋媒體，最適合手機瀏覽的網站
【2009/11/18 經濟日報】@ http://udn.com/
價格談不攏 好市多停賣可口可樂飲料
價格談不攏 好市多停賣可口可樂飲料
【中央社╱波特蘭17日專電】 2009.11.18 07:46 am
企業總部位於美國華盛頓州伊薩夸市的知名量販店好市多，證實與可口可樂無法在飲料售價問題取得共識，今後好市多全美各地分店將停賣可口可樂飲料。
可口可樂（Coca-Cola）是全球最大的可樂飲料商，好市多（Costco）則是國際知名的會員制量販店，世界各地總計約有560家分店，因此，好市多將不再販售可口可樂的消息傳出，引起媒體高度注意。
根據好市多官方網站的簡短聲明，可口可樂並沒有提供好市多「具有競爭力的價格」，連帶使得好市多的會員制客戶無法得到應有的價格優惠。
另外，企業總部位於華盛頓州伊薩夸市（Issaquah）的好市多也發表新聞稿證實，由於好市多與可口可樂無法在飲料售價問題上達成共識，今後好市多全美各地分店將停賣可口可樂飲料。
至於雙方發生歧見的主要爭議何在？好市多不願進一步評論。
總部位於美國亞特蘭大的可口可樂也不願對此消息發表進一步評論，僅表示好市多是可口可樂的重要客戶，希望彼此能在「公平合理的精神」之下合作。
udn行動版 m.udn.com，最麻吉的口袋媒體，最適合手機瀏覽的網站
【2009/11/18 中央社】@ http://udn.com/
【中央社╱波特蘭17日專電】 2009.11.18 07:46 am
企業總部位於美國華盛頓州伊薩夸市的知名量販店好市多，證實與可口可樂無法在飲料售價問題取得共識，今後好市多全美各地分店將停賣可口可樂飲料。
可口可樂（Coca-Cola）是全球最大的可樂飲料商，好市多（Costco）則是國際知名的會員制量販店，世界各地總計約有560家分店，因此，好市多將不再販售可口可樂的消息傳出，引起媒體高度注意。
根據好市多官方網站的簡短聲明，可口可樂並沒有提供好市多「具有競爭力的價格」，連帶使得好市多的會員制客戶無法得到應有的價格優惠。
另外，企業總部位於華盛頓州伊薩夸市（Issaquah）的好市多也發表新聞稿證實，由於好市多與可口可樂無法在飲料售價問題上達成共識，今後好市多全美各地分店將停賣可口可樂飲料。
至於雙方發生歧見的主要爭議何在？好市多不願進一步評論。
總部位於美國亞特蘭大的可口可樂也不願對此消息發表進一步評論，僅表示好市多是可口可樂的重要客戶，希望彼此能在「公平合理的精神」之下合作。
udn行動版 m.udn.com，最麻吉的口袋媒體，最適合手機瀏覽的網站
【2009/11/18 中央社】@ http://udn.com/
2009年11月15日 星期日
蘋果專賣店超炫 業績吸睛
蘋果專賣店超炫 業績吸睛
【經濟日報╱編譯呂佩憶／綜合外電】 2009.11.15 04:48 am
蘋果玻璃屋蘋果最新零售店進軍上城西區，採弧型玻璃屋頂的創新設計，玻璃窗外觀吸引購物民眾駐足。
路透
路透
不斷追求創新與完美的蘋果公司，最近又有動作，不過這次不是推出新產品，而是在14日為精心打造的最新蘋果專賣店揭幕。
七年前，蘋果試驗性在紐約曼哈頓開設第一家專賣店創下銷售佳績後，蘋果吸取各零售店的經驗，在曼哈頓開設第280家蘋果專賣店，12日並讓媒體搶先參觀這家位在曼哈頓上西城區的店面。
這間旗艦店（蘋果不用「旗艦店」一詞，而是用Significant Store）的外觀彷彿是一座現代博物館，而且採用許多貴重材質，試圖在當地的建築天際線上，標示自己占有的一席之地。
45英呎高的大理石牆，支撐結合了玻璃與鋼材的弧型屋頂，這是第一間採用玻璃屋頂的蘋果零售店。相較於紐約一般的精品店，新的蘋果專賣店多了一分神祕感。
這間零售店還有其他蘋果專賣店沒有的特色－－沒有收銀機台，如果消費者想要結帳，每一位員工都隨身配備一台iPod Touch，內建特製的軟體可以幫顧客刷卡。顧客如果選擇支付現金，店員可以開啟隱藏在展示桌裡抽屜，完成現金收付或找零。
蘋果零售部門資深副總裁強森（Ron Johnson）說，蘋果專賣店收到將近1萬人投遞履歷應徵，最後錄取的只有220人。此外，新專賣店和第五大道上的專賣店一樣，也有一個階梯通往樓下的服務區，強森說服務區隨時都能招待多達100位顧客。
蘋果零售店堪稱是該區最多人駐足或閒逛的商店，據信也是第五大道上獲利最高的零售店。根據紐約房地產業者Newmark Knight Frank Retail執行副總羅斯曼表示，第五大道上的蘋果專賣店，每平方英呎可以為蘋果賺進3.5萬美元，比附近歷史悠久的蒂芙妮（Tiffany）高出近一倍，更比精品珠寶哈利溫斯頓（Harry Winston）高出二倍。
2001年的一個實驗，如今成了全球最成功的連鎖零售商店。每間蘋果專賣店營收從2001年的1,000萬美元，增至2009年的2,600萬美元，並在全球10個國家都設有據點。
相較之下，其他電子產品製造商的表現就遜色得多。微軟甚至現在才開始籌備自己品牌的零售店。
拓展客源 零售店營收倍增
蘋果開始準備第一間零售店時，面臨外界諸多質疑。因為使用者最快頂多三年才會換一次電腦，而且上網買還更便宜，許多人對於蘋果重金買下昂貴不動產開設店面，能創造多大的效益抱持懷疑。
強森指出，蘋果的零售策略是，讓消費者從PC改為使用Mac 。他說：「我們的計畫是要尋找好的地段，在民眾購物的地方開店。我們的目標是要出其不意的接近Windows使用者。」
零售業分析師沃夫（Charlie Wolf）說，蘋果零售店的「光環效應」將吸引顧客接觸更多蘋果的產品，就像iPhone和iPod吸引更多消費者購買蘋果產品一樣。沃夫預估，從蘋果專賣店的人潮來看，大約一半以上的人都是Windows使用者，而專賣店就像特洛伊木馬一樣，突襲並順利攻占消費者的心。
的確，過去一年來光臨各大蘋果零售店的消費者多達1.7 億人，創造高達14億美元的收益。
而且光是蘋果商店就讓多達100萬名Windows使用者決定改用Mac作業系統。
強森還表示，蘋果商店提供顧客測試及使用新的產品，再決定要不要買。
能摸能玩 攻占消費者的心
即使顧客不買電腦、iPhone或iPod，光是在店裡看這些產品、試用產品，也能對他們的購物決定有很大的幫助。店內的天才吧（Genius Bar）能提供顧客面對面的支援服務，幫助消費者順利將檔案從Windows移轉到Mac。
蘋果零售店總是刻意選在人口稠密的地區，並以特殊的建築物設計吸引消逛街民眾的駐足。有些蘋果商店甚至成為旅遊景點，例如第五大道上廣場飯店對面的大玻璃箱，樓下面就是一間蘋果商店。
過去，蘋果迷們會為了新產品徹夜排隊，前1,000名消費者通常會獲得一件紀念T恤。而這一次，因為上西城區有許多小家庭，蘋果將送出500件兒童T恤，也是蘋果的第一次。
udn行動版 m.udn.com，最麻吉的口袋媒體，最適合手機瀏覽的網站
【2009/11/15 經濟日報】@ http://udn.com/
【經濟日報╱編譯呂佩憶／綜合外電】 2009.11.15 04:48 am
蘋果玻璃屋蘋果最新零售店進軍上城西區，採弧型玻璃屋頂的創新設計，玻璃窗外觀吸引購物民眾駐足。
路透
路透
不斷追求創新與完美的蘋果公司，最近又有動作，不過這次不是推出新產品，而是在14日為精心打造的最新蘋果專賣店揭幕。
七年前，蘋果試驗性在紐約曼哈頓開設第一家專賣店創下銷售佳績後，蘋果吸取各零售店的經驗，在曼哈頓開設第280家蘋果專賣店，12日並讓媒體搶先參觀這家位在曼哈頓上西城區的店面。
這間旗艦店（蘋果不用「旗艦店」一詞，而是用Significant Store）的外觀彷彿是一座現代博物館，而且採用許多貴重材質，試圖在當地的建築天際線上，標示自己占有的一席之地。
45英呎高的大理石牆，支撐結合了玻璃與鋼材的弧型屋頂，這是第一間採用玻璃屋頂的蘋果零售店。相較於紐約一般的精品店，新的蘋果專賣店多了一分神祕感。
這間零售店還有其他蘋果專賣店沒有的特色－－沒有收銀機台，如果消費者想要結帳，每一位員工都隨身配備一台iPod Touch，內建特製的軟體可以幫顧客刷卡。顧客如果選擇支付現金，店員可以開啟隱藏在展示桌裡抽屜，完成現金收付或找零。
蘋果零售部門資深副總裁強森（Ron Johnson）說，蘋果專賣店收到將近1萬人投遞履歷應徵，最後錄取的只有220人。此外，新專賣店和第五大道上的專賣店一樣，也有一個階梯通往樓下的服務區，強森說服務區隨時都能招待多達100位顧客。
蘋果零售店堪稱是該區最多人駐足或閒逛的商店，據信也是第五大道上獲利最高的零售店。根據紐約房地產業者Newmark Knight Frank Retail執行副總羅斯曼表示，第五大道上的蘋果專賣店，每平方英呎可以為蘋果賺進3.5萬美元，比附近歷史悠久的蒂芙妮（Tiffany）高出近一倍，更比精品珠寶哈利溫斯頓（Harry Winston）高出二倍。
2001年的一個實驗，如今成了全球最成功的連鎖零售商店。每間蘋果專賣店營收從2001年的1,000萬美元，增至2009年的2,600萬美元，並在全球10個國家都設有據點。
相較之下，其他電子產品製造商的表現就遜色得多。微軟甚至現在才開始籌備自己品牌的零售店。
拓展客源 零售店營收倍增
蘋果開始準備第一間零售店時，面臨外界諸多質疑。因為使用者最快頂多三年才會換一次電腦，而且上網買還更便宜，許多人對於蘋果重金買下昂貴不動產開設店面，能創造多大的效益抱持懷疑。
強森指出，蘋果的零售策略是，讓消費者從PC改為使用Mac 。他說：「我們的計畫是要尋找好的地段，在民眾購物的地方開店。我們的目標是要出其不意的接近Windows使用者。」
零售業分析師沃夫（Charlie Wolf）說，蘋果零售店的「光環效應」將吸引顧客接觸更多蘋果的產品，就像iPhone和iPod吸引更多消費者購買蘋果產品一樣。沃夫預估，從蘋果專賣店的人潮來看，大約一半以上的人都是Windows使用者，而專賣店就像特洛伊木馬一樣，突襲並順利攻占消費者的心。
的確，過去一年來光臨各大蘋果零售店的消費者多達1.7 億人，創造高達14億美元的收益。
而且光是蘋果商店就讓多達100萬名Windows使用者決定改用Mac作業系統。
強森還表示，蘋果商店提供顧客測試及使用新的產品，再決定要不要買。
能摸能玩 攻占消費者的心
即使顧客不買電腦、iPhone或iPod，光是在店裡看這些產品、試用產品，也能對他們的購物決定有很大的幫助。店內的天才吧（Genius Bar）能提供顧客面對面的支援服務，幫助消費者順利將檔案從Windows移轉到Mac。
蘋果零售店總是刻意選在人口稠密的地區，並以特殊的建築物設計吸引消逛街民眾的駐足。有些蘋果商店甚至成為旅遊景點，例如第五大道上廣場飯店對面的大玻璃箱，樓下面就是一間蘋果商店。
過去，蘋果迷們會為了新產品徹夜排隊，前1,000名消費者通常會獲得一件紀念T恤。而這一次，因為上西城區有許多小家庭，蘋果將送出500件兒童T恤，也是蘋果的第一次。
udn行動版 m.udn.com，最麻吉的口袋媒體，最適合手機瀏覽的網站
【2009/11/15 經濟日報】@ http://udn.com/
2009年11月13日 星期五
麥當勞大展店 消費商機來了
麥當勞大展店 消費商機來了
【經濟日報╱編譯季晶晶／綜合外電】 2009.11.14 04:34 am
麥當勞公司計劃明年在全球各地積極展店，並重新裝修部分現有店面，以提振營收與獲利。
彭博資訊
速食業巨擘麥當勞公司（McDonald's）計劃明年在全球各地新開1,000家店，並重新裝潢2,300家現有分店，試圖在不景氣中搶奪更多市占率。
麥當勞執行長史金納12日在法人說明會上表示：「現今的市場條件強化了我們的實力，此刻正是擴大品牌、增加市占的理想時機。我們決心擴大業務、增加顧客流量，並與全球日增的顧客加強連結。」
麥當勞說，2010年新增店面主要集中在美國、德國、法國、俄羅斯、中國及澳洲，其中包括美國150家，歐洲260家，亞洲、中東、非洲與澳洲合計490家，拉丁美洲80家，以及加拿大的20家新店。
麥當勞目前在全球百餘國設有逾3.2萬個店面，希望展店後營收成長5%，獲利增加7%。
麥當勞並表示，將斥資24億美元為旗下2,300家分店「重新打造形象，使其更時髦、舒適並跟上時代」，重新裝潢的店面大多位於歐洲，改善重點包括座位、照明和布置，並將得來速車道增為兩線以提升速度與便利性。
管理階層希望此舉可使分店得以上調定價並增加頂級產品。
麥當勞的聲明也表示將更新店內菜單。該公司已推出特調咖啡飲品及安格斯漢堡，並大打廣告促銷，目前仍不斷推出新產品，測試中的包括麥克點心捲、小沙拉和冰淇淋甜點，也正討論在美國推出1美元早餐菜單。
麥當勞的1美元菜單在不景氣中成功締造佳績，但史金納說，回顧過去至2008年止六年半的時間，會發現麥當勞在經濟強勁時表現更好。
麥當勞雖在不景氣中逆勢成長，但失業率上揚仍造成衝擊，該公司美國分店的10月同店銷售持平。
【編譯余曉惠／綜合外電】蘋果公司12日表示，計劃明年增設40到50個零售據點，其中過半數將設在美國境外，主要集中在大城市開設旗艦店。
蘋果12日向媒體展示紐約位於上西城的第四間專賣店，該公司零售部門資深副總裁強森（Ron Johnson）說，蘋果把此店和坐落在第五大道以及巴黎羅浮宮的三處據點視為「別具意義」的專賣店。
【經濟日報╱編譯季晶晶／綜合外電】 2009.11.14 04:34 am
麥當勞公司計劃明年在全球各地積極展店，並重新裝修部分現有店面，以提振營收與獲利。
彭博資訊
速食業巨擘麥當勞公司（McDonald's）計劃明年在全球各地新開1,000家店，並重新裝潢2,300家現有分店，試圖在不景氣中搶奪更多市占率。
麥當勞執行長史金納12日在法人說明會上表示：「現今的市場條件強化了我們的實力，此刻正是擴大品牌、增加市占的理想時機。我們決心擴大業務、增加顧客流量，並與全球日增的顧客加強連結。」
麥當勞說，2010年新增店面主要集中在美國、德國、法國、俄羅斯、中國及澳洲，其中包括美國150家，歐洲260家，亞洲、中東、非洲與澳洲合計490家，拉丁美洲80家，以及加拿大的20家新店。
麥當勞目前在全球百餘國設有逾3.2萬個店面，希望展店後營收成長5%，獲利增加7%。
麥當勞並表示，將斥資24億美元為旗下2,300家分店「重新打造形象，使其更時髦、舒適並跟上時代」，重新裝潢的店面大多位於歐洲，改善重點包括座位、照明和布置，並將得來速車道增為兩線以提升速度與便利性。
管理階層希望此舉可使分店得以上調定價並增加頂級產品。
麥當勞的聲明也表示將更新店內菜單。該公司已推出特調咖啡飲品及安格斯漢堡，並大打廣告促銷，目前仍不斷推出新產品，測試中的包括麥克點心捲、小沙拉和冰淇淋甜點，也正討論在美國推出1美元早餐菜單。
麥當勞的1美元菜單在不景氣中成功締造佳績，但史金納說，回顧過去至2008年止六年半的時間，會發現麥當勞在經濟強勁時表現更好。
麥當勞雖在不景氣中逆勢成長，但失業率上揚仍造成衝擊，該公司美國分店的10月同店銷售持平。
【編譯余曉惠／綜合外電】蘋果公司12日表示，計劃明年增設40到50個零售據點，其中過半數將設在美國境外，主要集中在大城市開設旗艦店。
蘋果12日向媒體展示紐約位於上西城的第四間專賣店，該公司零售部門資深副總裁強森（Ron Johnson）說，蘋果把此店和坐落在第五大道以及巴黎羅浮宮的三處據點視為「別具意義」的專賣店。
38億美元 三得利買下法奇那
38億美元 三得利買下法奇那
【經濟日報╱編譯呂佩憶／綜合外電】 2009.11.14 04:33 am
日本第三大酒商三得利控股公司13日表示，已向百仕通集團（Blackstone）和利安資金（Lion Capital）買下歐洲飲料業者法奇那（Orangina Schweppes）。
三得利未公布交易金額，但消息人士曾在9月時透露，三得利將以26億歐元（38.6億美元）買下法奇那。
由於日本國內啤酒市場萎縮，三得利藉併購擴展海外版圖。三得利也另與日本最大酒商麒麟控股談合併。
東京的一吉投資管理公司分析師說：「國內需求下滑，日本飲料業者及其他廠商，不得不向外尋找機會。只不過需求成長還是偏重亞洲，而非歐洲或美國。」
今年1到10月間，日本釀酒商的啤酒及其他類啤酒飲料的出貨量下滑2.6%。這段期間，出貨量最大的是麒麟，其次為朝日啤酒，三得利名列第三。
受到經濟衰退影響，日本業者為因應國內需求不振，近兩年來積極擴張海外版圖。彭博資訊統計顯示，自去年初以來，日本飲料製造商已宣布或已完成的海外併購總額達81億美元；相較之下，到2007年底的八年內，交易金額僅45億美元。
三得利方面表示，計劃建立在歐洲的事業基礎，加速將三得利產品銷售至全球的目標。此外，三得利並計劃在十年內回收投資成本。
三得利預估，明年法奇那全球銷售將比今年成長4.3%至1,460億日圓，到2013年可望成長21%至1,700億日圓。
據Euromonitor International統計，去年全球軟性飲料市場成長11%，達4,163億美元。可口可樂市占率最高，其次為百事可樂。三得利第六、麒麟第八、法奇那第15。
三得利2008年在歐洲的銷售大幅下滑29%至92億日圓（1.02億美元），約占該公司全球1.5兆日圓總營收的0.6%。法奇那在2008年的銷售額為22億美元，逾七成的銷售是在西歐地區。
【經濟日報╱編譯呂佩憶／綜合外電】 2009.11.14 04:33 am
日本第三大酒商三得利控股公司13日表示，已向百仕通集團（Blackstone）和利安資金（Lion Capital）買下歐洲飲料業者法奇那（Orangina Schweppes）。
三得利未公布交易金額，但消息人士曾在9月時透露，三得利將以26億歐元（38.6億美元）買下法奇那。
由於日本國內啤酒市場萎縮，三得利藉併購擴展海外版圖。三得利也另與日本最大酒商麒麟控股談合併。
東京的一吉投資管理公司分析師說：「國內需求下滑，日本飲料業者及其他廠商，不得不向外尋找機會。只不過需求成長還是偏重亞洲，而非歐洲或美國。」
今年1到10月間，日本釀酒商的啤酒及其他類啤酒飲料的出貨量下滑2.6%。這段期間，出貨量最大的是麒麟，其次為朝日啤酒，三得利名列第三。
受到經濟衰退影響，日本業者為因應國內需求不振，近兩年來積極擴張海外版圖。彭博資訊統計顯示，自去年初以來，日本飲料製造商已宣布或已完成的海外併購總額達81億美元；相較之下，到2007年底的八年內，交易金額僅45億美元。
三得利方面表示，計劃建立在歐洲的事業基礎，加速將三得利產品銷售至全球的目標。此外，三得利並計劃在十年內回收投資成本。
三得利預估，明年法奇那全球銷售將比今年成長4.3%至1,460億日圓，到2013年可望成長21%至1,700億日圓。
據Euromonitor International統計，去年全球軟性飲料市場成長11%，達4,163億美元。可口可樂市占率最高，其次為百事可樂。三得利第六、麒麟第八、法奇那第15。
三得利2008年在歐洲的銷售大幅下滑29%至92億日圓（1.02億美元），約占該公司全球1.5兆日圓總營收的0.6%。法奇那在2008年的銷售額為22億美元，逾七成的銷售是在西歐地區。
未來市場的主流定價是0！免費
一度，免費送贈品是一種吸引目光的銷售花招，如今已大不相同了。在現今的商業環境中，企業送出免費贈品所能得到的獲利，會比把它們拿來銷售還來得多。值得注意的是，這不光是一種數位經濟的現象，更廣泛影響了全球經濟。在愈來愈多產業中，豐富性的經濟思惟正逐漸超越過去的稀有性思惟，成為更強大的商業引擎。免費成了一種商業策略，而最終可能變成任何企業生存的要件。
■4個基本的免費營運模式
1、直接交叉補貼
生產者免費提供產品1給消費者，希望能藉此吸引他們隨後購買產品2。
這就是典型的犧牲打以及買一送一。所謂的犧牲打就像是超級市場用低於成本的價格提供特價商品，希望當你走進店裡，會受到吸引而購買其他能獲利的商品。同樣地，行動通訊業者在每分鐘的通話費上可能不敷成本（這是消費者高度敏感的項目），為的是靠賺取語音留言的費用。
2、三方市場
生產者免費提供產品1給消費者，而廣告主則付費以包裝在產品1之中，希望藉此銷售產品3給消費者。
這是最普遍的免費營運模式，也幾乎是所有媒體的基礎，尤其是雜誌、報紙以及免費播送的電視節目。廣告主向出版商購買廣告空間（即產品2），這樣他們就可以將商品銷售給閱讀雜誌或是收看電視節目的消費者。
3、先免後費
免費提供贈品（產品1）給所有想要的消費者，希望某些使用者之後會想要升級到功能更多的付費升級產品（產品2）。
先免後費的營運模式廣泛運用在網路上，這其實就是提供免費的樣品供消費者試用，讓他們深受吸引，然後付費購買功能更多的進階版。網路上著名的案例有Flickr和一年25美元的Flickr Pro。這種模式也運用在其他地方，例如夜店會讓女土免費入場，藉此向男士收取入場費。
4、非貨幣性市場
在某些市場中，交易根本不需要用到錢。大家互相贈送物品，背後完全沒有任何動機，也不期待未來會有任何報酬。
維基百科之所以會有千百萬個條目，而Freecycle網站之所以能提供數百萬件二手商品，原因就在於此。網友上維基百科編寫條目內容，是為了求名，而不是想得到報酬。同樣地，Freecycle讓大家能藉由社會廣為接受的方法，清除掉自己的雜物。
■免費的豐富性思考原則
1、準備好重新定義自己的市場——例如愛爾蘭低價航空公司瑞恩航空，就將公司業務從「提供機位」轉變成為旅行業。瑞恩航空發現，其機位所衍生的商業活動（汽車租賃、渴望旅客的景點住宿業者所提供的補貼）可以賺到很多錢，因此可以提供便宜的機位，在某些狀況下甚至還可以免費提供，以吸引更多顧客。這是明智實現豐富性思惟的絕佳的範例。
2、早一點把成本無條件捨去——如果你能夠看出自己的成本正在不斷下降，那麼免費是遲早的事，而不是一種假設。何不想辦法搶先別人一步？最早採取免費的企業將受到注目，而且有許多方法可以將注目轉變成金錢。聰明的你，應該每天花點時間思考：「我們今天可以把什麼變成免費的？」
3、要了解在你的產業中，遲早會被迫要和免費競爭——會有人找出方法將你用來賣的商品免費贈送。他們會藉由交叉補貼、軟體，或其他方法來達成。你唯一的選擇就是跟進推出100%的價格折扣，然後找到其他可以銷售的商品，或是設法確保品質上的差異足以克服價格上的差距。
4、擁抱浪費，而不是一直設法消除浪費——不必為那些會不斷變得愈來愈便宜的事物煩心，這些東西最後都會變得便宜到無法計算，所以現在就別再算了。當世界上一切事物的產能都很豐富時，不要還想死守稀有性的營運模式。現在就邁向免費，領先定價的趨勢。
5、別忘了，免費最終一定會讓某些事物變得更有價值——價值一定會轉移到其他地方。100年前，娛樂十分稀有，而大家有很多時間，現在則恰恰相反。想清楚，當大眾可以免費獲得你產業中的產品，哪些東西會變得更有價值，就往那裡去發展。
線上經濟持續成長，它的相關成本逐漸快速趨向於零。史上從來沒有哪個產業經濟的價格下跌如此迅速，跌勢如此之久。傳統經濟學的稀有性已不適用於頻寬、電腦處理能力，和硬碟儲存空間。
在數位的市場裡，最具效益的價格就是毫無價格可言，這是《長尾理論》作者安德森的主張。他說明了精打細算的企業如何對這個價格模式見縫插針，從產品到營收都是可以利用的間接途徑，
像是：
．交叉補貼（cross subsidy，例如訂購有線電視服務即可獲贈一台數位錄影機）
．免費增值（freemium，例如Flickr讓一般用戶免費使用，而重度使用者可選擇購買FlickrPro）
新媒體模式的成功例子不勝枚舉，包括：
．歐巴馬在電玩遊戲Xbox Live置入競選廣告
．虛擬寵物Webkinz玩偶
．電台司令樂團的《彩虹裡》專輯採取「由你定價」試驗
整個世代和全球趨勢都捲入這個現象——三十歲以下的世代不再付費取得資訊，因為他們有辦法以免費方式取得；在經濟走弱的當下，免費所帶來的心理與經濟效應可望持續走強，特別是數位世界的邊際成本每年持續滑落50%，因此免費對消費者心理的影響力會更具決定性。本書延續作者對網路世界的觀察與研究，安德森認為，「免費」二字誰都難以拒絕，也可以是一筆好生意，不過當前的免費增值模式已轉為免費產品必須占99%，才能出售1%的產品獲利。今天的業者不只要推出受歡迎的產品，其中更要有部分是消費者願意付出代價購買的。免費或許是很吸引人的價格，但絕對不是唯一的價格。
免費！揭開零定價的祕密
作者：克里斯．安德森
原文作者：Chris Anderson
譯者：羅耀宗、蔡慧菁
出版社：天下文化
出版日期：2009年08月28日
目錄
前言
1. 免費的誕生
第一部 什麼是免費
2. 免費的概述
大家都誤解這個詞了
3. 免費的歷史
零、午餐、資本主義之敵
4. 免費心理學
聽起來好得不像是真的
第二部 數位免費
5. 便宜到懶得算了
定價每年打折扣，總有一天走向免費
6. 「資訊本身趨向免費」
數位時代的趨勢
7. 如何與免費競爭
微軟花了數十年，雅虎只要幾個月
8. 去金錢化
Google以及21世紀的經濟模型
9. 新媒體模型
一切都跟著媒體步入線上模式
10. 免費經濟有多大
超過你能計算的範圍
第三部 免費經濟學與免費的世界
11. 經濟學第一課
一個百年笑話為何變成數位經濟學的法則
12. 非金錢經濟學
不由金錢主宰的世界，輪到什麼主宰一切？
13. 浪費（有時候）是一種美德
善加利用豐富的最好方法，就是解除控制
14. 免費的國度
中國和巴西站在免費的最前線。我們如何向他們取經？
15. 對豐富的想像
從科幻小說到宗教對「後稀少」社會的思想實驗
16. 「一分錢一分貨」
以及其他對免費的質疑
結語 經濟危機時代的免費力量
附錄A 免費的法則
附錄B 免費增值
附錄C 免費的五十個商業模式
推薦序
免費就是：使盡心計，和龐大消費群眾發生關係
劉威麟(Mr.6)
《免費！》這本書所提到網路上的「免費」現象，其實，網路上誰不知道？
我們早知道各家網站業主猛力燒頻寬、養著昂貴的開發團隊；我們早就知道網路上請使用者直接付錢有如登天之難，許多網站撐幾年依然開不了消費者的荷包。但《免費！》這本書的遠見，在於它竟然敢說：「免費」不代表業主的無能，它本身就是「最有效益的價格」！
安德森的新書呈現了許多例子，在在說明「免費」背後所代表的高超的商業策略、神奇的獲利公式。其中我最喜歡的，就是大家耳熟能詳的 Radiohead的「In Rainbows」，祭出「香油錢行銷」，打破了原唱片層層的通路管道，最後由樂團直接收入口袋的竟是原先的三倍之多，看看統計資料，有8%的一毛不拔，但有20%的皆付了平常的二 ~ 三倍價。此例完全說明了「免費」的魅力，它是這麼的無辜、如此的暢通無阻，可以在不影響供應鍊秩序的情況下，讓最上游直接和最下游的終端消費者「搭上線」，也讓那些真的很重度的超級粉絲、終端消費者，有機會宣洩他們的喜愛，進而來「發生關係」。
要注意的是，在二十年前，「發生關係」這件事不太可能發生，因為安德森的「免費經濟」理論，必須建立在網路一個很重要的特性上──
這特性，美國人叫做「群眾基礎」(user base)。
因為，網路的「群眾基礎」實在太龐大！它雖然處處充斥「免費」，但它天生的環境、使用模式，讓所有網站變成可怕的「吸眾機」，有的網站還精心設計轉寄給朋友，使得MySpace可以在短短一年內即衝到近1億會員，史上沒有一個組織、協會、活動曾經達到過這樣的成績；YouTube在開站一年後每天都被觀賞1億次，史上從來沒有一家電視台曾有過這樣的閱覽率。
以兒童社群網站「企鵝俱樂部」為例，它平時提供小朋友聊天室，只有付費會員才能享有虛擬寶物和新的聊天室。美國的父母還蠻「摳」的，所有會員中，高達95%一毛不拔，只有5%的父母付了月費，你擔心，企鵝俱樂部就只和這5%的父母「發生關係」，活得下來嗎？偏偏它的「群眾基礎」非常大，會員數高達1200萬人！因此它在2006年單單靠這些5%的父母即達新台幣20億的營收，整間公司位在一座加拿大的小鎮，員工才幾位，個個口袋鼓鼓的。
再以影片網站YouTube為例，很多人擔心YouTube一直「免費」，遲早會撐不下去？我說，那要請你來看看他們的「群眾基礎」，來判斷它可以和多少名群眾「發生關係」。
2009年中，一位台灣的學生利用便利貼貼出了一個「Deadline Post-it」影片，一個月內就達300萬人觀賞！這還不是最厲害的，菲律賓監獄組織了囚友一起跳了麥可傑克森的「Thriller」舞，至今已有近4000萬人觀賞。
當你的群眾基礎高達4000萬人，那很容易就和足夠多的人「發生關係」。當在大家以為菲律賓監獄這則影片還是「免費」時，它其實已經賺翻了！據說，這座監獄早就悄悄的變成觀光勝地，來的都是外國遊客。它還附設有禮品店，每一位觀光客拜訪都可以購買這些囚友們在影片中所穿的鮮橘色「跳舞囚衣」。此監獄還算低調，沒有線上販售這些囚衣，不然，以它4000萬名的「群眾基礎」，可能會創下史上賣得最好的短袖上衣記錄！
免費，便是與龐大的線上消費者發生關係。安德森將「免費」整個探究了一遍，提到免費心理學、數位經濟學，並將此層級從企業一路升高到國家、全球、全人類歷史的演變。讀完這本書，你會發現「免費」不只是可「買」的可乘之機，更是一個可「賣」的可乘之機，你會忍不住開始發揮創意頭腦，怎麼在現在這已經整理好的版塊之中殺出重圍，「賣」出一個免費的大事業！
自序
安德森
2008年11月，英國喜劇團體蒙蒂巨蟒（Monty Python）的成員，對於數位世界剽竊他們影片的猖獗程度大為震驚，在YouTube發出極為嚴厲的聲明：
三年來，你們這些YouTube人（YouTubers）大肆劫掠，盜用我們數萬支影片，放上Youtube。現在，主客易位，該是我們收回使用權的時候了。
我們知道你是誰、住哪兒，可以用恐怖到無以名狀的方式追查到你。幸好我們是超級大好人，所以想了更好的方法來收回我們的東西：我們在YouTube上面推出自己的蒙蒂巨蟒頻道。
各位貼上的那些影片畫質超爛，可以到此為止了。我們給你真正的好東西──來自我們庫房的高優質影片。還有，我們找的是瀏覽人次最多的片段，而且上傳全新的高品質版本。還有，我們讓你全部看免費的。來我們這裡就對了！
不過，禮尚往來。
我們不要你那些言不由衷，沒什麼營養的評論。我們要的是，點按連結，買我們的電影和電視節目，以減輕我們的痛苦，以及這些年來遭到剽竊的精神損失。
三個月後，這個「免費」的輕率實驗，結果出來了。蒙蒂巨蟒的數位多功能影音光碟（DVD）在亞馬遜（Amazon）的電影與電視暢銷排行榜竄升到第二名，銷售額增加23,000%。
來我們這裡就對了！
免費不但可行，而且效果絕佳。隨著口碑傳出，加上父母告訴孩子去看黑武士（Black Knight）和死鸚鵡圖（Dead Par-rot Sketch），超過二百萬人連上YouTube點閱。成千上萬瀏覽者因此想起他們曾經多迷蒙蒂巨蟒，不但這樣，還想要更多，所以他們訂購了DVD。然後是回應影片（response videos）、混搭（mashups）和再混合（remixes）流傳開來，讓整個新世代認識「殺手兔」（Killer Rabbit）的正確意義。這一切基本上不需要蒙蒂巨蟒負擔任何成本，因為所有的頻寬和儲存成本都由YouTube負擔。
這個例子，叫人驚訝的是根本沒什麼好驚訝的。網路上，類似這樣的例子不計其數，幾乎每一樣東西都以某種版本免費送出，目的是希望能夠因此賣出其他某些東西──或者，更常見的是，根本不期待有人付費。
我繕打這些文字是用250美元的「上網型筆電」（netbook），這是筆記型電腦中成長速度最快的機型，撘載Linux的免費版本作業系統，反正我不跑任何程式，只需要免費的Firefox網路瀏覽器，我也不用微軟（Microsoft）的Word，有免費的Google文件（Google Docs）就行了。Google文件的好處是，不管我人在哪裡，都能叫出文稿，而且我不必煩惱備份的問題，因為Google替我解決了。我在這台電腦做的其他每一件事，從電子郵件到推特訂閱（Twitter feeds），都是免費的。連無線上網也是免費的，而這要感謝我現在坐的這家咖啡館。
然而，Google可是美國最賺錢的公司之一，「Linux生態循環」是規模高達300億美元的產業。至於這家咖啡館，拿鐵一杯3美元，煮得快才能賺得快。
免費有個矛盾的地方：不少人一毛錢都不收，卻大賺特賺。不是每一樣東西都免錢，而是免錢的東西夠多，我們基本上以0.00元的價格，創造出一個有如大國的經濟體。這是怎麼發生的，以及它將往哪裡去？
這就是本書的中心問題。
在我看來，它的起點在於《長尾理論》（The Long Tail）的疏漏之處。這是我寫的第一本書，討論每一樣東西都唾手可得，而且我們能從一望無際的走道，而不只是暢銷大箱中作選擇時，消費者需求會展現什麼樣的新樣貌。長尾市集能夠那麼富足，是因為網際網路有無限的「貨架空間」。它既適合群眾（mass），也很適合小眾（niche），既迎合浩浩主流，也投合無名旁支，這樣的流通系統，還是有史以來頭一次看到。龐雜多樣的新文化應運而生，並且危及現有文化中的機構，從主流媒體到唱片公司，無一倖免。
要能擁有永無止境的貨架空間，只有一個方法：如果那個貨架空間的成本為零。數位流通接近零的「邊際成本」（也就是，再送出一份複本，比之前做這件事所需硬體的「固定成本」要多的成本），允許我們不必去管用它來做什麼──不需要守門人來決定某樣東西是不是值得傳遍全球。由於見者有份，才有了今天的網路奇蹟。網路累積的人類知識、經驗和表述數量之龐大，是我們的世界未曾見過的。這就是免費的貨架空間能夠做到的。就在我對這樣的結果讚嘆不絕之際，也開始更深入思考「免費」這件事，了解它已經散播得有多遠。它不只解釋了為什麼網路上多樣化爆炸性成長，也定義了那裡如何訂價。另外，這個「免費」，不只是免費樣品和獎品的那種行銷噱頭，就像我們在傳統零售市場習以為常的那種。這個免費似乎不附任何條件：不是只為了誘人將來掏錢購買，而是真的白白送給你。大部分人每天會用一或更多次的Google服務，但我們的信用卡帳單絕對不會列出這筆費用。你在使用Facebook時，不會有計費表在那邊跳動。維基百科（Wikipedia）不收你一文錢。
二十一世紀的「免費」不同於二十世紀的「免費」。從原子過渡到位元（bits）的某個地方，我們本來以為自己了解的某種現象變了形。「免費」真的成了免費。
我想，關於這件事，經濟學當然有話要說。但我找不到。沒有免費奉送的理論，或者變成零的訂價模式。（持平而論，後面的研究會提到，的確有一些存在。但它們大多是晦澀難解「雙邊市場」學術討論，以及我們會在經濟學那一章談到的，幾乎被人遺忘的十九世紀理論。）不知為什麼，在經濟模式能夠描述之前，根據「免費」打造起來的經濟冒了出來。
因此有了這本書，想在這個急劇演進的過程當中，探索一個概念。我後來發現，「免費」既是耳熟能詳的概念，又是深不可測的概念。它力量強大的程度，和遭人誤解的程度不相上下。十年來現身的「免費」，不同於之前的「免費」，卻很少人探討「如何」和「為何」的問題。此外，今天的「免費」充滿明顯的矛盾：免費送東西可以賺錢。真的有免費的午餐。有時你得到的，多於花出去。這是寫起來相當有趣的一本書。我從十九世紀末美國的專利藥品製造商，探索到中國的盜版市場。我一頭栽進饋贈心理學和浪費的道德問題。我另外執行一項計畫，測試智慧財產免費的電子業新商業模式（這個模式稱為開放源碼硬體〔open source hardware〕）。我和出版商腦力激盪想出許多方法，希望本書的大部分形式都能免費供應，同時設法讓協助本書出版的每一個人都能得到應有的酬勞。
這本書在某些方面，是公開的研究計畫，就和《長尾理論》一樣︰我在《連線》（Wired）雜誌撰文預先說明我的論點，也貼上部落格討論，這和《長尾理論》相同。不過，這次走的是不一樣的路，存在我腦子裡的東西，多於和線上貢獻者的集體談論。這本書主要是歷史和敘事促成的。談「免費」的過去和談它的未來一樣多。為了研究，除了造訪最新的網路現象，我也經常翻查舊檔案和十八世紀的心理學文章。因此，這回我多半獨自一人埋首研究，在星巴克戴耳機打字，就像一般天經地義的傳統寫作方式。
我不寫作的時候，便出外旅行，和人談「免費」。我發現，你可以用底價為零，建立起巨大的全球經濟體，這樣一個觀念，必然引起兩極化的反應，但一個共同的因素是，幾乎每個人都感到懷疑。這樣說可能被評為以年齡粗率歸類，但這些懷疑者可以分成兩大類：三十歲以上的人和以下的人。年紀較長的批評者，在二十世紀的「免費」世界中長大成人，他們的懷疑有道理：肯定沒有「免費」那回事──我們遲早都要付出代價。在這本書裡，它不只不是新的，更是最古老的行銷噱頭。當你聽到「免費」一詞，那就準備好掏出皮夾。
較年輕一代的批評者，反應不同：「廢話！」他們是Google世代，在網路世界長大成人，一直認為每一樣數位東西都是免費的。他們已經把邊際成本接近零的經濟學，產生的微妙市場動態，內化到心裡，就像我們學習接球時，把牛頓力學內化到心裡那樣。我們正以價格為零，建立全球經濟的這個事實，似乎不說也明白，甚至提都不用提。
所以，我曉得這是寫書的絕佳主題。任何主題，只要能把批評者平均畫分到兩個相對立的陣營──「大錯特錯」和「顯而易見」──一定是個好主題。我希望，讀這本書的人，就算一開始側身於某個陣營，讀完之後，不再歸屬任何一個陣營。「免費」不是新東西，但它不斷在變。而且，它在這麼變的時候，強迫我們重新思考我們對人類行為和經濟誘因的一些基本了解。
了解新「免費」的人，將在明天的市場呼風喚雨，並且破壞今天的市場──其實，他們已經這麼做了。本書要談談這些人，也討論他們教了我們什麼。我們談的是價格顛覆的過去和未來。
104 人力銀行 在長尾市場繼續長尾巴
104 人力銀行是台灣第一個串連就業市場供需兩端的人力仲介網，不僅開發出人力市場潛在的長尾需求及商機，更不斷開創新的長尾平台。
長尾商品
人力銀行、家教網、外包網、人力派遣、高階獵才、創業網、教育資訊網、辦公市網、廣告網、人資學院等
再長十條尾巴
為了貫徹站在求職端的創業理想，專心經營人性化的求職管道，楊基寬十年來堅持「免費」原則，不向求職者或找家教的個人收取半分一毛；為了維持網站運作， 104 只向徵才廠商或家教老師收取基本費用，但是網路近乎「無限」的特性，大幅壓低營運成本，使 104 自創辦第二年損益平衡之後，每年財務報表上的數字都令人驚艷。
104人力銀行從「長尾」市場起家，但角逐者尾隨而起、競爭已趨白熱化，如何在「人力銀行」的核心服務之外，不斷開創新的長尾平台，成為 104 人力銀行不斷蛻變的契機。
「 104 什麼最多？人最多！」邱文仁打趣的說，每天忙著接客戶電話，不斷接收一籮筐的新問題，全都是潛在的長尾機會。目前 104 在「人力銀行」這個暢銷品項之外，還有 10 個其他長尾商品未來將朝著商品數加倍的目標邁進，也就是還要開發十條長尾、十個事業群。
2004年，一零四集團成立，旗下分四大事業群，除了每年創造 74% 營收的「人力銀行」，結合所有長尾平台的其他三大事業群「 104 獵才派遣」、「 104 人資學院」、「 104 加值服務」，共創另外 26% 營收。
在楊基寬眼中，賺錢不是公司的唯一目的，幫客戶解決問題才是企業的使命，他也相信，只要能幫客戶解決問題，就能創造市場需求，自然可以從中獲利；因此 104 人力銀行只有五分之一人員負責業務開發，其他五分之四潛心鑽研，努力幫求職者尋找下一步出路。
好不容易度過不景氣低潮、順利上市，楊基寬仍腳步不停，忙著前往中國大陸，了解台商的需求。順著他的核心信念， 104 人力銀行的長尾事業綿延不斷，永遠沒有觸底的一天。
中華電信 小服務立大功
一首只要 15 元的來電答鈴，以及單筆不過 200 元的小額線上交易，聚沙成塔後，為中華電信帶來億萬商機，也為無數非主流的內容提供者開啟生機，更間接激發了廣大電信用戶的創意。在長尾世界裡，小兵總是立大功。
長尾服務
來電答鈴提供用戶手機接通前的音樂內容。小額付費機制可提供網站業者，藉中華電信的帳單出帳。
複製長尾 大家都受惠
中華電信行銷處長劉伴和認為， HiNet 成功的靠小額付款機制創造出加值服務的商機。目前這股長尾的力量也延伸到行動電話與市內電話上，中華電信最近即推出線上遊戲玩家不可少的虛擬寶物，手機用戶直播 839 的簡碼，市內電話或 HiNet 的用戶則可以透過網路從事交易，輸入相關的用戶資料與密碼，即可以購買智冠科技推出線上遊戲的「志玲包」。在這個虛擬寶物中，有志玲的小護身符、化妝包、錢包等七種寶物，讓玩家在「志玲包」的加持下，鬥氣大增。
小額付款機制現在一年可以為中華電信帶入 24 億元的營收，其中約八成收益屬於網站業者，其餘的兩成則落入中華電信的口袋。
陳祥義分析，不論是小額付款機制還是來電答鈴的服務，除了為中華電信本身創造出長尾的曲線，更重要的是催生出更多的長尾企業，有愈來愈多的小公司找到發揮的舞台，降低接觸消費者的成本，進而從長尾經濟中受益。
中華電信總經理呂學錦指出「長尾理論」的精神與電信服務業的特性不謀而合，因為電信業從來就不是「 80/20 法則」的服膺者，大企業級的客戶占總用戶數比率的二、三成，其營收貢獻比率也約二、三成，反而是市場上龐大的一般用戶，以螞蟻雄兵的力量為該公司累積點點滴滴的營收。
呂學錦說，由於電信業是講究規模經濟的產業，在台灣，不論是行動電話、 ADSL 等任一項電信業務，都要衝上百萬用戶數後，才能達到經濟規模，因此電信業在意的是一個個用戶的累積，絕不會將重心只放在企業客戶身上。
另一方面，中華電信也在既有的電信網路基礎上，又搭起第二層的服務平台，掌握第一線消費者的資訊並開發後，再回饋給內容服務業者，讓中華電信能夠更精準的找出分眾市場的需求。
內容愈多 路愈長
尤其是 Web2.0 時代來臨，將網路從以往的靜態功能，帶入一個互動的新時代，藉由中華電信提供的平台，每個人都可以是內容提供者、音樂創作人或者是作家。
中華電信董事長賀陳旦以最近熱門的多媒體隨選視訊（ MOD ）為例，來驗證長尾理論。透過 MOD 平台所提供的千百種節目，用戶可以量身訂做自己的電視節目表，讓收視成為隨性自主的享受，不必再忍受電視台的強迫推銷。以紀錄片為例，在 MOD 上就有許多紀錄片是不曾在主流電影院播映過，卻可以進入 MOD 平台，另闢一個分眾的市場。
王品集團 完全長尾手冊
從品牌、服務到管理，王品集團無一不應用長尾。董事長戴勝益體認到，長尾不該僅限於產品或單一業務。也因此，從擴大品牌到深化服務，從內部管理到尋找通路，王品集團的「完全長尾手冊」，執行得很徹底。
長尾策略
多品牌：王品牛排、西堤、 Porter House （美國）、陶板屋、原燒、聚、 Ikki 、夏慕尼、丰滑小火鍋（中國大陸）
多品牌 撒下品味的天羅地網
到了 2006 年，王品集團旗下已擁有七個餐飲品牌、五十九家分店。
「王品台塑牛排」的主力產品是中國口味的精緻牛排餐；「西堤」牛排標榜時尚西式精緻套餐；美國「 Porter House 」為牛排西餐；「陶板屋」訴求和風創作料理；「原燒」為現代日式風格燒肉店；「聚」為北海道昆布鍋套餐；「 Ikki 」賣的是懷石創作料理；「夏慕尼」則為新香榭鐵板燒套餐。
王品在大陸市場也積極拓點，現有「王品」牛排、「西堤」牛排及「丰滑」小火鍋等三個品牌進駐，合計二十一家分店， 2006 年營業額約 5 億 3100 萬元。總計王品集團 2006 年營業額約 35 億 1600 萬元，較 2005 年（ 26 億 8000 萬元）成長逾 31% 。
王品集團推出的餐點相當多元，以牛排餐來說，到「王品台塑牛排」點牛排餐的比例高達 69% ，「陶板屋」客人點牛排的約占 59% ，「西堤」也有 53% 。就產品而言，牛排的占比很高，如果王品只做一個品牌，將只侷限在一小部分的客人，無法開創集團的長尾經濟。
「客人才是王品的長尾策略所在，」戴勝益認為，多品牌策略對王品集團來說，就是集團的長尾，每個品牌都有其定位與價格帶，更非鎖定原有的客人。
像「夏慕尼」的客人就定位為「新鐵客」，希望藉此吸引跟過去不同的客人。戴勝益說，目前一般鐵板燒的價位都在 150 元上下，主打高優質的產品與服務的「夏慕尼」硬是提高到 980 元，把過去不吃鐵板燒的饕客都拉進來。
「原燒」拉的客層叫「新燒客」。一般市場上吃燒肉的消費者有兩種，一種是跟隨日本線的專家，也是主流客（ heavy user ），另一種是喜歡 299 吃到飽、吃熱鬧的人。而「原燒」要拉的是第三種客人：重質感、重氣氛的人，平均價位則提升到 580 元。
跨足二級城市 開發地域長尾
另一方面，王品在地域的布局上也走向長尾。隨著集團旗下品牌趨於多元，包括「西堤」「陶板屋」等，近兩年逐步走出都會區，跨入彰化、嘉義、基隆、新莊、中和等二級城市。
戴勝益說，次級城市也有機會點，不能錯過任何拉長客人尾巴的機會。事實上，由於王品品牌聚焦效應強，在這些衛星城市同樣發揮極大的聚客力，業績不輸台北、台中等大都會。
「長尾的優勢在於客戶群很廣，利基相對較多，較不受景氣影響。」戴勝益認為，應用長尾策略可培養出更多忠實顧客，這些客人正是企業最重要的資產，同時也可引進更多的新客人。
不過，儘管有長尾理論做架構，但經營過程中仍需非常詳細且深入的資料蒐集與分析，否則身處茫茫大海，很容易「誤入歧途」。以王品為例，旗下事業平均每個月回收十八萬張顧客滿意度調查表，總管理處資料小組有八人專責輸入及分析這些資料，包括每一家分店的管理良否、餐點好壞排行榜、消費者的餐飲流行趨勢，以及服務比較分析等。
戴勝益認為，不見得只有產品才有長尾，包括品牌、服務、管理都有長尾。對王品而言，品牌只是手段，透過品牌帶進客戶才是最終目的。
王品開拓新品牌的腳步持續向前邁進。根據醒獅團計畫，王品平均每年成立兩個新事業，三十年內將有六十個新品牌出現。戴勝益表示，這些新創品牌不見得每一個都會成功，若以一半的存活率來看，王品未來至少有三十個事業，集團將日漸茁壯，這條尾巴還會愈來愈長。（宋健生）
[參考來源]
http://www.master60.com.tw/catalog/issue.phtml?book_id=345
http://tw.myblog.yahoo.com/jw!045V2M.BSUCsavlQVS8-/article?mid=2560
http://www.bookzone.com.tw/event/cb353/ex.asp
相關文章 :
錢雖比大陸多一倍 台灣新鮮人 起薪大於產值(轉)
李森斌：上行下效 形成企業文化
104人力銀行 1111人力銀行 台灣銀行 104求職人力銀行 國泰世華銀行 華南銀行 台新銀行 玉山銀行 中國信託銀行 第一銀行 彰化銀行 花旗銀行 1111人力銀行求職 台北富邦銀行 土地銀行 富
廣告主：104人力銀行
葛睿斯通訊聯盟 簡介
隨機文章 :
電腦不關機一年花上億(2007-10-27)
[教學]photoshop 166種技巧(2008-03-05)
欣賞 施孝榮兩首民歌(2009-03-02)
冠軍銷售員的30個思維模式(2009-01-27)
[分享]年年考績A 一夕被解雇(2009-03-04)
歷史上的今天:
歹時機 大家 都不買 怎麼賣？！(2009-09-11)
■4個基本的免費營運模式
1、直接交叉補貼
生產者免費提供產品1給消費者，希望能藉此吸引他們隨後購買產品2。
這就是典型的犧牲打以及買一送一。所謂的犧牲打就像是超級市場用低於成本的價格提供特價商品，希望當你走進店裡，會受到吸引而購買其他能獲利的商品。同樣地，行動通訊業者在每分鐘的通話費上可能不敷成本（這是消費者高度敏感的項目），為的是靠賺取語音留言的費用。
2、三方市場
生產者免費提供產品1給消費者，而廣告主則付費以包裝在產品1之中，希望藉此銷售產品3給消費者。
這是最普遍的免費營運模式，也幾乎是所有媒體的基礎，尤其是雜誌、報紙以及免費播送的電視節目。廣告主向出版商購買廣告空間（即產品2），這樣他們就可以將商品銷售給閱讀雜誌或是收看電視節目的消費者。
3、先免後費
免費提供贈品（產品1）給所有想要的消費者，希望某些使用者之後會想要升級到功能更多的付費升級產品（產品2）。
先免後費的營運模式廣泛運用在網路上，這其實就是提供免費的樣品供消費者試用，讓他們深受吸引，然後付費購買功能更多的進階版。網路上著名的案例有Flickr和一年25美元的Flickr Pro。這種模式也運用在其他地方，例如夜店會讓女土免費入場，藉此向男士收取入場費。
4、非貨幣性市場
在某些市場中，交易根本不需要用到錢。大家互相贈送物品，背後完全沒有任何動機，也不期待未來會有任何報酬。
維基百科之所以會有千百萬個條目，而Freecycle網站之所以能提供數百萬件二手商品，原因就在於此。網友上維基百科編寫條目內容，是為了求名，而不是想得到報酬。同樣地，Freecycle讓大家能藉由社會廣為接受的方法，清除掉自己的雜物。
■免費的豐富性思考原則
1、準備好重新定義自己的市場——例如愛爾蘭低價航空公司瑞恩航空，就將公司業務從「提供機位」轉變成為旅行業。瑞恩航空發現，其機位所衍生的商業活動（汽車租賃、渴望旅客的景點住宿業者所提供的補貼）可以賺到很多錢，因此可以提供便宜的機位，在某些狀況下甚至還可以免費提供，以吸引更多顧客。這是明智實現豐富性思惟的絕佳的範例。
2、早一點把成本無條件捨去——如果你能夠看出自己的成本正在不斷下降，那麼免費是遲早的事，而不是一種假設。何不想辦法搶先別人一步？最早採取免費的企業將受到注目，而且有許多方法可以將注目轉變成金錢。聰明的你，應該每天花點時間思考：「我們今天可以把什麼變成免費的？」
3、要了解在你的產業中，遲早會被迫要和免費競爭——會有人找出方法將你用來賣的商品免費贈送。他們會藉由交叉補貼、軟體，或其他方法來達成。你唯一的選擇就是跟進推出100%的價格折扣，然後找到其他可以銷售的商品，或是設法確保品質上的差異足以克服價格上的差距。
4、擁抱浪費，而不是一直設法消除浪費——不必為那些會不斷變得愈來愈便宜的事物煩心，這些東西最後都會變得便宜到無法計算，所以現在就別再算了。當世界上一切事物的產能都很豐富時，不要還想死守稀有性的營運模式。現在就邁向免費，領先定價的趨勢。
5、別忘了，免費最終一定會讓某些事物變得更有價值——價值一定會轉移到其他地方。100年前，娛樂十分稀有，而大家有很多時間，現在則恰恰相反。想清楚，當大眾可以免費獲得你產業中的產品，哪些東西會變得更有價值，就往那裡去發展。
線上經濟持續成長，它的相關成本逐漸快速趨向於零。史上從來沒有哪個產業經濟的價格下跌如此迅速，跌勢如此之久。傳統經濟學的稀有性已不適用於頻寬、電腦處理能力，和硬碟儲存空間。
在數位的市場裡，最具效益的價格就是毫無價格可言，這是《長尾理論》作者安德森的主張。他說明了精打細算的企業如何對這個價格模式見縫插針，從產品到營收都是可以利用的間接途徑，
像是：
．交叉補貼（cross subsidy，例如訂購有線電視服務即可獲贈一台數位錄影機）
．免費增值（freemium，例如Flickr讓一般用戶免費使用，而重度使用者可選擇購買FlickrPro）
新媒體模式的成功例子不勝枚舉，包括：
．歐巴馬在電玩遊戲Xbox Live置入競選廣告
．虛擬寵物Webkinz玩偶
．電台司令樂團的《彩虹裡》專輯採取「由你定價」試驗
整個世代和全球趨勢都捲入這個現象——三十歲以下的世代不再付費取得資訊，因為他們有辦法以免費方式取得；在經濟走弱的當下，免費所帶來的心理與經濟效應可望持續走強，特別是數位世界的邊際成本每年持續滑落50%，因此免費對消費者心理的影響力會更具決定性。本書延續作者對網路世界的觀察與研究，安德森認為，「免費」二字誰都難以拒絕，也可以是一筆好生意，不過當前的免費增值模式已轉為免費產品必須占99%，才能出售1%的產品獲利。今天的業者不只要推出受歡迎的產品，其中更要有部分是消費者願意付出代價購買的。免費或許是很吸引人的價格，但絕對不是唯一的價格。
免費！揭開零定價的祕密
作者：克里斯．安德森
原文作者：Chris Anderson
譯者：羅耀宗、蔡慧菁
出版社：天下文化
出版日期：2009年08月28日
目錄
前言
1. 免費的誕生
第一部 什麼是免費
2. 免費的概述
大家都誤解這個詞了
3. 免費的歷史
零、午餐、資本主義之敵
4. 免費心理學
聽起來好得不像是真的
第二部 數位免費
5. 便宜到懶得算了
定價每年打折扣，總有一天走向免費
6. 「資訊本身趨向免費」
數位時代的趨勢
7. 如何與免費競爭
微軟花了數十年，雅虎只要幾個月
8. 去金錢化
Google以及21世紀的經濟模型
9. 新媒體模型
一切都跟著媒體步入線上模式
10. 免費經濟有多大
超過你能計算的範圍
第三部 免費經濟學與免費的世界
11. 經濟學第一課
一個百年笑話為何變成數位經濟學的法則
12. 非金錢經濟學
不由金錢主宰的世界，輪到什麼主宰一切？
13. 浪費（有時候）是一種美德
善加利用豐富的最好方法，就是解除控制
14. 免費的國度
中國和巴西站在免費的最前線。我們如何向他們取經？
15. 對豐富的想像
從科幻小說到宗教對「後稀少」社會的思想實驗
16. 「一分錢一分貨」
以及其他對免費的質疑
結語 經濟危機時代的免費力量
附錄A 免費的法則
附錄B 免費增值
附錄C 免費的五十個商業模式
推薦序
免費就是：使盡心計，和龐大消費群眾發生關係
劉威麟(Mr.6)
《免費！》這本書所提到網路上的「免費」現象，其實，網路上誰不知道？
我們早知道各家網站業主猛力燒頻寬、養著昂貴的開發團隊；我們早就知道網路上請使用者直接付錢有如登天之難，許多網站撐幾年依然開不了消費者的荷包。但《免費！》這本書的遠見，在於它竟然敢說：「免費」不代表業主的無能，它本身就是「最有效益的價格」！
安德森的新書呈現了許多例子，在在說明「免費」背後所代表的高超的商業策略、神奇的獲利公式。其中我最喜歡的，就是大家耳熟能詳的 Radiohead的「In Rainbows」，祭出「香油錢行銷」，打破了原唱片層層的通路管道，最後由樂團直接收入口袋的竟是原先的三倍之多，看看統計資料，有8%的一毛不拔，但有20%的皆付了平常的二 ~ 三倍價。此例完全說明了「免費」的魅力，它是這麼的無辜、如此的暢通無阻，可以在不影響供應鍊秩序的情況下，讓最上游直接和最下游的終端消費者「搭上線」，也讓那些真的很重度的超級粉絲、終端消費者，有機會宣洩他們的喜愛，進而來「發生關係」。
要注意的是，在二十年前，「發生關係」這件事不太可能發生，因為安德森的「免費經濟」理論，必須建立在網路一個很重要的特性上──
這特性，美國人叫做「群眾基礎」(user base)。
因為，網路的「群眾基礎」實在太龐大！它雖然處處充斥「免費」，但它天生的環境、使用模式，讓所有網站變成可怕的「吸眾機」，有的網站還精心設計轉寄給朋友，使得MySpace可以在短短一年內即衝到近1億會員，史上沒有一個組織、協會、活動曾經達到過這樣的成績；YouTube在開站一年後每天都被觀賞1億次，史上從來沒有一家電視台曾有過這樣的閱覽率。
以兒童社群網站「企鵝俱樂部」為例，它平時提供小朋友聊天室，只有付費會員才能享有虛擬寶物和新的聊天室。美國的父母還蠻「摳」的，所有會員中，高達95%一毛不拔，只有5%的父母付了月費，你擔心，企鵝俱樂部就只和這5%的父母「發生關係」，活得下來嗎？偏偏它的「群眾基礎」非常大，會員數高達1200萬人！因此它在2006年單單靠這些5%的父母即達新台幣20億的營收，整間公司位在一座加拿大的小鎮，員工才幾位，個個口袋鼓鼓的。
再以影片網站YouTube為例，很多人擔心YouTube一直「免費」，遲早會撐不下去？我說，那要請你來看看他們的「群眾基礎」，來判斷它可以和多少名群眾「發生關係」。
2009年中，一位台灣的學生利用便利貼貼出了一個「Deadline Post-it」影片，一個月內就達300萬人觀賞！這還不是最厲害的，菲律賓監獄組織了囚友一起跳了麥可傑克森的「Thriller」舞，至今已有近4000萬人觀賞。
當你的群眾基礎高達4000萬人，那很容易就和足夠多的人「發生關係」。當在大家以為菲律賓監獄這則影片還是「免費」時，它其實已經賺翻了！據說，這座監獄早就悄悄的變成觀光勝地，來的都是外國遊客。它還附設有禮品店，每一位觀光客拜訪都可以購買這些囚友們在影片中所穿的鮮橘色「跳舞囚衣」。此監獄還算低調，沒有線上販售這些囚衣，不然，以它4000萬名的「群眾基礎」，可能會創下史上賣得最好的短袖上衣記錄！
免費，便是與龐大的線上消費者發生關係。安德森將「免費」整個探究了一遍，提到免費心理學、數位經濟學，並將此層級從企業一路升高到國家、全球、全人類歷史的演變。讀完這本書，你會發現「免費」不只是可「買」的可乘之機，更是一個可「賣」的可乘之機，你會忍不住開始發揮創意頭腦，怎麼在現在這已經整理好的版塊之中殺出重圍，「賣」出一個免費的大事業！
自序
安德森
2008年11月，英國喜劇團體蒙蒂巨蟒（Monty Python）的成員，對於數位世界剽竊他們影片的猖獗程度大為震驚，在YouTube發出極為嚴厲的聲明：
三年來，你們這些YouTube人（YouTubers）大肆劫掠，盜用我們數萬支影片，放上Youtube。現在，主客易位，該是我們收回使用權的時候了。
我們知道你是誰、住哪兒，可以用恐怖到無以名狀的方式追查到你。幸好我們是超級大好人，所以想了更好的方法來收回我們的東西：我們在YouTube上面推出自己的蒙蒂巨蟒頻道。
各位貼上的那些影片畫質超爛，可以到此為止了。我們給你真正的好東西──來自我們庫房的高優質影片。還有，我們找的是瀏覽人次最多的片段，而且上傳全新的高品質版本。還有，我們讓你全部看免費的。來我們這裡就對了！
不過，禮尚往來。
我們不要你那些言不由衷，沒什麼營養的評論。我們要的是，點按連結，買我們的電影和電視節目，以減輕我們的痛苦，以及這些年來遭到剽竊的精神損失。
三個月後，這個「免費」的輕率實驗，結果出來了。蒙蒂巨蟒的數位多功能影音光碟（DVD）在亞馬遜（Amazon）的電影與電視暢銷排行榜竄升到第二名，銷售額增加23,000%。
來我們這裡就對了！
免費不但可行，而且效果絕佳。隨著口碑傳出，加上父母告訴孩子去看黑武士（Black Knight）和死鸚鵡圖（Dead Par-rot Sketch），超過二百萬人連上YouTube點閱。成千上萬瀏覽者因此想起他們曾經多迷蒙蒂巨蟒，不但這樣，還想要更多，所以他們訂購了DVD。然後是回應影片（response videos）、混搭（mashups）和再混合（remixes）流傳開來，讓整個新世代認識「殺手兔」（Killer Rabbit）的正確意義。這一切基本上不需要蒙蒂巨蟒負擔任何成本，因為所有的頻寬和儲存成本都由YouTube負擔。
這個例子，叫人驚訝的是根本沒什麼好驚訝的。網路上，類似這樣的例子不計其數，幾乎每一樣東西都以某種版本免費送出，目的是希望能夠因此賣出其他某些東西──或者，更常見的是，根本不期待有人付費。
我繕打這些文字是用250美元的「上網型筆電」（netbook），這是筆記型電腦中成長速度最快的機型，撘載Linux的免費版本作業系統，反正我不跑任何程式，只需要免費的Firefox網路瀏覽器，我也不用微軟（Microsoft）的Word，有免費的Google文件（Google Docs）就行了。Google文件的好處是，不管我人在哪裡，都能叫出文稿，而且我不必煩惱備份的問題，因為Google替我解決了。我在這台電腦做的其他每一件事，從電子郵件到推特訂閱（Twitter feeds），都是免費的。連無線上網也是免費的，而這要感謝我現在坐的這家咖啡館。
然而，Google可是美國最賺錢的公司之一，「Linux生態循環」是規模高達300億美元的產業。至於這家咖啡館，拿鐵一杯3美元，煮得快才能賺得快。
免費有個矛盾的地方：不少人一毛錢都不收，卻大賺特賺。不是每一樣東西都免錢，而是免錢的東西夠多，我們基本上以0.00元的價格，創造出一個有如大國的經濟體。這是怎麼發生的，以及它將往哪裡去？
這就是本書的中心問題。
在我看來，它的起點在於《長尾理論》（The Long Tail）的疏漏之處。這是我寫的第一本書，討論每一樣東西都唾手可得，而且我們能從一望無際的走道，而不只是暢銷大箱中作選擇時，消費者需求會展現什麼樣的新樣貌。長尾市集能夠那麼富足，是因為網際網路有無限的「貨架空間」。它既適合群眾（mass），也很適合小眾（niche），既迎合浩浩主流，也投合無名旁支，這樣的流通系統，還是有史以來頭一次看到。龐雜多樣的新文化應運而生，並且危及現有文化中的機構，從主流媒體到唱片公司，無一倖免。
要能擁有永無止境的貨架空間，只有一個方法：如果那個貨架空間的成本為零。數位流通接近零的「邊際成本」（也就是，再送出一份複本，比之前做這件事所需硬體的「固定成本」要多的成本），允許我們不必去管用它來做什麼──不需要守門人來決定某樣東西是不是值得傳遍全球。由於見者有份，才有了今天的網路奇蹟。網路累積的人類知識、經驗和表述數量之龐大，是我們的世界未曾見過的。這就是免費的貨架空間能夠做到的。就在我對這樣的結果讚嘆不絕之際，也開始更深入思考「免費」這件事，了解它已經散播得有多遠。它不只解釋了為什麼網路上多樣化爆炸性成長，也定義了那裡如何訂價。另外，這個「免費」，不只是免費樣品和獎品的那種行銷噱頭，就像我們在傳統零售市場習以為常的那種。這個免費似乎不附任何條件：不是只為了誘人將來掏錢購買，而是真的白白送給你。大部分人每天會用一或更多次的Google服務，但我們的信用卡帳單絕對不會列出這筆費用。你在使用Facebook時，不會有計費表在那邊跳動。維基百科（Wikipedia）不收你一文錢。
二十一世紀的「免費」不同於二十世紀的「免費」。從原子過渡到位元（bits）的某個地方，我們本來以為自己了解的某種現象變了形。「免費」真的成了免費。
我想，關於這件事，經濟學當然有話要說。但我找不到。沒有免費奉送的理論，或者變成零的訂價模式。（持平而論，後面的研究會提到，的確有一些存在。但它們大多是晦澀難解「雙邊市場」學術討論，以及我們會在經濟學那一章談到的，幾乎被人遺忘的十九世紀理論。）不知為什麼，在經濟模式能夠描述之前，根據「免費」打造起來的經濟冒了出來。
因此有了這本書，想在這個急劇演進的過程當中，探索一個概念。我後來發現，「免費」既是耳熟能詳的概念，又是深不可測的概念。它力量強大的程度，和遭人誤解的程度不相上下。十年來現身的「免費」，不同於之前的「免費」，卻很少人探討「如何」和「為何」的問題。此外，今天的「免費」充滿明顯的矛盾：免費送東西可以賺錢。真的有免費的午餐。有時你得到的，多於花出去。這是寫起來相當有趣的一本書。我從十九世紀末美國的專利藥品製造商，探索到中國的盜版市場。我一頭栽進饋贈心理學和浪費的道德問題。我另外執行一項計畫，測試智慧財產免費的電子業新商業模式（這個模式稱為開放源碼硬體〔open source hardware〕）。我和出版商腦力激盪想出許多方法，希望本書的大部分形式都能免費供應，同時設法讓協助本書出版的每一個人都能得到應有的酬勞。
這本書在某些方面，是公開的研究計畫，就和《長尾理論》一樣︰我在《連線》（Wired）雜誌撰文預先說明我的論點，也貼上部落格討論，這和《長尾理論》相同。不過，這次走的是不一樣的路，存在我腦子裡的東西，多於和線上貢獻者的集體談論。這本書主要是歷史和敘事促成的。談「免費」的過去和談它的未來一樣多。為了研究，除了造訪最新的網路現象，我也經常翻查舊檔案和十八世紀的心理學文章。因此，這回我多半獨自一人埋首研究，在星巴克戴耳機打字，就像一般天經地義的傳統寫作方式。
我不寫作的時候，便出外旅行，和人談「免費」。我發現，你可以用底價為零，建立起巨大的全球經濟體，這樣一個觀念，必然引起兩極化的反應，但一個共同的因素是，幾乎每個人都感到懷疑。這樣說可能被評為以年齡粗率歸類，但這些懷疑者可以分成兩大類：三十歲以上的人和以下的人。年紀較長的批評者，在二十世紀的「免費」世界中長大成人，他們的懷疑有道理：肯定沒有「免費」那回事──我們遲早都要付出代價。在這本書裡，它不只不是新的，更是最古老的行銷噱頭。當你聽到「免費」一詞，那就準備好掏出皮夾。
較年輕一代的批評者，反應不同：「廢話！」他們是Google世代，在網路世界長大成人，一直認為每一樣數位東西都是免費的。他們已經把邊際成本接近零的經濟學，產生的微妙市場動態，內化到心裡，就像我們學習接球時，把牛頓力學內化到心裡那樣。我們正以價格為零，建立全球經濟的這個事實，似乎不說也明白，甚至提都不用提。
所以，我曉得這是寫書的絕佳主題。任何主題，只要能把批評者平均畫分到兩個相對立的陣營──「大錯特錯」和「顯而易見」──一定是個好主題。我希望，讀這本書的人，就算一開始側身於某個陣營，讀完之後，不再歸屬任何一個陣營。「免費」不是新東西，但它不斷在變。而且，它在這麼變的時候，強迫我們重新思考我們對人類行為和經濟誘因的一些基本了解。
了解新「免費」的人，將在明天的市場呼風喚雨，並且破壞今天的市場──其實，他們已經這麼做了。本書要談談這些人，也討論他們教了我們什麼。我們談的是價格顛覆的過去和未來。
104 人力銀行 在長尾市場繼續長尾巴
104 人力銀行是台灣第一個串連就業市場供需兩端的人力仲介網，不僅開發出人力市場潛在的長尾需求及商機，更不斷開創新的長尾平台。
長尾商品
人力銀行、家教網、外包網、人力派遣、高階獵才、創業網、教育資訊網、辦公市網、廣告網、人資學院等
再長十條尾巴
為了貫徹站在求職端的創業理想，專心經營人性化的求職管道，楊基寬十年來堅持「免費」原則，不向求職者或找家教的個人收取半分一毛；為了維持網站運作， 104 只向徵才廠商或家教老師收取基本費用，但是網路近乎「無限」的特性，大幅壓低營運成本，使 104 自創辦第二年損益平衡之後，每年財務報表上的數字都令人驚艷。
104人力銀行從「長尾」市場起家，但角逐者尾隨而起、競爭已趨白熱化，如何在「人力銀行」的核心服務之外，不斷開創新的長尾平台，成為 104 人力銀行不斷蛻變的契機。
「 104 什麼最多？人最多！」邱文仁打趣的說，每天忙著接客戶電話，不斷接收一籮筐的新問題，全都是潛在的長尾機會。目前 104 在「人力銀行」這個暢銷品項之外，還有 10 個其他長尾商品未來將朝著商品數加倍的目標邁進，也就是還要開發十條長尾、十個事業群。
2004年，一零四集團成立，旗下分四大事業群，除了每年創造 74% 營收的「人力銀行」，結合所有長尾平台的其他三大事業群「 104 獵才派遣」、「 104 人資學院」、「 104 加值服務」，共創另外 26% 營收。
在楊基寬眼中，賺錢不是公司的唯一目的，幫客戶解決問題才是企業的使命，他也相信，只要能幫客戶解決問題，就能創造市場需求，自然可以從中獲利；因此 104 人力銀行只有五分之一人員負責業務開發，其他五分之四潛心鑽研，努力幫求職者尋找下一步出路。
好不容易度過不景氣低潮、順利上市，楊基寬仍腳步不停，忙著前往中國大陸，了解台商的需求。順著他的核心信念， 104 人力銀行的長尾事業綿延不斷，永遠沒有觸底的一天。
中華電信 小服務立大功
一首只要 15 元的來電答鈴，以及單筆不過 200 元的小額線上交易，聚沙成塔後，為中華電信帶來億萬商機，也為無數非主流的內容提供者開啟生機，更間接激發了廣大電信用戶的創意。在長尾世界裡，小兵總是立大功。
長尾服務
來電答鈴提供用戶手機接通前的音樂內容。小額付費機制可提供網站業者，藉中華電信的帳單出帳。
複製長尾 大家都受惠
中華電信行銷處長劉伴和認為， HiNet 成功的靠小額付款機制創造出加值服務的商機。目前這股長尾的力量也延伸到行動電話與市內電話上，中華電信最近即推出線上遊戲玩家不可少的虛擬寶物，手機用戶直播 839 的簡碼，市內電話或 HiNet 的用戶則可以透過網路從事交易，輸入相關的用戶資料與密碼，即可以購買智冠科技推出線上遊戲的「志玲包」。在這個虛擬寶物中，有志玲的小護身符、化妝包、錢包等七種寶物，讓玩家在「志玲包」的加持下，鬥氣大增。
小額付款機制現在一年可以為中華電信帶入 24 億元的營收，其中約八成收益屬於網站業者，其餘的兩成則落入中華電信的口袋。
陳祥義分析，不論是小額付款機制還是來電答鈴的服務，除了為中華電信本身創造出長尾的曲線，更重要的是催生出更多的長尾企業，有愈來愈多的小公司找到發揮的舞台，降低接觸消費者的成本，進而從長尾經濟中受益。
中華電信總經理呂學錦指出「長尾理論」的精神與電信服務業的特性不謀而合，因為電信業從來就不是「 80/20 法則」的服膺者，大企業級的客戶占總用戶數比率的二、三成，其營收貢獻比率也約二、三成，反而是市場上龐大的一般用戶，以螞蟻雄兵的力量為該公司累積點點滴滴的營收。
呂學錦說，由於電信業是講究規模經濟的產業，在台灣，不論是行動電話、 ADSL 等任一項電信業務，都要衝上百萬用戶數後，才能達到經濟規模，因此電信業在意的是一個個用戶的累積，絕不會將重心只放在企業客戶身上。
另一方面，中華電信也在既有的電信網路基礎上，又搭起第二層的服務平台，掌握第一線消費者的資訊並開發後，再回饋給內容服務業者，讓中華電信能夠更精準的找出分眾市場的需求。
內容愈多 路愈長
尤其是 Web2.0 時代來臨，將網路從以往的靜態功能，帶入一個互動的新時代，藉由中華電信提供的平台，每個人都可以是內容提供者、音樂創作人或者是作家。
中華電信董事長賀陳旦以最近熱門的多媒體隨選視訊（ MOD ）為例，來驗證長尾理論。透過 MOD 平台所提供的千百種節目，用戶可以量身訂做自己的電視節目表，讓收視成為隨性自主的享受，不必再忍受電視台的強迫推銷。以紀錄片為例，在 MOD 上就有許多紀錄片是不曾在主流電影院播映過，卻可以進入 MOD 平台，另闢一個分眾的市場。
王品集團 完全長尾手冊
從品牌、服務到管理，王品集團無一不應用長尾。董事長戴勝益體認到，長尾不該僅限於產品或單一業務。也因此，從擴大品牌到深化服務，從內部管理到尋找通路，王品集團的「完全長尾手冊」，執行得很徹底。
長尾策略
多品牌：王品牛排、西堤、 Porter House （美國）、陶板屋、原燒、聚、 Ikki 、夏慕尼、丰滑小火鍋（中國大陸）
多品牌 撒下品味的天羅地網
到了 2006 年，王品集團旗下已擁有七個餐飲品牌、五十九家分店。
「王品台塑牛排」的主力產品是中國口味的精緻牛排餐；「西堤」牛排標榜時尚西式精緻套餐；美國「 Porter House 」為牛排西餐；「陶板屋」訴求和風創作料理；「原燒」為現代日式風格燒肉店；「聚」為北海道昆布鍋套餐；「 Ikki 」賣的是懷石創作料理；「夏慕尼」則為新香榭鐵板燒套餐。
王品在大陸市場也積極拓點，現有「王品」牛排、「西堤」牛排及「丰滑」小火鍋等三個品牌進駐，合計二十一家分店， 2006 年營業額約 5 億 3100 萬元。總計王品集團 2006 年營業額約 35 億 1600 萬元，較 2005 年（ 26 億 8000 萬元）成長逾 31% 。
王品集團推出的餐點相當多元，以牛排餐來說，到「王品台塑牛排」點牛排餐的比例高達 69% ，「陶板屋」客人點牛排的約占 59% ，「西堤」也有 53% 。就產品而言，牛排的占比很高，如果王品只做一個品牌，將只侷限在一小部分的客人，無法開創集團的長尾經濟。
「客人才是王品的長尾策略所在，」戴勝益認為，多品牌策略對王品集團來說，就是集團的長尾，每個品牌都有其定位與價格帶，更非鎖定原有的客人。
像「夏慕尼」的客人就定位為「新鐵客」，希望藉此吸引跟過去不同的客人。戴勝益說，目前一般鐵板燒的價位都在 150 元上下，主打高優質的產品與服務的「夏慕尼」硬是提高到 980 元，把過去不吃鐵板燒的饕客都拉進來。
「原燒」拉的客層叫「新燒客」。一般市場上吃燒肉的消費者有兩種，一種是跟隨日本線的專家，也是主流客（ heavy user ），另一種是喜歡 299 吃到飽、吃熱鬧的人。而「原燒」要拉的是第三種客人：重質感、重氣氛的人，平均價位則提升到 580 元。
跨足二級城市 開發地域長尾
另一方面，王品在地域的布局上也走向長尾。隨著集團旗下品牌趨於多元，包括「西堤」「陶板屋」等，近兩年逐步走出都會區，跨入彰化、嘉義、基隆、新莊、中和等二級城市。
戴勝益說，次級城市也有機會點，不能錯過任何拉長客人尾巴的機會。事實上，由於王品品牌聚焦效應強，在這些衛星城市同樣發揮極大的聚客力，業績不輸台北、台中等大都會。
「長尾的優勢在於客戶群很廣，利基相對較多，較不受景氣影響。」戴勝益認為，應用長尾策略可培養出更多忠實顧客，這些客人正是企業最重要的資產，同時也可引進更多的新客人。
不過，儘管有長尾理論做架構，但經營過程中仍需非常詳細且深入的資料蒐集與分析，否則身處茫茫大海，很容易「誤入歧途」。以王品為例，旗下事業平均每個月回收十八萬張顧客滿意度調查表，總管理處資料小組有八人專責輸入及分析這些資料，包括每一家分店的管理良否、餐點好壞排行榜、消費者的餐飲流行趨勢，以及服務比較分析等。
戴勝益認為，不見得只有產品才有長尾，包括品牌、服務、管理都有長尾。對王品而言，品牌只是手段，透過品牌帶進客戶才是最終目的。
王品開拓新品牌的腳步持續向前邁進。根據醒獅團計畫，王品平均每年成立兩個新事業，三十年內將有六十個新品牌出現。戴勝益表示，這些新創品牌不見得每一個都會成功，若以一半的存活率來看，王品未來至少有三十個事業，集團將日漸茁壯，這條尾巴還會愈來愈長。（宋健生）
[參考來源]
http://www.master60.com.tw/catalog/issue.phtml?book_id=345
http://tw.myblog.yahoo.com/jw!045V2M.BSUCsavlQVS8-/article?mid=2560
http://www.bookzone.com.tw/event/cb353/ex.asp
相關文章 :
錢雖比大陸多一倍 台灣新鮮人 起薪大於產值(轉)
李森斌：上行下效 形成企業文化
104人力銀行 1111人力銀行 台灣銀行 104求職人力銀行 國泰世華銀行 華南銀行 台新銀行 玉山銀行 中國信託銀行 第一銀行 彰化銀行 花旗銀行 1111人力銀行求職 台北富邦銀行 土地銀行 富
廣告主：104人力銀行
葛睿斯通訊聯盟 簡介
隨機文章 :
電腦不關機一年花上億(2007-10-27)
[教學]photoshop 166種技巧(2008-03-05)
欣賞 施孝榮兩首民歌(2009-03-02)
冠軍銷售員的30個思維模式(2009-01-27)
[分享]年年考績A 一夕被解雇(2009-03-04)
歷史上的今天:
歹時機 大家 都不買 怎麼賣？！(2009-09-11)
2009年11月12日 星期四
零售業搶錢 割喉促銷
零售業搶錢 割喉促銷
【經濟日報╱編譯余曉惠／綜合外電】 2009.11.13 03:52 am
為搶攻感恩節過後的「黑色星期五」購物商機，零售業促銷戰提前開打，以往的單日促銷活動拉長為一個月，業者紛紛祭出誘人折扣，吸引消費者打開荷包。
目標公司（Target）是最早引爆黑色星期五折扣戰的零售業者之一，10月就將部份玩具和服飾售價大砍50%，降價幅度甚於以往。
目標公司外流的傳單顯示，將另推出售價低達3美元的吐司機和咖啡機，並提供246美元的西屋（Westinghouse）32吋液晶高畫質電視，消費滿100美元還將贈送價值10美元的禮卡一張。
沃爾瑪（Wal-Mart）先前已陸續在書市和DVD掀起價格流血戰；柯爾百貨（Kohl's）則推出更醒目、更多品項的折扣活動，為11日展開的耶誕購物旺季鳴槍起跑。
零售業者去年小看了經濟衰退對消費者影響，耶誕節前幾天才被迫祭出促銷策略，促銷延長到新年，而且下殺幅度更大。
為梅西百貨（Macy's）、好市多（Costco）等公司統計消費者網路購物行為的Coremetics公司策略長史奎爾說：「很多零售商今年提前促銷，想趁消費者手中還有錢時提早賺得一筆。」
此外，由於從黑色星期五到耶誕節之間的購物季時間並不長，成為業者提前促銷的另一原因。11至12 月的年底購物季占零售業者年度獲利和營收的一半以上。
美國零售聯盟（NRF）預估，今年年底購物季平均消費金額約為682.74美元，低於去年的705.01美元。
BDO Seidman近期調查逾百家零售業者的促銷活動，該公司零售服務部主管法拉拉認為，愈來愈多消費者視促銷為理所當然，業者勢必得再加把勁，「業者要貼出醒目的標示，而且折扣要夠誘人」。
但也有零售業者不想隨波逐流。
潘尼百貨（J.C. Penney）就說，不會在黑色星期五之前推出任何「黑色星期五的促銷活動」。
udn行動版 m.udn.com，最麻吉的口袋媒體，最適合手機瀏覽的網站
【2009/11/13 經濟日報】@ http://udn.com/
【經濟日報╱編譯余曉惠／綜合外電】 2009.11.13 03:52 am
為搶攻感恩節過後的「黑色星期五」購物商機，零售業促銷戰提前開打，以往的單日促銷活動拉長為一個月，業者紛紛祭出誘人折扣，吸引消費者打開荷包。
目標公司（Target）是最早引爆黑色星期五折扣戰的零售業者之一，10月就將部份玩具和服飾售價大砍50%，降價幅度甚於以往。
目標公司外流的傳單顯示，將另推出售價低達3美元的吐司機和咖啡機，並提供246美元的西屋（Westinghouse）32吋液晶高畫質電視，消費滿100美元還將贈送價值10美元的禮卡一張。
沃爾瑪（Wal-Mart）先前已陸續在書市和DVD掀起價格流血戰；柯爾百貨（Kohl's）則推出更醒目、更多品項的折扣活動，為11日展開的耶誕購物旺季鳴槍起跑。
零售業者去年小看了經濟衰退對消費者影響，耶誕節前幾天才被迫祭出促銷策略，促銷延長到新年，而且下殺幅度更大。
為梅西百貨（Macy's）、好市多（Costco）等公司統計消費者網路購物行為的Coremetics公司策略長史奎爾說：「很多零售商今年提前促銷，想趁消費者手中還有錢時提早賺得一筆。」
此外，由於從黑色星期五到耶誕節之間的購物季時間並不長，成為業者提前促銷的另一原因。11至12 月的年底購物季占零售業者年度獲利和營收的一半以上。
美國零售聯盟（NRF）預估，今年年底購物季平均消費金額約為682.74美元，低於去年的705.01美元。
BDO Seidman近期調查逾百家零售業者的促銷活動，該公司零售服務部主管法拉拉認為，愈來愈多消費者視促銷為理所當然，業者勢必得再加把勁，「業者要貼出醒目的標示，而且折扣要夠誘人」。
但也有零售業者不想隨波逐流。
潘尼百貨（J.C. Penney）就說，不會在黑色星期五之前推出任何「黑色星期五的促銷活動」。
udn行動版 m.udn.com，最麻吉的口袋媒體，最適合手機瀏覽的網站
【2009/11/13 經濟日報】@ http://udn.com/
代言人找得好 CoverGirl新粉底銷售衝第一
代言人找得好 CoverGirl新粉底銷售衝第一
【中央社╱波特蘭12日專電】 2009.11.13 08:03 am
知名開架化妝品牌CoverGirl近年面臨激烈市場競爭，不過，CoverGirl新款粉底霜找來既非美女、也非名模的脫口秀名嘴艾倫狄珍妮代言，大膽策略奏效，榮登美國銷售第一寶座。
1909年創立的CoverGirl，1989年被美國寶鹼公司（Procter and Gamble）併購，是美國知名開架化妝品牌。CoverGirl近年面臨主要對手萊雅集團（L'Oreal）旗下品牌Maybelline強力競爭，不管是行銷戰或宣傳戰都打得辛苦。
不過，CoverGirl2008年底推出的Simply AgelessFoundation粉底霜，找來艾倫狄珍妮（EllenDeGeneres）擔任廣告代言人的大膽策略奏效，讓這款粉底霜在2009年第一季就成為美國國內銷售量排名第一的粉底產品。
與一般化妝品廣告代言人最大不同在於，51歲的艾倫狄珍妮並不是傳統典型的「美女」，也不是好萊塢性感女星或超級名模，但這樣的特質卻也讓這支廣告片格外引人注意。
脫口秀主持人出身的艾倫狄珍妮接受美國電視脫口秀天后歐普拉（Oprah Winfrey）本週稍早節目專訪時說，從來沒想過自己有一天竟能成為CoverGirl廣告代言人，但很高興看到這款產品成為銷售排行榜第一名。
談到自己對化妝的看法，艾倫狄珍妮說，她不喜歡用濃妝豔抹「把真實的自己遮蓋住」，她喜歡的風格是自然的，「靠著一點點打扮讓自己更迷人漂亮，不會掩飾真實的自我」。
udn行動版 m.udn.com，最麻吉的口袋媒體，最適合手機瀏覽的網站
【2009/11/13 中央社】@ http://udn.com/
上一篇 | 下一篇
【中央社╱波特蘭12日專電】 2009.11.13 08:03 am
知名開架化妝品牌CoverGirl近年面臨激烈市場競爭，不過，CoverGirl新款粉底霜找來既非美女、也非名模的脫口秀名嘴艾倫狄珍妮代言，大膽策略奏效，榮登美國銷售第一寶座。
1909年創立的CoverGirl，1989年被美國寶鹼公司（Procter and Gamble）併購，是美國知名開架化妝品牌。CoverGirl近年面臨主要對手萊雅集團（L'Oreal）旗下品牌Maybelline強力競爭，不管是行銷戰或宣傳戰都打得辛苦。
不過，CoverGirl2008年底推出的Simply AgelessFoundation粉底霜，找來艾倫狄珍妮（EllenDeGeneres）擔任廣告代言人的大膽策略奏效，讓這款粉底霜在2009年第一季就成為美國國內銷售量排名第一的粉底產品。
與一般化妝品廣告代言人最大不同在於，51歲的艾倫狄珍妮並不是傳統典型的「美女」，也不是好萊塢性感女星或超級名模，但這樣的特質卻也讓這支廣告片格外引人注意。
脫口秀主持人出身的艾倫狄珍妮接受美國電視脫口秀天后歐普拉（Oprah Winfrey）本週稍早節目專訪時說，從來沒想過自己有一天竟能成為CoverGirl廣告代言人，但很高興看到這款產品成為銷售排行榜第一名。
談到自己對化妝的看法，艾倫狄珍妮說，她不喜歡用濃妝豔抹「把真實的自己遮蓋住」，她喜歡的風格是自然的，「靠著一點點打扮讓自己更迷人漂亮，不會掩飾真實的自我」。
udn行動版 m.udn.com，最麻吉的口袋媒體，最適合手機瀏覽的網站
【2009/11/13 中央社】@ http://udn.com/
上一篇 | 下一篇
2009年11月11日 星期三
發揮獨特性，在無差別市場突圍！
發揮獨特性，在無差別市場突圍！
過去這幾年，幾乎所有商品都變得同質化。《華爾街日報》的一篇頭版報導宣告「沃爾瑪時代即將結束」，換句話說，現在「更快、更便宜、更完美」世代的顧客正開始向企業要求來點不同的，大家正在渴求，甚至貪圖的是，獨特的事物。
事實上，如果你可以積極做到與眾不同，經濟不景氣正是你從競爭對手的手中搶下市場的最佳時機。如果你能為自己、產品和公司建立獨特性，就可以讓自己超越競爭對手，使你的產品和服務得以收取更高的價格。
■建立獨特性的基本要點
1. 清楚定位
清楚定位就是說你明確了解自己是誰，也確切知道自己不是誰。要讓大家了解你的專長，而不是試圖成為通才，這是一個重要卻常被忽略的因素。即使像沃爾瑪這樣的大企業，也不會想要抓住所有客群，但是有時候我們不願意清楚定位自己的業務內容，只是擔心會因此不小心遺漏某些商機。
那麼，要如何清楚定位？這通常會是3步驟：
●思考一些基本的問題：什麼因素讓我們與眾不同？ 我們如何在眾家競爭對手中脫穎而出？
●與同事一起腦力激盪：我們的基本價值觀是什麼？我們的使命為何？
●設法擬出「高概念」的宣傳訴求，要能精要說明並涵蓋你想做的一切。
清楚定位是建立獨特性的起點，所以要持續努力直到一切就緒為止。到了你完成的時候，應該就可以運用類似下列的句子，簡潔說明你的業務重點：
「30分鐘內將比薩送達您手中。」——達美樂比薩
「在高點大學，每位學生都能在備受關懷的有趣環境下，接受非凡教育」。
「企業租車接送您」。
「蘋果公司創造地球上最吸引人、一定要擁有的高科技產品」。
想要真正建立起獨特性，起點就是要清楚定位自己目前所從事的業務，或是在可見的未來想從事的業務。如果環境發生變化，在未來大可放膽進行調整，不過你現在就必須清楚說明你的組織究竟在做些什麼。
2. 顧客體驗導向
任何企業存在的唯一理由，就是要營造出迷人的傑出顧客體驗，讓顧客願意付費感受這些體驗，然後讓公司藉此獲利。如果你能持續做到這點，你的事業就會蓬勃發展。如果做不到，你就會輸給有辦法做到的競爭對手。顧客體驗是任何組織獨特性的基礎，因此應該讓它成為所有決策的核心。
要如何營造出所謂「極致的顧客體驗」？要做到這點，就必須回答下列5個關鍵問題：
●最完美的狀況是什麼樣子？拿本筆記本，生動記下你和顧客以及潛在顧客互動的所有細節。詳細說明要達成絕佳表現一定得做好的事情。
1
●請教客戶：「你會如何描述和我們往來的極致體驗？」請一些真正有往來的客戶說明，他們認為優越的顧客體驗應該要有哪些要素。不要打斷他們，讓他們告訴你他們希望得到什麼。
●對照上述這兩份清單。你可能會發現自己某些方面表現得不錯，然而在其他方面目前的表現則不如自己的預期。找出自己目前有哪些地方表現不錯，哪些地方還必須再加強。
●大略說明目前存在的各種阻礙。列出目前妨礙你提供極致顧客體驗的障礙，然後加以分析，探究成因到底是因為政策過時、策略錯誤，還是員工訓練不足等等。
●推動必要的變革。既然已經了解有哪些因素妨礙你提供絕佳顧客體驗，就應該努力處理這些障礙，並進行必要的變革。要讓你的公司能夠持續提供極致的顧客體驗。
事實上，如果你真正關懷顧客，創造更多價值應該是你在每一次交易中都應該做到的，不應該當成額外選項來提供給顧客。價值應該要是目前商品組合中原本就存在的部分，而不是額外的選項。其實，為顧客創造價值應該是你組織的使命，也就是組織存在的理由。
◎中英對照摘錄
“When customers perceive that times are tight, they naturally want to spend their money where they receive the highest degree of value. This is the trend we are seeing today. Now is the time to stand out. And when you do, when you highlight your business and yourself, you will find that even an economic downturn is tailor-made for grabbing market share from your competitors.” --Scott McKain
「當顧客認為景氣不佳的時候，他們自然就會想要把錢花在能讓他們得到最大價值的地方，這是我們目前觀察到的趨勢。現在就是你展現自己獨特之處的時候。而當你這麼做，當你凸顯你的公司和你自己，你就會發現經濟不景氣正好可以讓你從競爭對手的手中奪下市場。」——麥肯
2
過去這幾年，幾乎所有商品都變得同質化。《華爾街日報》的一篇頭版報導宣告「沃爾瑪時代即將結束」，換句話說，現在「更快、更便宜、更完美」世代的顧客正開始向企業要求來點不同的，大家正在渴求，甚至貪圖的是，獨特的事物。
事實上，如果你可以積極做到與眾不同，經濟不景氣正是你從競爭對手的手中搶下市場的最佳時機。如果你能為自己、產品和公司建立獨特性，就可以讓自己超越競爭對手，使你的產品和服務得以收取更高的價格。
■建立獨特性的基本要點
1. 清楚定位
清楚定位就是說你明確了解自己是誰，也確切知道自己不是誰。要讓大家了解你的專長，而不是試圖成為通才，這是一個重要卻常被忽略的因素。即使像沃爾瑪這樣的大企業，也不會想要抓住所有客群，但是有時候我們不願意清楚定位自己的業務內容，只是擔心會因此不小心遺漏某些商機。
那麼，要如何清楚定位？這通常會是3步驟：
●思考一些基本的問題：什麼因素讓我們與眾不同？ 我們如何在眾家競爭對手中脫穎而出？
●與同事一起腦力激盪：我們的基本價值觀是什麼？我們的使命為何？
●設法擬出「高概念」的宣傳訴求，要能精要說明並涵蓋你想做的一切。
清楚定位是建立獨特性的起點，所以要持續努力直到一切就緒為止。到了你完成的時候，應該就可以運用類似下列的句子，簡潔說明你的業務重點：
「30分鐘內將比薩送達您手中。」——達美樂比薩
「在高點大學，每位學生都能在備受關懷的有趣環境下，接受非凡教育」。
「企業租車接送您」。
「蘋果公司創造地球上最吸引人、一定要擁有的高科技產品」。
想要真正建立起獨特性，起點就是要清楚定位自己目前所從事的業務，或是在可見的未來想從事的業務。如果環境發生變化，在未來大可放膽進行調整，不過你現在就必須清楚說明你的組織究竟在做些什麼。
2. 顧客體驗導向
任何企業存在的唯一理由，就是要營造出迷人的傑出顧客體驗，讓顧客願意付費感受這些體驗，然後讓公司藉此獲利。如果你能持續做到這點，你的事業就會蓬勃發展。如果做不到，你就會輸給有辦法做到的競爭對手。顧客體驗是任何組織獨特性的基礎，因此應該讓它成為所有決策的核心。
要如何營造出所謂「極致的顧客體驗」？要做到這點，就必須回答下列5個關鍵問題：
●最完美的狀況是什麼樣子？拿本筆記本，生動記下你和顧客以及潛在顧客互動的所有細節。詳細說明要達成絕佳表現一定得做好的事情。
1
●請教客戶：「你會如何描述和我們往來的極致體驗？」請一些真正有往來的客戶說明，他們認為優越的顧客體驗應該要有哪些要素。不要打斷他們，讓他們告訴你他們希望得到什麼。
●對照上述這兩份清單。你可能會發現自己某些方面表現得不錯，然而在其他方面目前的表現則不如自己的預期。找出自己目前有哪些地方表現不錯，哪些地方還必須再加強。
●大略說明目前存在的各種阻礙。列出目前妨礙你提供極致顧客體驗的障礙，然後加以分析，探究成因到底是因為政策過時、策略錯誤，還是員工訓練不足等等。
●推動必要的變革。既然已經了解有哪些因素妨礙你提供絕佳顧客體驗，就應該努力處理這些障礙，並進行必要的變革。要讓你的公司能夠持續提供極致的顧客體驗。
事實上，如果你真正關懷顧客，創造更多價值應該是你在每一次交易中都應該做到的，不應該當成額外選項來提供給顧客。價值應該要是目前商品組合中原本就存在的部分，而不是額外的選項。其實，為顧客創造價值應該是你組織的使命，也就是組織存在的理由。
◎中英對照摘錄
“When customers perceive that times are tight, they naturally want to spend their money where they receive the highest degree of value. This is the trend we are seeing today. Now is the time to stand out. And when you do, when you highlight your business and yourself, you will find that even an economic downturn is tailor-made for grabbing market share from your competitors.” --Scott McKain
「當顧客認為景氣不佳的時候，他們自然就會想要把錢花在能讓他們得到最大價值的地方，這是我們目前觀察到的趨勢。現在就是你展現自己獨特之處的時候。而當你這麼做，當你凸顯你的公司和你自己，你就會發現經濟不景氣正好可以讓你從競爭對手的手中奪下市場。」——麥肯
2
鎖定女性味蕾 通路商延燒「甜密戰爭」
鎖定女性味蕾 通路商延燒「甜密戰爭」
作者：張元祥 2005.1 第223期
天母忠誠路上，2004年10月1日才開幕的Mister Donut門口，消費者天天大排長龍，統一多拿滋總經理林盟欽望著對街統一星巴克的創始店，期許五年後能與星巴克一樣，成為統一集團旗下的另一條黃金餐飲通路。
隨著生活習慣的西化以及美食雜誌的推波助瀾，近五年來，台灣的街頭與百貨公司，隨處可見極具特色的手工蛋糕與甜點專賣店。台灣粗估一年的烘焙市場約有新台幣300億元產值，目前仍以麵包類為大宗，占達四分之三強的比例，甜點部分市場約達75億元，「未來甜點的消費將逐漸成為市場主流，」林盟欽樂觀地評估；未來甜點市場發展的基礎，將遠勝於前幾年成功將熱潮轉化為產值的咖啡產業。
全家便利商店商品部協理吳勝福分析，台灣與日本在流行趨勢上，平均有三至五年的落差。根據統計，日本2003年甜點市場的規模高達4380億日圓，相當於新台幣1300多億元，較1998年成長了八成之多。「這只是開始，台灣未來甜點的潛在市場會大到令人咋舌！」吳勝福認為。
不同於數年前蛋撻與巨蛋麵包的流行熱潮，多是單店或小型連鎖的經營模式；這一波的「甜蜜戰爭」，幾乎都是大型連鎖通路的競逐場域。從統一集團、全家便利商店到肯德基，都投入台幣上億元的銀彈，購置設備與行銷包裝，來面對這一波「甜蜜戰爭」的挑戰。
「甜點市場已經出現群聚現象與市場規模，大企業都選擇最有利的產品進來卡位，」吳勝福認為。
大型通路搶攻甜點灘頭堡 統一超商挾著通路的優勢，從2003年5月開始，與國內知名的空廚廠商合作開發全新的甜點商品，在各超商門市成立「甜蜜屋」（dessert house）專區。在沒有主打廣告與特別促銷下，統一超商2003年整體機製與手工甜點的銷售成長率高達22％，2004年預估更可以達到42％，光就手工甜點部分，2004年的銷售成長率便高達120％。
「甜點的魅力成功地幫我們吸引更多女性消費者走進7-ELEVEN，」統一超商商品部經理黃玉真分析，便利商店消費客層的男女比例多維持在七比三，而「甜蜜屋」的部門則是一比一。
全家便利商店則在2004年5月導入手工甜點商品，並且透過媒體的強勢行銷，主打「甜點幸福會社」。「手工甜點是我們手上的王牌商品，」全家便利商店商品部協理吳勝福指出，手工甜點幾乎就是日本Family Mart的代名詞，「我們只是在找尋
1
適當的時機，打出這張王牌，」他說。
看到國內甜點市場迅速地崛起，全家便利商店2003年斥資新台幣2億元，在大溪設立專屬的甜點工廠，從原材料到技術設備，整廠移植日本Family Mart甜點供應商Dessert Land的手工甜點量產技術。希望藉由手工甜點打出品牌的差異化，讓消費者想到甜點就想到全家，「這是一種甜蜜幸福感的想像連結，」吳勝福說。
目前雖然還處於新品的導入期，但半年來手工甜點的銷售量已經占整體門市營收的1.2％，每個月為全家便利商店創造3000多萬元的營收。
在國內兩大超商通路的聯手促銷與炒作下，台灣2004年光是便利商店整體甜點的銷售額，預估可以達到新台幣6億元以上，硬是占了整體甜點一成左右的市場規模。
不讓便利商店專美於前，沈寂多年的「葡式蛋撻」，也在有計畫地推陳出新與行銷包裝下，成為肯德基近兩年最火紅的商品。以行銷創意見長的肯德基總經理吳美君，三年前剛到肯德基的時候，看到早年蛋撻風潮所「遺留」下來的閒置烤箱，覺得非常可惜，而將蛋撻重新包裝行銷。
兩年來除了原味蛋撻外，不斷地推出卡布奇諾、黑糖、皇家椰奶、4℃以及焦糖瑪奇朵蛋撻等創新口味；讓塵封已久的蛋撻重現生機，不但每年銷售額都成長20％以上，預估2004年可以賣出兩千五百萬個蛋撻，達到肯德基整體商品銷售量的10％。
「我們每推出一種新口味，就可以增加20％的新顧客，」吳美君笑著說，蛋撻的魅力，成功的吸引許多過去不吃炸雞的族群走進肯德基的大門，「它成功的祕訣就在自己做不出、別處買不到，」她說。
統一多拿滋的甜甜圈，則是這一波的甜蜜戰爭中最大的驚歎號。
克服了品牌授權上的重重困難，2004年10月統一集團與日本株式會社DUSKIN，共同出資7億日圓（約合新台幣2.2億元），引進在日本已經有一千三百多家連鎖加盟的Mister Donut。三個月來，統一多拿滋不但天天門庭若市，更希望再三年展店數能拓展至一百家以上。
對於大企業紛紛投入甜點市場所引發的「甜蜜戰爭」風潮，不禁讓人聯想到，台灣長期以來諸如紅酒熱、蛋撻熱、巨蛋麵包熱等各種短暫的「一窩蜂」現象，迅速地崛起也迅速地消退。
「前陣子天母地區流行甜點吃到飽的下午茶，現在幾乎倒光了，」在天母經營精
2
緻手工甜點的廣田洋果子副總經理林良成分析道。
在日本與台灣已經有將近二十年手工甜點製作經驗的林良成，具有純粹的日本血統以及極為漢化的名字，到今天他仍然堅持在廚房第一線製作手工甜點。「甜點的精神是分享，它需要你安靜的坐下來，細細的品味，」他分析，在日本Mister Donut是一個品味下午茶的地方，而不光是消費甜甜圈本身。
奧美整合行銷傳播集團策略長陳倩如長期觀察台灣消費行為，她從消費文化的角度分析，認為一項流行商品要成為長期發展的產業，必須要符合「味蕾習慣」以及「生命位置」兩項要件。
「咖啡能從流行成為一種生活習慣，是因為它取代了泡沫紅茶的位置，」陳倩如認為如果能符合這兩項要素，這一波的甜點熱潮才能成功地轉化為產業。
過去蛋撻失敗的經驗，成為這一波甜蜜戰爭最好的「教戰手則」。 3
作者：張元祥 2005.1 第223期
天母忠誠路上，2004年10月1日才開幕的Mister Donut門口，消費者天天大排長龍，統一多拿滋總經理林盟欽望著對街統一星巴克的創始店，期許五年後能與星巴克一樣，成為統一集團旗下的另一條黃金餐飲通路。
隨著生活習慣的西化以及美食雜誌的推波助瀾，近五年來，台灣的街頭與百貨公司，隨處可見極具特色的手工蛋糕與甜點專賣店。台灣粗估一年的烘焙市場約有新台幣300億元產值，目前仍以麵包類為大宗，占達四分之三強的比例，甜點部分市場約達75億元，「未來甜點的消費將逐漸成為市場主流，」林盟欽樂觀地評估；未來甜點市場發展的基礎，將遠勝於前幾年成功將熱潮轉化為產值的咖啡產業。
全家便利商店商品部協理吳勝福分析，台灣與日本在流行趨勢上，平均有三至五年的落差。根據統計，日本2003年甜點市場的規模高達4380億日圓，相當於新台幣1300多億元，較1998年成長了八成之多。「這只是開始，台灣未來甜點的潛在市場會大到令人咋舌！」吳勝福認為。
不同於數年前蛋撻與巨蛋麵包的流行熱潮，多是單店或小型連鎖的經營模式；這一波的「甜蜜戰爭」，幾乎都是大型連鎖通路的競逐場域。從統一集團、全家便利商店到肯德基，都投入台幣上億元的銀彈，購置設備與行銷包裝，來面對這一波「甜蜜戰爭」的挑戰。
「甜點市場已經出現群聚現象與市場規模，大企業都選擇最有利的產品進來卡位，」吳勝福認為。
大型通路搶攻甜點灘頭堡 統一超商挾著通路的優勢，從2003年5月開始，與國內知名的空廚廠商合作開發全新的甜點商品，在各超商門市成立「甜蜜屋」（dessert house）專區。在沒有主打廣告與特別促銷下，統一超商2003年整體機製與手工甜點的銷售成長率高達22％，2004年預估更可以達到42％，光就手工甜點部分，2004年的銷售成長率便高達120％。
「甜點的魅力成功地幫我們吸引更多女性消費者走進7-ELEVEN，」統一超商商品部經理黃玉真分析，便利商店消費客層的男女比例多維持在七比三，而「甜蜜屋」的部門則是一比一。
全家便利商店則在2004年5月導入手工甜點商品，並且透過媒體的強勢行銷，主打「甜點幸福會社」。「手工甜點是我們手上的王牌商品，」全家便利商店商品部協理吳勝福指出，手工甜點幾乎就是日本Family Mart的代名詞，「我們只是在找尋
1
適當的時機，打出這張王牌，」他說。
看到國內甜點市場迅速地崛起，全家便利商店2003年斥資新台幣2億元，在大溪設立專屬的甜點工廠，從原材料到技術設備，整廠移植日本Family Mart甜點供應商Dessert Land的手工甜點量產技術。希望藉由手工甜點打出品牌的差異化，讓消費者想到甜點就想到全家，「這是一種甜蜜幸福感的想像連結，」吳勝福說。
目前雖然還處於新品的導入期，但半年來手工甜點的銷售量已經占整體門市營收的1.2％，每個月為全家便利商店創造3000多萬元的營收。
在國內兩大超商通路的聯手促銷與炒作下，台灣2004年光是便利商店整體甜點的銷售額，預估可以達到新台幣6億元以上，硬是占了整體甜點一成左右的市場規模。
不讓便利商店專美於前，沈寂多年的「葡式蛋撻」，也在有計畫地推陳出新與行銷包裝下，成為肯德基近兩年最火紅的商品。以行銷創意見長的肯德基總經理吳美君，三年前剛到肯德基的時候，看到早年蛋撻風潮所「遺留」下來的閒置烤箱，覺得非常可惜，而將蛋撻重新包裝行銷。
兩年來除了原味蛋撻外，不斷地推出卡布奇諾、黑糖、皇家椰奶、4℃以及焦糖瑪奇朵蛋撻等創新口味；讓塵封已久的蛋撻重現生機，不但每年銷售額都成長20％以上，預估2004年可以賣出兩千五百萬個蛋撻，達到肯德基整體商品銷售量的10％。
「我們每推出一種新口味，就可以增加20％的新顧客，」吳美君笑著說，蛋撻的魅力，成功的吸引許多過去不吃炸雞的族群走進肯德基的大門，「它成功的祕訣就在自己做不出、別處買不到，」她說。
統一多拿滋的甜甜圈，則是這一波的甜蜜戰爭中最大的驚歎號。
克服了品牌授權上的重重困難，2004年10月統一集團與日本株式會社DUSKIN，共同出資7億日圓（約合新台幣2.2億元），引進在日本已經有一千三百多家連鎖加盟的Mister Donut。三個月來，統一多拿滋不但天天門庭若市，更希望再三年展店數能拓展至一百家以上。
對於大企業紛紛投入甜點市場所引發的「甜蜜戰爭」風潮，不禁讓人聯想到，台灣長期以來諸如紅酒熱、蛋撻熱、巨蛋麵包熱等各種短暫的「一窩蜂」現象，迅速地崛起也迅速地消退。
「前陣子天母地區流行甜點吃到飽的下午茶，現在幾乎倒光了，」在天母經營精
2
緻手工甜點的廣田洋果子副總經理林良成分析道。
在日本與台灣已經有將近二十年手工甜點製作經驗的林良成，具有純粹的日本血統以及極為漢化的名字，到今天他仍然堅持在廚房第一線製作手工甜點。「甜點的精神是分享，它需要你安靜的坐下來，細細的品味，」他分析，在日本Mister Donut是一個品味下午茶的地方，而不光是消費甜甜圈本身。
奧美整合行銷傳播集團策略長陳倩如長期觀察台灣消費行為，她從消費文化的角度分析，認為一項流行商品要成為長期發展的產業，必須要符合「味蕾習慣」以及「生命位置」兩項要件。
「咖啡能從流行成為一種生活習慣，是因為它取代了泡沫紅茶的位置，」陳倩如認為如果能符合這兩項要素，這一波的甜點熱潮才能成功地轉化為產業。
過去蛋撻失敗的經驗，成為這一波甜蜜戰爭最好的「教戰手則」。 3
通路行銷 是商品造星運動的關鍵
通路行銷 是商品造星運動的關鍵
2008/6/24
工商時報/工商經營報／經營知識/D3版 黃經芬
通路行銷隨著國際流通業壯大，逐漸成為品牌經營必要之功能，所以行銷人員須具備更多的科學清晰數據了解市場，對新興通路的經營與創造，需要更有價優質的動態主題來吸引消費者。
通路行銷泛指製造業內部一個負責通路企畫的單位，專業人員透過對流通業者之定位瞭解及整體通路分析，發展出通路個別之行銷策略，可以充分實現在賣場。
隨著國際流通業壯大，通路行銷逐漸成為品牌經營必要之功能；日用消費品大型製造商，從偏重品牌投資，到如今急切地以通路掛帥，前後不超過20年，目前在行銷企畫部及業務部門之外，多已建構通路行銷部門，因應不同型態的流通業客戶需求量身定做計畫。
早期通路經營偏重訊息傳達
台灣日用消費品牌的通路發展，最早由各地經銷商掌控，品牌由製造商投資，角色涇渭分明。
80年代外商進入台灣，國際品牌大廠諸如可口可樂開始建立直屬經銷商體系，仍舊維持品牌主導的態勢。
跨入90年代，量販店與連鎖便利商店開始帶來革命性的影響，舉例說，連鎖量販店的獨家促銷檔期，就可以把工廠所有生產線的貨量吃光，國際零售業帶來的店鋪革新，也提供了店頭廣告最好的曝光地點，因此製造商紛紛提高對流通業的行銷投資，特別在品牌上市期間，或者是像可口可樂贊助奧運活動這樣的主題宣示，現代連鎖流通業絕對是首選。
初期通路行銷的工作仍歸類在行銷部，協同業務部一起承擔。外商品牌在通路遽變的過程中雖先知先覺，但過程也是摸著石頭過河，學習曲線一點不輕鬆。面對同樣缺乏經驗的通路的採購人員，談判成為顯學。比起現在，當年只要品牌資源豐富，合約的簽訂很容易，所以早年的通路行銷工作，偏向行銷企畫人與業務人之間的溝通橋樑，訊息傳達是最主要的任務，通路行銷人員的重要性不易凸顯。
通路已經進入品質深耕期
近年的發展是現代連鎖零售業經過開店的高峰期，來到整合與併購時期。傳統的零售業如地區經銷商經過汰劣存優後，台灣的主要實體通路，已進入品質深耕時期；同時，日用消費品
1
市場進入飽和狀況，消費者喜新厭舊更有理由。新商品周期短暫，加上配合流通業少量多樣的供應，讓成本墊得更高。新品牌上架昂貴，失敗風險高，加上粥少僧多，行銷資源愈顯捉襟見肘，不敷使用。
順應情勢發展的結果是，品牌製造商竭盡所能，縮短到消費者的行銷通路，直營店模式於焉興起。零售通路商也不甘示弱，積極向後端整合，除了發展自有品牌，也投資在品牌建立；7-11廣告投資行之有年，加上自有商品，成為消費者24小時消費中心。最近家樂福跟進，除了2千種自有品牌商品外，今年預計投資3億元大打廣告，更宣稱這樣的行銷行為未來還會不斷增加。
通路行銷的定位，在品牌與通路的錯綜複雜中，已非傳統橋樑的角色可以應付，必須有更多創造資源的策略思考，在這背後支撐的，是科學數據加上企業家精神，新世代的通路行銷應該具備衛星概念的功能，對企業的價值才能具體凸顯。
通路行銷如何提升？
企業在品牌工程的投資上，針對通路行銷的領域，有以下建言：
1.真實的通路調查決定整體的通路策略與資源分配
儘管大家認為通路行銷重要，但就像一份由美國Deloitte德勤顧問做出的調查顯示，90％的店頭促銷並沒有回本，推估店內促銷會以每年2％的幅度減少。深究事實發現，除了廣泛性的業績目標數字外，並沒有準確評估通路行銷結果的標準；相較於花大錢於電視及平面等傳統媒體，是因為已經認同了這些媒體的可被衡量性。
最近外電報導美國Prism市調公司用電眼掃描器，監測多少人走過貨物陳列架，與實際購買產品的比例，以作為測量店頭行銷的方式，每年花5億美元預算在店頭行銷的P ＆ G公司，便考慮以此調查資料為根據。
2.進入新興的通路藍海行銷
電視購物頻道及網路購物是這幾年新興的通路，品牌製造商進攻這虛擬通路的企圖心卻不大。綜觀現在及未來的影響，品牌在這2塊的通路行銷，其實大有可為。
根據經濟部的統計，目前台灣傳統市場整體營收約3000億，連鎖便利商店的營業額是2000億，量販店1500億，超市900億，平均下來，單家便利商店一年營業額可達1億元，比較起去年電視購物頻道7台，創造將近350億元營業額，平均每台購物頻道每年創造60億元
2
營業額，實體通路算是小兒科。
另外電視購物頻道還擁有高達45％的毛利率，加上1年就能賺進一個資本額的誘惑，成長可期。網路也不遑多讓，資策會預估，台灣線上購物市場規模將達1800億元，明年將大幅成長36％，達到2500億元，逼近傳統市場，製造商焉能忽視！
電視購物與網路購物所運用的手法，與實體通路的行銷方式有極大差異，因此創新的機會處處可見，但目前許多行銷作法都帶有實驗性質，許多新興成功的網拍業者及電視購物業者的共同心聲是，忙得黑天暗地，賺得一倉庫的商品庫存，需要有企業家冒險的精神。
電視購物與網路交易入門容易，成為新品牌發展的天堂，大品牌即使涉足也只投資低預算，殊為可惜。特別是網路興起只有16年歷史，預期未來將有高成長，入口網站Yahoo與搜尋網站Google引導流行，每天都有新創意，是品牌揚名所需。電視購物台兼具電視廣告的效應，一檔40分鐘節目，幾百元的商品也有能力成交上百萬驚人業績，靠的僅是購物專家的舌燦蓮花、低成本製作的廣告展示與快速的促銷手法！
虛擬通路完全顛覆一步一腳印的品牌建立原則，沒有知名度的商品也能暢銷，商品行銷端視創新與速度，通路行銷卻因此可以實現化無為有的技巧，不僅能創造品牌，還可以累積資源。
3.創造有價優質的動態主題吸引消費者
現在的實體零售通路大量引用整合行銷的概念，創造話題，將通路與媒體的效果發揮得淋漓盡致；量販店的主題周如中元節、過年，搶走不少傳統市場的生意，7-11及全家掀起收藏卡通公仔的風潮，至今方興未艾。
大型的消費品牌製造商過去從爭取排面，到購買陳列位置，或是成立店中店，已經投資了非常多的固定成本。未來建議業者，多從品牌的體驗行銷著手，利用商品優勢話題，多多創造動態活動，貼近消費者，才能化費用為收入；最近一例是把迪士尼商品常在百貨公司舉辦免費促銷活動的經驗，提升為非常特殊的派對活動，讓零售通路及消費者不僅願意付錢舉辦派對，也間接購買了禮物商品。(作者為百智行銷總經理)
2008/7/21，取自http://www.cyberone.tw/ItemDetailPage/MainContent/05MediaContent.aspx?MMMediaType=business_management&MMContentNoID=51129
2008/6/24
工商時報/工商經營報／經營知識/D3版 黃經芬
通路行銷隨著國際流通業壯大，逐漸成為品牌經營必要之功能，所以行銷人員須具備更多的科學清晰數據了解市場，對新興通路的經營與創造，需要更有價優質的動態主題來吸引消費者。
通路行銷泛指製造業內部一個負責通路企畫的單位，專業人員透過對流通業者之定位瞭解及整體通路分析，發展出通路個別之行銷策略，可以充分實現在賣場。
隨著國際流通業壯大，通路行銷逐漸成為品牌經營必要之功能；日用消費品大型製造商，從偏重品牌投資，到如今急切地以通路掛帥，前後不超過20年，目前在行銷企畫部及業務部門之外，多已建構通路行銷部門，因應不同型態的流通業客戶需求量身定做計畫。
早期通路經營偏重訊息傳達
台灣日用消費品牌的通路發展，最早由各地經銷商掌控，品牌由製造商投資，角色涇渭分明。
80年代外商進入台灣，國際品牌大廠諸如可口可樂開始建立直屬經銷商體系，仍舊維持品牌主導的態勢。
跨入90年代，量販店與連鎖便利商店開始帶來革命性的影響，舉例說，連鎖量販店的獨家促銷檔期，就可以把工廠所有生產線的貨量吃光，國際零售業帶來的店鋪革新，也提供了店頭廣告最好的曝光地點，因此製造商紛紛提高對流通業的行銷投資，特別在品牌上市期間，或者是像可口可樂贊助奧運活動這樣的主題宣示，現代連鎖流通業絕對是首選。
初期通路行銷的工作仍歸類在行銷部，協同業務部一起承擔。外商品牌在通路遽變的過程中雖先知先覺，但過程也是摸著石頭過河，學習曲線一點不輕鬆。面對同樣缺乏經驗的通路的採購人員，談判成為顯學。比起現在，當年只要品牌資源豐富，合約的簽訂很容易，所以早年的通路行銷工作，偏向行銷企畫人與業務人之間的溝通橋樑，訊息傳達是最主要的任務，通路行銷人員的重要性不易凸顯。
通路已經進入品質深耕期
近年的發展是現代連鎖零售業經過開店的高峰期，來到整合與併購時期。傳統的零售業如地區經銷商經過汰劣存優後，台灣的主要實體通路，已進入品質深耕時期；同時，日用消費品
1
市場進入飽和狀況，消費者喜新厭舊更有理由。新商品周期短暫，加上配合流通業少量多樣的供應，讓成本墊得更高。新品牌上架昂貴，失敗風險高，加上粥少僧多，行銷資源愈顯捉襟見肘，不敷使用。
順應情勢發展的結果是，品牌製造商竭盡所能，縮短到消費者的行銷通路，直營店模式於焉興起。零售通路商也不甘示弱，積極向後端整合，除了發展自有品牌，也投資在品牌建立；7-11廣告投資行之有年，加上自有商品，成為消費者24小時消費中心。最近家樂福跟進，除了2千種自有品牌商品外，今年預計投資3億元大打廣告，更宣稱這樣的行銷行為未來還會不斷增加。
通路行銷的定位，在品牌與通路的錯綜複雜中，已非傳統橋樑的角色可以應付，必須有更多創造資源的策略思考，在這背後支撐的，是科學數據加上企業家精神，新世代的通路行銷應該具備衛星概念的功能，對企業的價值才能具體凸顯。
通路行銷如何提升？
企業在品牌工程的投資上，針對通路行銷的領域，有以下建言：
1.真實的通路調查決定整體的通路策略與資源分配
儘管大家認為通路行銷重要，但就像一份由美國Deloitte德勤顧問做出的調查顯示，90％的店頭促銷並沒有回本，推估店內促銷會以每年2％的幅度減少。深究事實發現，除了廣泛性的業績目標數字外，並沒有準確評估通路行銷結果的標準；相較於花大錢於電視及平面等傳統媒體，是因為已經認同了這些媒體的可被衡量性。
最近外電報導美國Prism市調公司用電眼掃描器，監測多少人走過貨物陳列架，與實際購買產品的比例，以作為測量店頭行銷的方式，每年花5億美元預算在店頭行銷的P ＆ G公司，便考慮以此調查資料為根據。
2.進入新興的通路藍海行銷
電視購物頻道及網路購物是這幾年新興的通路，品牌製造商進攻這虛擬通路的企圖心卻不大。綜觀現在及未來的影響，品牌在這2塊的通路行銷，其實大有可為。
根據經濟部的統計，目前台灣傳統市場整體營收約3000億，連鎖便利商店的營業額是2000億，量販店1500億，超市900億，平均下來，單家便利商店一年營業額可達1億元，比較起去年電視購物頻道7台，創造將近350億元營業額，平均每台購物頻道每年創造60億元
2
營業額，實體通路算是小兒科。
另外電視購物頻道還擁有高達45％的毛利率，加上1年就能賺進一個資本額的誘惑，成長可期。網路也不遑多讓，資策會預估，台灣線上購物市場規模將達1800億元，明年將大幅成長36％，達到2500億元，逼近傳統市場，製造商焉能忽視！
電視購物與網路購物所運用的手法，與實體通路的行銷方式有極大差異，因此創新的機會處處可見，但目前許多行銷作法都帶有實驗性質，許多新興成功的網拍業者及電視購物業者的共同心聲是，忙得黑天暗地，賺得一倉庫的商品庫存，需要有企業家冒險的精神。
電視購物與網路交易入門容易，成為新品牌發展的天堂，大品牌即使涉足也只投資低預算，殊為可惜。特別是網路興起只有16年歷史，預期未來將有高成長，入口網站Yahoo與搜尋網站Google引導流行，每天都有新創意，是品牌揚名所需。電視購物台兼具電視廣告的效應，一檔40分鐘節目，幾百元的商品也有能力成交上百萬驚人業績，靠的僅是購物專家的舌燦蓮花、低成本製作的廣告展示與快速的促銷手法！
虛擬通路完全顛覆一步一腳印的品牌建立原則，沒有知名度的商品也能暢銷，商品行銷端視創新與速度，通路行銷卻因此可以實現化無為有的技巧，不僅能創造品牌，還可以累積資源。
3.創造有價優質的動態主題吸引消費者
現在的實體零售通路大量引用整合行銷的概念，創造話題，將通路與媒體的效果發揮得淋漓盡致；量販店的主題周如中元節、過年，搶走不少傳統市場的生意，7-11及全家掀起收藏卡通公仔的風潮，至今方興未艾。
大型的消費品牌製造商過去從爭取排面，到購買陳列位置，或是成立店中店，已經投資了非常多的固定成本。未來建議業者，多從品牌的體驗行銷著手，利用商品優勢話題，多多創造動態活動，貼近消費者，才能化費用為收入；最近一例是把迪士尼商品常在百貨公司舉辦免費促銷活動的經驗，提升為非常特殊的派對活動，讓零售通路及消費者不僅願意付錢舉辦派對，也間接購買了禮物商品。(作者為百智行銷總經理)
2008/7/21，取自http://www.cyberone.tw/ItemDetailPage/MainContent/05MediaContent.aspx?MMMediaType=business_management&MMContentNoID=51129
多重通路大暢銷（Changing the Channel）
12種通路等你用，用愈多賣愈多！
在今天想要具有競爭力，就必須擁抱科技帶來的鉅變。MCM 代表「多重通路行銷」，這就是表示給顧客1種以上的方式來購買你的所有商品。MCM意味著你將相同的訴求，透過多種行銷通路或管道傳遞給顧客。如果顧客沒有回應你在某個通路的促銷方案，或許他們對於透過不同行銷通路推出的類似方案會有回應。而真正的成功關鍵在於，你得想清楚該選擇哪些通路，然後設法將那些通路整合起來，使銷售與獲利同時倍增。
1. 直接回應式網路行銷
電子郵件行銷是網路世界裡吃苦耐勞的阿信，也是最具威力的一個行銷通路。相較於傳統的平面直效郵件，透過電子郵件進行的直接回應式網路行銷具有下列幾項迷人的好處：
ü 電子郵件的成本比平面直效郵件便宜得多，寄電子郵件幾乎不用花成本。
ü 電子郵件的低廉成本讓你能更頻繁地和潛在顧客溝通，投資報酬率相當吸引人。
ü 電子郵件促銷活動的效果能夠快速且精準地掌握，你可以立即看出哪些效果好、哪些不好。
成功的電子郵件或直接回應式網路行銷，最重要的原則是：
■ 文案至上——文案的品質會大大影響你所能達成的效果。精心設計的傑出文案對直效郵件行銷非常重要。
■ 長文案效果一向好過短文案——在其他條件都相同之下。
■ 使用的標題對成效有80%影響力——因此要費盡心思下好標題。如果你能在一開頭就傳達出主要重點，接下來就會一帆風順。
■ 堅守6大鐵律——這是直效郵件史的不敗真理；6大鐵律是：
● 用迷人的承諾推出優惠方案
● 直接提出邀請
● 拋出問題並提出解決方案
● 分享某個秘密
● 說個感人肺腑的故事
● 大膽預言
■ 同時利用直接與間接的方案——因為兩種方法都各有其優缺點，在尋求潛在顧客名單時，要懂得如何拿捏輕重。
■ 要提出涵蓋各種資訊的方案——也就是包括絕佳點子、具體好處、可信度，以及自己引以為傲的過去表現。
■ 要講究細節——也就是說要根據4U法則，用心塑造你的標題和重點，4U分別是：獨特性、實用性、迫切性、具體性。
■ 強調並說明你的獨特銷售主張（簡稱USP）——也就是能使你的產品脫穎而出的特質。
■ 不要講功能，講好處——尤其是表面上看不出來的內在優點。當你好好體會所有內在優點，你就能把它們整合到訴求之中。
■ 一次永遠只對一個人說話——要用日常對話的口吻，不要用做作的用語、科技術語，或者意義不明的縮寫。要讓人喜歡閱讀你的文案，而不要讓他們因為內容枯燥乏味，覺得要看完自己完全沒興趣的東西很辛苦。
2. 社交媒體
社交媒體包括部落格（網誌）、論壇、討論區、影片分享網站、相片分享網站、音樂分享網站、各式各樣的社交網站，以及網站上的評論和意見區。
社交媒體的最大優點是，能夠讓口碑推薦傳到更廣泛的訴求對象。如果你能讓社交網站上的所有人都討論你們公司或產品，你就能帶動話題以及正面的媒體曝光。社交媒體通常成本低廉，不過缺點是要花費很多時間去完全參與在社交媒體上進行的各種對話。
要善用社交媒體，你必須：
■ 切記必須以媒體型態來塑造你的訴求——以大家有興趣的話題為主，而不只是想你要提出的訴求。內容要寫得有新聞價值，而不要有過於明顯的商業氣息。
■ 要夠大膽——在社交媒體上，大膽、甚至是有些瘋狂的點子，會比稀鬆平常或日常瑣事更能引起注意。
■ 引用世界紀錄或前10大的概念——社交媒體偏好這些東西。網友喜歡針對社交媒體上其他人的強烈意見，發表意見或評論。
■ 一定要給人可以討論的話題——找找看有沒有什麼醜聞或爭議的角度可以切入。
■ 用字要盡量簡單——讓人更容易記住你的訴求，也更容易對朋友轉述。
■ 所有內容都要簡短扼要——要迅速、簡潔地切入核心概念，不要繞圈圈。
………………………以下為官網獨家內容…………………
3. 搜尋引擎行銷
所謂搜尋引擎行銷，就是要讓大家在使用Google、Yahoo!、MSN或Ask.com等主要的搜尋引擎去搜尋特定主題時，會優先看到你的網站。
商業網站的行銷，通常具有下列3個基本目的之一：
● 提供資訊與營造公信力
● 達成銷售
● 取得電子郵件地址，建立名單
一旦你釐清自己究竟想用網站達到什麼目的時，你就能思考要怎樣最有效運用搜尋引擎幫你達成目標。這通常包含下列3種方式：
■ 讓網站最佳化，使其在自然搜尋的排名可以列在前位——要置入適當的關鍵字，並且妥善規畫網站內容，使其符合搜尋引擎的搜尋規則。你也可以鼓勵其他網站連結你的網站，並在搜尋引擎申請登錄自己的網站。
■ 付費名列搜尋結果——通常會要運用按點閱次數計費（簡稱PPC）的廣告方式。運用這種廣告時，每次有網友透過搜尋引擎點選廣告進入你的網站，你就要支付一定的費用。PPC廣告可以讓你競標跟你商品相符的關鍵字，一般來說，樂意付出最高價的廠商就能獲得最顯眼的位置。
■ 使用「簡易聯合供稿機制」（簡稱RSS）——基本上每當你更新網頁，它就會自動通知會員。RSS訂閱服務可以讓在潛在顧客時時想起你的公司。在你的網站上提供RSS訂閱服務也能提升你的網站在搜尋引擎上的排名結果。
當你結合PPC廣告和RSS訂閱服務兩種方法來經營網站在搜尋引擎的排名，就能大大提升在網路上的曝光度。這會增加你網站的流量，並且讓更多人看到你想要推出的方案。綜合運用這些點子，你就能讓更多人看見你要銷售的商品，這樣你就可以努力使這些人當中有更多人變成實際購買的顧客。
◎ 《大師輕鬆讀》中英對照摘錄
“We believe that marketing in the twenty-first century is different from and better than it was in the twentieth century. Businesses that take advantage of these changes can expect to grow more quickly and more profitably than ever before. To achieve your company’s maximum potential, it is no longer enough to be good at just one type of marketing.” —Michael Masterson & MaryEllen Tribby
我們認為，21世紀的行銷跟20世紀迥然不同，也更為理想。懂得好好利用這些改變的企業，將會有更快速的成長、更龐大的獲利。要發揮你們公司的最大潛力，光是擅長1種行銷方法再也不夠了。」
——麥斯特森 & 崔碧
「要讓你的公司、客群和獲利成長，必須開始在不同通路做行銷。不要等到下一季或下個年度才動作，今天就開始！你們公司、和你的銀行帳戶，都一定會感謝你。」————麥斯特森 & 崔碧
■如何進行有力的多重通路促銷活動
在對所有可用的通路有相當的了解之後，就可以開始為你的產品或服務量身打造多重通路的促銷活動。這沒有乍看之下那麼困難，但包含以下步驟：
1. 判斷產品的目標
了解你在開發的產品是下列兩類之中的哪一種：
■ 必需品，可能包括房屋、家具和食物。要銷售這些產品，你必須展現出你是以實惠的價格，提供絕佳的價值。
■ 奢侈品，可能包括珠寶、化妝品和藝術品。要銷售這些產品，你必須為產品建立認知價值。
了解你所要銷售的產品類型，對你很有幫助。在開始做行銷之前，你必須確定你的產品能滿足特定的需求，或者可以解決某個能引起潛在顧客共鳴的問題。
2. 建立行銷工作的先後順位和時程
制訂出產品的上市時程，設定好你希望達成哪些目標以及達成時限。從時程可以看出各項要務必須花多長時間、應該在何時開始為各項要務做準備，以及各項要務必須達成的最後期限。把所有細節統統記錄下來，才不會有所疏漏。
3 . 設定行銷目標
要確實了解自己想達成什麼目標。在你心裡要很清楚，第一筆交易要願意承擔一些損失，因為你知道每位新顧客的終身價值是多少。做好財務預測，並且把用來做財測的所有假設都列出來。這樣當你的行銷活動在未來展現成果時，就能看出假設是否成立。
4. 寫好銷售文案
5. 選定所要使用的通路
平均來說，顧客至少要看到你的廣告3次之後才會做回應。因此，你要冷靜判斷自己要用哪些通路來引起注意。由於你是要透過多個行銷通路去接觸同一群顧客，因此就必須確定方案都是一致的，而且要夠誘人。
在今天想要具有競爭力，就必須擁抱科技帶來的鉅變。MCM 代表「多重通路行銷」，這就是表示給顧客1種以上的方式來購買你的所有商品。MCM意味著你將相同的訴求，透過多種行銷通路或管道傳遞給顧客。如果顧客沒有回應你在某個通路的促銷方案，或許他們對於透過不同行銷通路推出的類似方案會有回應。而真正的成功關鍵在於，你得想清楚該選擇哪些通路，然後設法將那些通路整合起來，使銷售與獲利同時倍增。
1. 直接回應式網路行銷
電子郵件行銷是網路世界裡吃苦耐勞的阿信，也是最具威力的一個行銷通路。相較於傳統的平面直效郵件，透過電子郵件進行的直接回應式網路行銷具有下列幾項迷人的好處：
ü 電子郵件的成本比平面直效郵件便宜得多，寄電子郵件幾乎不用花成本。
ü 電子郵件的低廉成本讓你能更頻繁地和潛在顧客溝通，投資報酬率相當吸引人。
ü 電子郵件促銷活動的效果能夠快速且精準地掌握，你可以立即看出哪些效果好、哪些不好。
成功的電子郵件或直接回應式網路行銷，最重要的原則是：
■ 文案至上——文案的品質會大大影響你所能達成的效果。精心設計的傑出文案對直效郵件行銷非常重要。
■ 長文案效果一向好過短文案——在其他條件都相同之下。
■ 使用的標題對成效有80%影響力——因此要費盡心思下好標題。如果你能在一開頭就傳達出主要重點，接下來就會一帆風順。
■ 堅守6大鐵律——這是直效郵件史的不敗真理；6大鐵律是：
● 用迷人的承諾推出優惠方案
● 直接提出邀請
● 拋出問題並提出解決方案
● 分享某個秘密
● 說個感人肺腑的故事
● 大膽預言
■ 同時利用直接與間接的方案——因為兩種方法都各有其優缺點，在尋求潛在顧客名單時，要懂得如何拿捏輕重。
■ 要提出涵蓋各種資訊的方案——也就是包括絕佳點子、具體好處、可信度，以及自己引以為傲的過去表現。
■ 要講究細節——也就是說要根據4U法則，用心塑造你的標題和重點，4U分別是：獨特性、實用性、迫切性、具體性。
■ 強調並說明你的獨特銷售主張（簡稱USP）——也就是能使你的產品脫穎而出的特質。
■ 不要講功能，講好處——尤其是表面上看不出來的內在優點。當你好好體會所有內在優點，你就能把它們整合到訴求之中。
■ 一次永遠只對一個人說話——要用日常對話的口吻，不要用做作的用語、科技術語，或者意義不明的縮寫。要讓人喜歡閱讀你的文案，而不要讓他們因為內容枯燥乏味，覺得要看完自己完全沒興趣的東西很辛苦。
2. 社交媒體
社交媒體包括部落格（網誌）、論壇、討論區、影片分享網站、相片分享網站、音樂分享網站、各式各樣的社交網站，以及網站上的評論和意見區。
社交媒體的最大優點是，能夠讓口碑推薦傳到更廣泛的訴求對象。如果你能讓社交網站上的所有人都討論你們公司或產品，你就能帶動話題以及正面的媒體曝光。社交媒體通常成本低廉，不過缺點是要花費很多時間去完全參與在社交媒體上進行的各種對話。
要善用社交媒體，你必須：
■ 切記必須以媒體型態來塑造你的訴求——以大家有興趣的話題為主，而不只是想你要提出的訴求。內容要寫得有新聞價值，而不要有過於明顯的商業氣息。
■ 要夠大膽——在社交媒體上，大膽、甚至是有些瘋狂的點子，會比稀鬆平常或日常瑣事更能引起注意。
■ 引用世界紀錄或前10大的概念——社交媒體偏好這些東西。網友喜歡針對社交媒體上其他人的強烈意見，發表意見或評論。
■ 一定要給人可以討論的話題——找找看有沒有什麼醜聞或爭議的角度可以切入。
■ 用字要盡量簡單——讓人更容易記住你的訴求，也更容易對朋友轉述。
■ 所有內容都要簡短扼要——要迅速、簡潔地切入核心概念，不要繞圈圈。
………………………以下為官網獨家內容…………………
3. 搜尋引擎行銷
所謂搜尋引擎行銷，就是要讓大家在使用Google、Yahoo!、MSN或Ask.com等主要的搜尋引擎去搜尋特定主題時，會優先看到你的網站。
商業網站的行銷，通常具有下列3個基本目的之一：
● 提供資訊與營造公信力
● 達成銷售
● 取得電子郵件地址，建立名單
一旦你釐清自己究竟想用網站達到什麼目的時，你就能思考要怎樣最有效運用搜尋引擎幫你達成目標。這通常包含下列3種方式：
■ 讓網站最佳化，使其在自然搜尋的排名可以列在前位——要置入適當的關鍵字，並且妥善規畫網站內容，使其符合搜尋引擎的搜尋規則。你也可以鼓勵其他網站連結你的網站，並在搜尋引擎申請登錄自己的網站。
■ 付費名列搜尋結果——通常會要運用按點閱次數計費（簡稱PPC）的廣告方式。運用這種廣告時，每次有網友透過搜尋引擎點選廣告進入你的網站，你就要支付一定的費用。PPC廣告可以讓你競標跟你商品相符的關鍵字，一般來說，樂意付出最高價的廠商就能獲得最顯眼的位置。
■ 使用「簡易聯合供稿機制」（簡稱RSS）——基本上每當你更新網頁，它就會自動通知會員。RSS訂閱服務可以讓在潛在顧客時時想起你的公司。在你的網站上提供RSS訂閱服務也能提升你的網站在搜尋引擎上的排名結果。
當你結合PPC廣告和RSS訂閱服務兩種方法來經營網站在搜尋引擎的排名，就能大大提升在網路上的曝光度。這會增加你網站的流量，並且讓更多人看到你想要推出的方案。綜合運用這些點子，你就能讓更多人看見你要銷售的商品，這樣你就可以努力使這些人當中有更多人變成實際購買的顧客。
◎ 《大師輕鬆讀》中英對照摘錄
“We believe that marketing in the twenty-first century is different from and better than it was in the twentieth century. Businesses that take advantage of these changes can expect to grow more quickly and more profitably than ever before. To achieve your company’s maximum potential, it is no longer enough to be good at just one type of marketing.” —Michael Masterson & MaryEllen Tribby
我們認為，21世紀的行銷跟20世紀迥然不同，也更為理想。懂得好好利用這些改變的企業，將會有更快速的成長、更龐大的獲利。要發揮你們公司的最大潛力，光是擅長1種行銷方法再也不夠了。」
——麥斯特森 & 崔碧
「要讓你的公司、客群和獲利成長，必須開始在不同通路做行銷。不要等到下一季或下個年度才動作，今天就開始！你們公司、和你的銀行帳戶，都一定會感謝你。」————麥斯特森 & 崔碧
■如何進行有力的多重通路促銷活動
在對所有可用的通路有相當的了解之後，就可以開始為你的產品或服務量身打造多重通路的促銷活動。這沒有乍看之下那麼困難，但包含以下步驟：
1. 判斷產品的目標
了解你在開發的產品是下列兩類之中的哪一種：
■ 必需品，可能包括房屋、家具和食物。要銷售這些產品，你必須展現出你是以實惠的價格，提供絕佳的價值。
■ 奢侈品，可能包括珠寶、化妝品和藝術品。要銷售這些產品，你必須為產品建立認知價值。
了解你所要銷售的產品類型，對你很有幫助。在開始做行銷之前，你必須確定你的產品能滿足特定的需求，或者可以解決某個能引起潛在顧客共鳴的問題。
2. 建立行銷工作的先後順位和時程
制訂出產品的上市時程，設定好你希望達成哪些目標以及達成時限。從時程可以看出各項要務必須花多長時間、應該在何時開始為各項要務做準備，以及各項要務必須達成的最後期限。把所有細節統統記錄下來，才不會有所疏漏。
3 . 設定行銷目標
要確實了解自己想達成什麼目標。在你心裡要很清楚，第一筆交易要願意承擔一些損失，因為你知道每位新顧客的終身價值是多少。做好財務預測，並且把用來做財測的所有假設都列出來。這樣當你的行銷活動在未來展現成果時，就能看出假設是否成立。
4. 寫好銷售文案
5. 選定所要使用的通路
平均來說，顧客至少要看到你的廣告3次之後才會做回應。因此，你要冷靜判斷自己要用哪些通路來引起注意。由於你是要透過多個行銷通路去接觸同一群顧客，因此就必須確定方案都是一致的，而且要夠誘人。
2009年11月10日 星期二
平價時尚 擄獲櫻花妹的心
平價時尚 擄獲櫻花妹的心
【經濟日報╱編譯呂佩憶／綜合外電】 2009.11.11 03:38 am
主要精品業者紛紛延緩日本的展店計畫，或悄悄退出這個曾被視為全球最大的市場，但兩個外國平價品牌卻積極在日本擴張版圖：Hennes & Mauritz及Forever 21。
這兩個品牌的產品都屬所謂的快時尚（fast fashion ），即強調平價的流行服飾，且每天都有新品供應。在高度崇尚品牌的日本，兩個品牌的成功代表了消費者的心態轉變：從原本的重視品牌轉為重視價值。
Forever 21的財務長麥爾（Larry Meyer）說，日本的消費者成熟，零售環境水準佳，還有整體市場規模夠大，這三大特色使日本成為Forever 21最有潛力的市場。
H&M位於新宿的第一家概念店計劃在14日開幕，店內將販售男性、女性及兒童服飾，還有Jimmy Choo的新鞋款。2008年9月進軍日本的H&M，現在已在日本擁有五家店。
這股平價時尚的風潮有多熱？只要周末時前往Forever 21看一眼就知道。周末的Forever 21，門口總是排著長長的人龍。麥爾說：「新宿的女孩重視時尚甚於一切。這在其他市場是看不到的，這是日本非常獨特的現象。」
相較Forever 21的門庭若市，相當於日本香榭大道的精品街表參道卻門可羅雀。大部分店面空蕩蕩，偶爾才有一、兩位消費者走進店裡。
由於精品市場萎縮，義大利高級品牌凡賽斯已宣布完全退出日本市場。
全球最大的精品業者路易威登，去年已放棄銀座的旗艦店計畫。顧問業者Bain & Co.表示，最近的報告預測，日本今年的高級服飾、配件、餐具、化粧品和珠寶銷售量可能下滑10%。
麥爾認為，因為消費者缺乏信心，奢華已不再流行。日本的情形和美國一樣，不少人負擔不起奢侈品，他們想要流行但平價的產品。經濟衰退使這個市場變得更大。
H&M的日本區經理艾德曼說：「日本的消費者一直都很重視價值和品質，衰退更凸顯這種態度，日本人知道低價不代表低品質。」
【2009/11/11 經濟日報】@ http://udn.com/
【經濟日報╱編譯呂佩憶／綜合外電】 2009.11.11 03:38 am
主要精品業者紛紛延緩日本的展店計畫，或悄悄退出這個曾被視為全球最大的市場，但兩個外國平價品牌卻積極在日本擴張版圖：Hennes & Mauritz及Forever 21。
這兩個品牌的產品都屬所謂的快時尚（fast fashion ），即強調平價的流行服飾，且每天都有新品供應。在高度崇尚品牌的日本，兩個品牌的成功代表了消費者的心態轉變：從原本的重視品牌轉為重視價值。
Forever 21的財務長麥爾（Larry Meyer）說，日本的消費者成熟，零售環境水準佳，還有整體市場規模夠大，這三大特色使日本成為Forever 21最有潛力的市場。
H&M位於新宿的第一家概念店計劃在14日開幕，店內將販售男性、女性及兒童服飾，還有Jimmy Choo的新鞋款。2008年9月進軍日本的H&M，現在已在日本擁有五家店。
這股平價時尚的風潮有多熱？只要周末時前往Forever 21看一眼就知道。周末的Forever 21，門口總是排著長長的人龍。麥爾說：「新宿的女孩重視時尚甚於一切。這在其他市場是看不到的，這是日本非常獨特的現象。」
相較Forever 21的門庭若市，相當於日本香榭大道的精品街表參道卻門可羅雀。大部分店面空蕩蕩，偶爾才有一、兩位消費者走進店裡。
由於精品市場萎縮，義大利高級品牌凡賽斯已宣布完全退出日本市場。
全球最大的精品業者路易威登，去年已放棄銀座的旗艦店計畫。顧問業者Bain & Co.表示，最近的報告預測，日本今年的高級服飾、配件、餐具、化粧品和珠寶銷售量可能下滑10%。
麥爾認為，因為消費者缺乏信心，奢華已不再流行。日本的情形和美國一樣，不少人負擔不起奢侈品，他們想要流行但平價的產品。經濟衰退使這個市場變得更大。
H&M的日本區經理艾德曼說：「日本的消費者一直都很重視價值和品質，衰退更凸顯這種態度，日本人知道低價不代表低品質。」
【2009/11/11 經濟日報】@ http://udn.com/
2009年11月9日 星期一
啟動價值創新引擎！不畏風暴 台灣品牌全速攻頂
啟動價值創新引擎！不畏風暴 台灣品牌全速攻頂
這是文章內文區塊
撰文者：盧諭緯發表日期：2009-11-02
推文至： 不同於代工的受制於人，經營品牌，雖然有著站在第一線面對消費者的辛苦，但也卻有著將價值賺在第一手的滿滿成就感。越來越多企業看重品牌，也有越來越多的台灣品牌，在全球各地闖出一片天。品牌運動，正在台灣各角落風起雲湧展開。
台灣要渺小的存在，還是巨大的發光？」電視廣告裡，宏達電執行長周永明感性地述說著：「透過品牌的發展，我們跟消費者溝通創新的理念。」一向低調、從來沒有為自家產品代言的周永明，處女秀竟然給了裕隆集團新推出的品牌車款納智捷。
轉到另一個場景。八月的一個晚上，台北美術館充滿著時尚氣息，不是時裝發表會，而是宏達電為新機「Hero」舉辦的上市活動。會中引人注目的，不只是產品本身，裕隆集團董事長嚴凱泰，也特地出席站台。
英雄惜英雄，不同產業的兩大巨頭之間產生交集，關鍵就在「品牌」。
「自主品牌、自主創新，是條充滿挑戰的路，可是我們並不孤獨。」嚴凱泰說。是的，越來越多企業看重品牌，也有越來越多的台灣品牌，在全球各地闖出一片天。
邁向品牌豐收時刻
宏碁擊敗戴爾電腦，躍升全球第二大電腦品牌；華碩開發出的 Eee PC，開啟電腦產業新藍海，小筆電成為去年產業唯一亮點；宏達電在智慧型手機的創新，讓微軟跟Google兩大廠商搶著合作。科技業繳出亮眼表現，非科技業也不遑多讓。
正新輪胎擠下日本東洋輪胎，躋身世界前十大輪胎廠；生產米果的旺旺，董事長蔡衍明，成為十月份全球知名財經雜誌《富比士》（Forbes）雜誌亞洲版封面人物；美利達贊助的福斯車隊（Multivan Merida Biking Team），騎著美利達的登山車，在最嚴苛的「race proved」賽場上，連續五年拿下第一；發跡於澎湖漁村的大東山珠寶，登上美國第一夫人最愛配件。
再回顧過去，由經濟部國貿局、外貿協會及《數位時代》推動台灣最具國際價值品牌調查活動，七年以來，每年符合資格已上市櫃、合併營收達五十億新台幣，且有外銷實績的品牌廠商數量也越來越多。以今年為例，就有八十多家業者符合資格，是歷年來最多的一次，而且，業者也從早年的被動參加，到近兩年來積極詢問。
從價值來看，二○○三年第一名的趨勢科技，品牌價值為七‧六三億美元，而今年超過十二億美元；前十大品牌的價值，也由○三年的新台幣一千兩百一十一億，達到今年的兩千三百七十一億元。
外在經濟情勢的變化是壓力，但也創造新的機會，這是台灣品牌彰顯價值、邁向豐收的一刻。幾個原因，造成台灣品牌的大崛起。
「以台灣的製造實力，沒有什麼做不出來的，重點在於怎麼把價值提升。」外貿協會董事長、也是前經濟部長王志剛指出，特別是在中國成為世界工廠之後，製造已經不再是台灣可誇耀的優勢，而國際化程度相對較高、社會氣氛也相對開放的台灣，接著就是要透過品牌發揮整體行銷力。
品牌運動風起雲湧
不能不提到的，當然還有○八年爆發的金融風暴。特別是美國，一向都是台灣製造業重要外銷地，市場信心不足，造成代工訂單大萎縮。投入品牌的業者，雖然也有壓力，但至少還找得到出口。正新橡膠總經理陳榮華就說，因為品牌，消費者完全識別品質的價值，在通路上又能買得到，不受制於別人。
早年原本是做珊瑚加工的大東山珠寶，在一次美國採購人員不經意的透露中發現，同樣一個產品，代工與做品牌，價格可以差到一個零！
「過去這一年，協會多增加了二十多個會員，占了全部的四分之一，」台灣精品品牌協會理事長、也是明基電通副董事長王文璨觀察，這些新加入的企業，老闆在心境上有極大的轉變，「他們開始體認，就算是做企業對企業的Ｂ２Ｂ市場，品牌也有助於他們提升價值。」
今年獲得台灣最具國際價值品牌調查第十一名的創見資訊，副總經理邱智恆指出，品牌不但有對外溝通的效果，對內，因為做品牌，就是在第一線打仗，同仁對於品質的自我要求也隨之提升。獲得第十九名，以生產車燈為主力的帝寶，總經理賴瑞華也表示，同業之間，彼此都開始重視品牌的經營，競爭不再只打價格戰，而是朝向產品及服務品質的追求，「這對提升產業競爭力，有很大的效益。」
善用製造創新力
再者，長期累積的優良製造力，讓台灣能夠不斷創新，抓住市場利基，做出符合消費者需要的產品，以邊緣包圍中央的策略，站穩腳步。國際知名品牌顧問公司，也是負責執行台灣最具價值國際品牌調查的Interbrand就指出，經濟衰退的時刻，正好給後進品牌竄起的機會。
Interbrand 分析，因為景氣不好，消費者在購物時會更謹慎，傾向選擇通路品牌或一些規模還不大，但品質不錯的自有品牌（Private-label）。以美國為例，根據尼爾森市調公司的調查，七二％的美國民眾表示會把自有品牌當做一線品牌（Name brand）的替代選擇。相較於○七年，去年美國這類品牌的成長率達一○‧二％，規模有八百一十億。
此外，Interbrand也指出，在不景氣時持續投資，不僅投入費用較低，相對於知名品牌通常會縮減推廣強度，後進品牌反而較有操作空間，一旦景氣回春，品牌力就有機會爆發。
不景氣中的機會
Interbrand 以運動鞋品牌銳跑（Reebok）與耐吉（Nike）為例，在一九九○年代，上一次美國經濟衰退之際，原本是市場領導品牌的銳跑，為了降低成本，大幅減低品牌投入強度，但耐吉仍保持原來的節奏，這使得耐吉的營收不但從一九八五年時的二‧七億美元，大幅成長至一九九一年的三十億，也由原本的老二地位，躍升成市場的領導者。
「不景氣，更讓消費者覺得要物超所值，」宏碁公司董事長王振堂說，宏碁可負擔的「affordable」定位，就是它們勝過對手的關鍵。他舉例，超輕薄長時間的筆記型電腦，其他品牌的價格大約在一千五百美元，蘋果推出的甚至要兩千元，但宏碁就把價格定在七百美元左右的區間，「價值就是在消費者心中留下一個份量mind share。」
然而，面對台灣品牌百花齊放、機會大好的情勢，台灣推動品牌，仍有諸多需學習的地方。從價格到價值，正是其中必須努力學習的一課。
王文璨就有很深的體會。三、四年前，明基還很積極發展品牌手機產品，為了打開市場，王文璨跟同事拜訪電信營運商，推銷自家手機的優點，「結果對方拿出一個清單說，我現在已經有四百支手機在這，你覺得你們的產品可以替換掉哪一支？」王文璨不諱言，在當下，一時間還真不知道如何回應。
「台灣發展品牌大致可分為三步驟：第一是有產品，就各地參展找代理商賣，廠商的任務就是確保價格策略一致，找到對的代理商，第二階段開始有了一些基礎規模後，開始設立分公司。但各地的操作，多半是各自為政，再來才是發展到相對成熟的階段，找到對的定位，再由總部掌控形象及訊息的一致性。」王文璨觀察，目前台灣發展品牌，多數還在一‧五的階段，「突破的關鍵是要推動全面品牌管理，而不是把品牌當作行銷工具。」
向專業學習
「價值增加跟業務增加是不一樣的，價格少四○％，業務一定大成長，但品牌是要創造價值，是要透過經營的方式，了解使用者怎麼買、在何種狀況下買產品才是重要的。」趨勢科技董事長張明正說，趨勢這兩年很大的挑戰，是如何從賣鎖的產品公司，變成賣保全的服務公司。
落實到現實面，王振堂以過來人的建議，學習取得專業的方法，大膽納用國際人才很重要，更不要用常識去判斷，覺得自己都懂，「以前也覺得我們是台灣最國際化的公司，內部也覺得自己了解市場，相信自己的策略與判斷，但其實仍是以台灣及製造為中心的思考導向，也就是從成本競爭力去思考。」他說，行銷是有藍圖、有方法、有步驟，可以按照計畫一再實現，就算有誤差，也八九不離十，就像蓋房子可以按圖施工。
今年拿下台灣最具國際價值第四名的宏達電，品牌成立時間僅三年多，但品牌可以快速成長的原因之一，除了產品本身夠強、抓住了崛起中的市場動能，也擅用有經驗的品牌專才。宏達電行銷長王景弘就說，品牌不是在行銷端辦活動，更要從最上游的產品規劃端就發動。近期宏達電更成立了一個小組，專責品牌相關的管理及研究事務。
趕快培養人才
「誰能越快培養起人才，找到對的人才，就是下一波品牌競爭的關鍵。」王文璨說，通常會投入品牌的人才，都具備喜歡挑戰、認同價值的特質，因此，企業必須先啟動文化的改造，才能讓品牌工作扎根。
在輔導及拜訪會員的過程中，王文璨對一家位在民雄工業區，以銷售醫療床、輪椅醫療器材為主的企業印象深刻。「一進門後，辦公室以木板裝飾，整個工作環境很有『家』的感覺，因為是居家照護用品，所以老闆希望讓員工體會到『家』與『關懷』的品牌訴求。」他說，因為價值願景明確，並落實在工作現場，企業就順利地吸引到原來在台北知名外商工作的品牌人才加入，這家企業的品牌，在市場上的氣勢也越來越好。
擁有品牌，才能將價值確實賺進自己手中。這一場運動，你準備好加入了嗎？（數位時代雜誌第186期）
這是文章內文區塊
撰文者：盧諭緯發表日期：2009-11-02
推文至： 不同於代工的受制於人，經營品牌，雖然有著站在第一線面對消費者的辛苦，但也卻有著將價值賺在第一手的滿滿成就感。越來越多企業看重品牌，也有越來越多的台灣品牌，在全球各地闖出一片天。品牌運動，正在台灣各角落風起雲湧展開。
台灣要渺小的存在，還是巨大的發光？」電視廣告裡，宏達電執行長周永明感性地述說著：「透過品牌的發展，我們跟消費者溝通創新的理念。」一向低調、從來沒有為自家產品代言的周永明，處女秀竟然給了裕隆集團新推出的品牌車款納智捷。
轉到另一個場景。八月的一個晚上，台北美術館充滿著時尚氣息，不是時裝發表會，而是宏達電為新機「Hero」舉辦的上市活動。會中引人注目的，不只是產品本身，裕隆集團董事長嚴凱泰，也特地出席站台。
英雄惜英雄，不同產業的兩大巨頭之間產生交集，關鍵就在「品牌」。
「自主品牌、自主創新，是條充滿挑戰的路，可是我們並不孤獨。」嚴凱泰說。是的，越來越多企業看重品牌，也有越來越多的台灣品牌，在全球各地闖出一片天。
邁向品牌豐收時刻
宏碁擊敗戴爾電腦，躍升全球第二大電腦品牌；華碩開發出的 Eee PC，開啟電腦產業新藍海，小筆電成為去年產業唯一亮點；宏達電在智慧型手機的創新，讓微軟跟Google兩大廠商搶著合作。科技業繳出亮眼表現，非科技業也不遑多讓。
正新輪胎擠下日本東洋輪胎，躋身世界前十大輪胎廠；生產米果的旺旺，董事長蔡衍明，成為十月份全球知名財經雜誌《富比士》（Forbes）雜誌亞洲版封面人物；美利達贊助的福斯車隊（Multivan Merida Biking Team），騎著美利達的登山車，在最嚴苛的「race proved」賽場上，連續五年拿下第一；發跡於澎湖漁村的大東山珠寶，登上美國第一夫人最愛配件。
再回顧過去，由經濟部國貿局、外貿協會及《數位時代》推動台灣最具國際價值品牌調查活動，七年以來，每年符合資格已上市櫃、合併營收達五十億新台幣，且有外銷實績的品牌廠商數量也越來越多。以今年為例，就有八十多家業者符合資格，是歷年來最多的一次，而且，業者也從早年的被動參加，到近兩年來積極詢問。
從價值來看，二○○三年第一名的趨勢科技，品牌價值為七‧六三億美元，而今年超過十二億美元；前十大品牌的價值，也由○三年的新台幣一千兩百一十一億，達到今年的兩千三百七十一億元。
外在經濟情勢的變化是壓力，但也創造新的機會，這是台灣品牌彰顯價值、邁向豐收的一刻。幾個原因，造成台灣品牌的大崛起。
「以台灣的製造實力，沒有什麼做不出來的，重點在於怎麼把價值提升。」外貿協會董事長、也是前經濟部長王志剛指出，特別是在中國成為世界工廠之後，製造已經不再是台灣可誇耀的優勢，而國際化程度相對較高、社會氣氛也相對開放的台灣，接著就是要透過品牌發揮整體行銷力。
品牌運動風起雲湧
不能不提到的，當然還有○八年爆發的金融風暴。特別是美國，一向都是台灣製造業重要外銷地，市場信心不足，造成代工訂單大萎縮。投入品牌的業者，雖然也有壓力，但至少還找得到出口。正新橡膠總經理陳榮華就說，因為品牌，消費者完全識別品質的價值，在通路上又能買得到，不受制於別人。
早年原本是做珊瑚加工的大東山珠寶，在一次美國採購人員不經意的透露中發現，同樣一個產品，代工與做品牌，價格可以差到一個零！
「過去這一年，協會多增加了二十多個會員，占了全部的四分之一，」台灣精品品牌協會理事長、也是明基電通副董事長王文璨觀察，這些新加入的企業，老闆在心境上有極大的轉變，「他們開始體認，就算是做企業對企業的Ｂ２Ｂ市場，品牌也有助於他們提升價值。」
今年獲得台灣最具國際價值品牌調查第十一名的創見資訊，副總經理邱智恆指出，品牌不但有對外溝通的效果，對內，因為做品牌，就是在第一線打仗，同仁對於品質的自我要求也隨之提升。獲得第十九名，以生產車燈為主力的帝寶，總經理賴瑞華也表示，同業之間，彼此都開始重視品牌的經營，競爭不再只打價格戰，而是朝向產品及服務品質的追求，「這對提升產業競爭力，有很大的效益。」
善用製造創新力
再者，長期累積的優良製造力，讓台灣能夠不斷創新，抓住市場利基，做出符合消費者需要的產品，以邊緣包圍中央的策略，站穩腳步。國際知名品牌顧問公司，也是負責執行台灣最具價值國際品牌調查的Interbrand就指出，經濟衰退的時刻，正好給後進品牌竄起的機會。
Interbrand 分析，因為景氣不好，消費者在購物時會更謹慎，傾向選擇通路品牌或一些規模還不大，但品質不錯的自有品牌（Private-label）。以美國為例，根據尼爾森市調公司的調查，七二％的美國民眾表示會把自有品牌當做一線品牌（Name brand）的替代選擇。相較於○七年，去年美國這類品牌的成長率達一○‧二％，規模有八百一十億。
此外，Interbrand也指出，在不景氣時持續投資，不僅投入費用較低，相對於知名品牌通常會縮減推廣強度，後進品牌反而較有操作空間，一旦景氣回春，品牌力就有機會爆發。
不景氣中的機會
Interbrand 以運動鞋品牌銳跑（Reebok）與耐吉（Nike）為例，在一九九○年代，上一次美國經濟衰退之際，原本是市場領導品牌的銳跑，為了降低成本，大幅減低品牌投入強度，但耐吉仍保持原來的節奏，這使得耐吉的營收不但從一九八五年時的二‧七億美元，大幅成長至一九九一年的三十億，也由原本的老二地位，躍升成市場的領導者。
「不景氣，更讓消費者覺得要物超所值，」宏碁公司董事長王振堂說，宏碁可負擔的「affordable」定位，就是它們勝過對手的關鍵。他舉例，超輕薄長時間的筆記型電腦，其他品牌的價格大約在一千五百美元，蘋果推出的甚至要兩千元，但宏碁就把價格定在七百美元左右的區間，「價值就是在消費者心中留下一個份量mind share。」
然而，面對台灣品牌百花齊放、機會大好的情勢，台灣推動品牌，仍有諸多需學習的地方。從價格到價值，正是其中必須努力學習的一課。
王文璨就有很深的體會。三、四年前，明基還很積極發展品牌手機產品，為了打開市場，王文璨跟同事拜訪電信營運商，推銷自家手機的優點，「結果對方拿出一個清單說，我現在已經有四百支手機在這，你覺得你們的產品可以替換掉哪一支？」王文璨不諱言，在當下，一時間還真不知道如何回應。
「台灣發展品牌大致可分為三步驟：第一是有產品，就各地參展找代理商賣，廠商的任務就是確保價格策略一致，找到對的代理商，第二階段開始有了一些基礎規模後，開始設立分公司。但各地的操作，多半是各自為政，再來才是發展到相對成熟的階段，找到對的定位，再由總部掌控形象及訊息的一致性。」王文璨觀察，目前台灣發展品牌，多數還在一‧五的階段，「突破的關鍵是要推動全面品牌管理，而不是把品牌當作行銷工具。」
向專業學習
「價值增加跟業務增加是不一樣的，價格少四○％，業務一定大成長，但品牌是要創造價值，是要透過經營的方式，了解使用者怎麼買、在何種狀況下買產品才是重要的。」趨勢科技董事長張明正說，趨勢這兩年很大的挑戰，是如何從賣鎖的產品公司，變成賣保全的服務公司。
落實到現實面，王振堂以過來人的建議，學習取得專業的方法，大膽納用國際人才很重要，更不要用常識去判斷，覺得自己都懂，「以前也覺得我們是台灣最國際化的公司，內部也覺得自己了解市場，相信自己的策略與判斷，但其實仍是以台灣及製造為中心的思考導向，也就是從成本競爭力去思考。」他說，行銷是有藍圖、有方法、有步驟，可以按照計畫一再實現，就算有誤差，也八九不離十，就像蓋房子可以按圖施工。
今年拿下台灣最具國際價值第四名的宏達電，品牌成立時間僅三年多，但品牌可以快速成長的原因之一，除了產品本身夠強、抓住了崛起中的市場動能，也擅用有經驗的品牌專才。宏達電行銷長王景弘就說，品牌不是在行銷端辦活動，更要從最上游的產品規劃端就發動。近期宏達電更成立了一個小組，專責品牌相關的管理及研究事務。
趕快培養人才
「誰能越快培養起人才，找到對的人才，就是下一波品牌競爭的關鍵。」王文璨說，通常會投入品牌的人才，都具備喜歡挑戰、認同價值的特質，因此，企業必須先啟動文化的改造，才能讓品牌工作扎根。
在輔導及拜訪會員的過程中，王文璨對一家位在民雄工業區，以銷售醫療床、輪椅醫療器材為主的企業印象深刻。「一進門後，辦公室以木板裝飾，整個工作環境很有『家』的感覺，因為是居家照護用品，所以老闆希望讓員工體會到『家』與『關懷』的品牌訴求。」他說，因為價值願景明確，並落實在工作現場，企業就順利地吸引到原來在台北知名外商工作的品牌人才加入，這家企業的品牌，在市場上的氣勢也越來越好。
擁有品牌，才能將價值確實賺進自己手中。這一場運動，你準備好加入了嗎？（數位時代雜誌第186期）
訂閱：
文章 (Atom)
