金梅央十年打造店數超越星巴克的連鎖集團台灣媳婦譜出大陸餐飲王國傳奇
撰文者：韓斌
兩岸咖啡在大陸四百家店，一天可賣出兩萬客牛排、六萬杯咖啡，商界都說，沒有金梅央，兩岸咖啡不會有今天的成績。究竟她是如何在競爭激烈的市場，創造領先品牌的餐飲事業？
金梅央不止執行力超強，儼然是自家品牌代言人。（攝影者．裴永宅）
四月十日的午後，在總統大選後兩岸關係一派和諧的氣氛中，店名上占了點便宜的「兩岸咖啡」也搭上了順風車，與高盛、華生資本（由前中華開發工銀董事長胡定吾創辦）的戰略投資合作，在杭州西湖烈日驕陽下展開。後者，出資三千萬美元買下兩岸咖啡約二○％的股權，成為兩岸咖啡第二大股東。
簽約會上，只見一個酷似何麗玲的女子，在台上台下穿梭，但仔細一看，面貌、氣質都很相像，但是多出了一股大陸企業負責人走遍大江南北、看遍雲起雲落的篤定氣韻。這位「台灣媳婦」金梅央，目前的身分是兩岸咖啡連鎖店集團的總裁，她的先生楊進發是公司董事長，簽約儀式的會場上，國民黨榮譽主席連戰之子連勝文、高盛亞洲區董事總經理張奕、華生資本總經理林宗聖也成為焦點。
小販起家的創業傳奇 政商人脈橫跨兩岸
簽約發布會快要開始的時候，金梅央找了一個最靠邊的位置坐下，急得浙江省政協官員趕忙跑過去，把金梅央拉到台中央，嘴裡還說著，「這哪裡是妳坐的地方？」的確，兩岸咖啡走到今天這步規模，開店數超過星巴克，從大陸最大的小商品集散地——義烏擺地攤、當小販起家的金梅央，的確是大陸咖啡西餐王國傳奇中最重要的靈魂人物。
除了人長得像，何麗玲還真的和她結成乾姊妹。前年金梅央請到何麗玲入股出任兩岸咖啡董事長，何麗玲對著金梅央說：「好姊妹，有妳我就放心了。」大陸第一大網路企業阿里巴巴董事長馬雲，則與她是同為杭州人的老鄉好朋友。金梅央是最早一批畢業於中國第四大高校——浙江大學工商管理專業的高才生，身為「台灣媳婦」又可說是現代「浙商」形象代言人。既是台商，又讓浙商當她是「自己人」，兩種角色讓她可以融通兩岸。
擁有一百家直營店及約三百家加盟店的兩岸咖啡，在大陸餐飲業門市數，已超越星巴克兩百三十家門市規模，成為大陸咖啡領域最重要的通路之一。二○○七年，兩岸咖啡營收超過人民幣兩億元（約合新台幣八億元）。兩岸咖啡董事長特助李國彥說，如按每家門市平均每天三百個客人、二分之一吃西餐計算，兩岸咖啡一天至少賣出兩萬客牛排、六萬杯咖啡。
二○○六年，金梅央請到何麗玲幫忙打響「兩岸咖啡、西餐專家」品牌。新聞發布會現場，何麗玲與金梅央排排坐，鎂光燈閃爍間，一旁的台灣記者們都在打聽，「她怎麼跟何麗玲這麼神似，她是誰？」
兩年後，不想要高調出場的金梅央，始終還是堅持自己為人處事的想法，她說想要「高調做事，低調做人」，她還懇請記者下筆含蓄。她說：「一個女人，做事不容易。你多談兩岸咖啡未來就好，不要多提我個人。」
臨盆前夕還在搬貨卸貨 生完一天就在病房裡談生意
出生在杭州的金梅央，與先生楊進發一同創業的十六年中，金梅央為楊家生下五個兒子。每生下一個寶寶，總伴隨著事業的進一步成長。生第一個寶寶時，當時夫妻倆在經營拉鏈生意，有一天，金梅央還在自己的貨車上卸貨，突然「肚子裡面破水了」，她才對著老公說：「我快撐不住了。」生下寶寶的第二天，金梅央就拿著計算機在病房裡面談生意了。接受中央電視台採訪時，楊進發感動的說：「只有我太太會這樣。」
在生第二個孩子時，金梅央從生意場上下來，跑到醫院，醫生驚訝的說：「已經開四指了。快生出來了。」這樣一個敢拚的女人，讓楊進發和金梅央這對兩岸夫妻，與普通台商大陸夫妻組合不同，金梅央堅強的生意人性格，讓他們兩人更像是一對「生意夥伴」。很多台商評價，如果沒有金梅央，兩岸咖啡應不會有現在一半的成功。
一九八八年，金梅央大學畢業後的第一件事，就是推掉國家分配一份在杭州市工商局的工作。在當時，杭州工商局的工作就是別人眼中的「金飯碗」。男孩子性格的金梅央，卻更願意跑到大陸最大的小商品集散地——義烏擺地攤、當小販，理由卻是她覺得生活不能過得太安逸。
林宗聖認為，楊進發和金梅央非常互補。做為董事長，楊進發看大局，他敢於大膽在景氣低迷時進入市場。而總裁角色的金梅央，則是執行力超強的女性，對於丈夫的決定，她是不打任何折扣的執行。
以置產策略省下鉅額店租 奠定兩岸咖啡致勝關鍵
金梅央為兩岸咖啡打下最關鍵的財富是，十年累積下來的自有物業（出資買斷的地產物業）及許多簽約長達十年至二十年的租賃契約。在兩岸咖啡總計一百家直營店中，三分之一商業地產為自有物業。一幢位於杭州南山區的老洋房式物業，當初從南山區政府招標購入時，價值人民幣四千萬元，如今價值已超過人民幣一億二千萬元（約合新台幣五億元），三年內增值了兩倍。在重慶，當時購入時，價值人民幣一千萬元的房地產物業，現價已超過人民幣五千萬元，也在短短三年間上漲了四倍。類似杭州南山、重慶等地的自有物業，在兩岸咖啡、楊家，他們至少還有三十幢左右。
能夠談到好的購買及租賃條件，還不光是土地增值的問題，更是關係到連鎖行業生死存亡。二○○三年開始，大陸房地產開始走一波大多頭行情，租金、房價翻了好幾番，各地房價平均漲幅至少三倍以上。一些原先賺錢的咖啡廳、西餐廳，都因為物業租金上漲變得無利可圖，很多類似兩岸咖啡的餐飲店，更是有四分之三因為負擔不起高額房租，面臨關門的命運。
台商南京一九一二商業街策畫人之一的吳仁淼說，「不要講拿到好的條件，就是可以簽一個長租約都是非常的難，一般物業都是租三、五年的契約。」
兩岸咖啡的根基，就是在金梅央跑遍全中國，一家家店談下來的成績。創業之初，她每天睡不到三、四小時，因為她知道，連鎖店的命脈就是源源不絕的店面，簽得快、簽得早、簽得便宜是致勝關鍵，這也是讓金梅央和楊進發可以規避這一波租金漲潮風險的原因。「一家店如果年租金省下十萬，一百家店一年就是一千萬，省一分錢就是賺一分錢。」金梅央說。
打造中央廚房和標準流程 早一步「養市場」立於不敗
二○○三年，SARS讓所有同業都生意慘澹。兩岸咖啡的營收卻反而成長了三％，關鍵因素是他們比同業更徹底打造中央廚房系統，藉著統一品質和規格，提高作業效率。雖然，一般中央廚房並非完全不能複製，但是，兩岸咖啡管理層確定了一個類似明朝初年，朱升向明太祖朱元璋提出的建議，楊進發的四弟、上海兩岸咖啡公司總經理楊進吉說，這個策略就是「廣積糧、高築牆、緩稱王」。
元朝末年，群雄四起，江南地區陳友諒、張士誠、朱元璋三雄稱霸。朱元璋不是實力最強的人馬，最終卻問鼎中原。朱升總結漢高祖劉邦成功之計是關鍵，這就是「廣積糧、高築牆、緩稱王」，特別「緩稱王」是其中關鍵的關鍵。朱升建言，朱元璋不要把想當皇帝的想法說出來，避免元朝矛頭指過來，而當時實力最強的陳友諒就是因為過早稱王，受到朝廷和各路諸侯正面打擊，拖累了事業發展，最終成就了朱元璋的大明帝國。
「廣積糧、高築牆」在於建立長達十年、二十年的店面租約，先在成本控制上立於不敗之地，再加上建立高標準的作業流程，讓對手不易超越。「緩稱王」則是一種心理戰略，是一種低調行事、扎穩根基、匍匐前進、慢慢崛起。
兩岸咖啡脫胎於「上島咖啡」模式，楊進發是「上島咖啡」八大台商股東之一，上島分家時八大股東畫省而治，形勢類似於當時元末明初的諸侯稱霸局面。
金梅央和楊進發另創「兩岸咖啡」後，金梅央並不急著擴張，反而先做一些打基礎的事。在二○○三年前後，很多咖啡廳的同業開始大量開放加盟連鎖，一些同業都號稱擁有千店以上規模，而兩岸咖啡到如今都只有四百家店。
在SARS肆虐前後，金梅央開始籌辦兩岸咖啡培訓學校和中央廚房，培訓學校培育「三長」，即店長、吧台長、廚師長，為此後的開放加盟輸出「三長」做準備，並維繫標準化作業流程。中央廚房則為兩岸咖啡殺入全國市場做了準備，主攻咖啡豆、牛肉等主要產品物流配送。
另一方面，主動積累自有物業和長期租賃物業。林宗聖認為，「他們是會養市場的人。」兩岸咖啡提前三年進入重慶、武漢等同業還沒有注意的市場，抓住中心城市集中開店，當景氣起來時，競爭對手一到那裡就發現，兩岸咖啡已經成為第一品牌了。
細節管理也不馬虎 親自示範怎麼刷馬桶
打開江山，金梅央當仁不讓，回到店裡面的細節管理，她也不放鬆。金梅央堅持用五星級酒店標準打造衛生水準，她讓衛生阿姨必須維持二十四小時戰備的狀態，尤其是一般同業最容易忽略的死角——洗手間，顧客從男廁所一走出來，衛生阿姨就要馬上進去洗刷。
有一次，金梅央視察一家門市的廁所清潔，看到清潔廁所的阿姨馬馬虎虎的清潔馬桶，馬桶裡面污漬還在。金梅央也不再說什麼，直接一把搶過刷子自己刷馬桶，直到所有污漬按照規定的流程都刷完，金梅央才把刷子交給清潔阿姨，大聲的說：「看！馬桶就是這樣刷的！」
金梅央的角色，能粗、能細，既是台商身分，又是浙江姑娘，還能是「台灣媳婦」。在注重政府關係的大陸，回饋的角色金梅央自然也不會忽略，主動花錢幫政府投資基礎設施，以兩岸咖啡位於西湖的旗艦店為例，西湖邊的人行交通隧道，花了人民幣五百萬元鋪起來的，這讓杭州當地政府上下都對她很喜歡。
今年三月，金梅央與臺北一○一大樓談合作，要租下一○一大樓風景、挑高最好的八十六樓，年租金出手就是一年新台幣二千五百萬元，準備要開一家全球最高的西餐廳。做為台灣媳婦的金梅央，未來想要在台北爭世界第一。
＊金梅央小檔案
出生：1966年
學歷：浙江大學EMBA
經歷：大學畢業後第一天開始創業至今
現職：兩岸咖啡連鎖店集團總裁
2009年11月19日 星期四
燦坤明起4天 封館特賣2009-11-19
燦坤明起4天 封館特賣
2009-11-19 中國時報 馮景青／台北報導
▲燦坤3C全省307家門市會員招待會，推出多項特惠商品，預料將會吸引大批消費者選購，營業額目標高達16億元。
放大
影音》3C年度最殺 液晶電視買一送一
全台第一大3C通路燦坤針對450萬會員，明（20）日起到23日一連4天舉辦封館招待會，節能液晶電視、桌上型電腦、筆記型電腦、變頻冰箱、變頻洗衣機、變頻冷暖空調等商品，統統祭出超低價還掛保證，買貴主動退差價。燦坤3C指出，這次會招業績目標4天16億元。
■SONY 40吋液晶電視88折
燦坤3C全省307家門市同步進行會員獨享的封館會員特典，主打燦坤獨賣的SONY 40吋高畫質液晶電視，首次下殺88折，市價4萬2900元、會員特價3萬7900元。2009年新機種BenQ 42吋高畫質液晶顯示器，120HZ動態影像、不到3萬元。
此外，ASUS效能筆記型電腦，雙核心、512MB獨顯加上500G大硬碟，低於2萬元。acer Aspire One AOD150-1BWC小筆電，擁有Intel AtomN280處理器，可說是10吋中最暢銷機種，破天荒低於1萬元價格；acer All In One電腦，18.5吋螢幕、內建薄型DVD燒錄器與讀卡機，直降66折9999元買得到。
■買PSP送原廠主機包
宅娛樂威力持續發燒，燦坤推出凡購買PSP全系列機種，加贈原廠保護貼與主機包。外出玩耍最怕迷路，Mio 4.3吋衛星導航系統，不到5千元。再忙也要用影像記錄美好回憶，Panasonic HS20 80G高畫質硬碟攝影機，擁有16倍光學變焦、新iA超智慧模式，3萬元有找，再加送原廠燒錄放影機與iPod Shuffle 2G。市價3萬1900元的Apple Macbook MC240 ，13.3寬螢幕首度下殺5000元，限量300台，並可用999元加購市價1800元的圓剛MAC數位棒。
燦坤3C表示，從今年百貨公司周年慶業績創下歷史新高的成果預估，燦坤3C這次會員活動預估四天就可銷售1.5萬台電視。因單價相對提高的關係，將會挹注4億元以上的業績。
此外燦坤3C還製作「台灣加油慈善精美年曆組」義賣，以台灣山岳與特有水果為主題，義賣所得全數捐給台中縣私立信望愛智能發展中心、第一社會福利基金會與天主教台南縣私立蘆葦啟智中心，每份義賣價99元，限量3萬份，預估義賣所得將有300萬元。
2009-11-19 中國時報 馮景青／台北報導
▲燦坤3C全省307家門市會員招待會，推出多項特惠商品，預料將會吸引大批消費者選購，營業額目標高達16億元。
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影音》3C年度最殺 液晶電視買一送一
全台第一大3C通路燦坤針對450萬會員，明（20）日起到23日一連4天舉辦封館招待會，節能液晶電視、桌上型電腦、筆記型電腦、變頻冰箱、變頻洗衣機、變頻冷暖空調等商品，統統祭出超低價還掛保證，買貴主動退差價。燦坤3C指出，這次會招業績目標4天16億元。
■SONY 40吋液晶電視88折
燦坤3C全省307家門市同步進行會員獨享的封館會員特典，主打燦坤獨賣的SONY 40吋高畫質液晶電視，首次下殺88折，市價4萬2900元、會員特價3萬7900元。2009年新機種BenQ 42吋高畫質液晶顯示器，120HZ動態影像、不到3萬元。
此外，ASUS效能筆記型電腦，雙核心、512MB獨顯加上500G大硬碟，低於2萬元。acer Aspire One AOD150-1BWC小筆電，擁有Intel AtomN280處理器，可說是10吋中最暢銷機種，破天荒低於1萬元價格；acer All In One電腦，18.5吋螢幕、內建薄型DVD燒錄器與讀卡機，直降66折9999元買得到。
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宅娛樂威力持續發燒，燦坤推出凡購買PSP全系列機種，加贈原廠保護貼與主機包。外出玩耍最怕迷路，Mio 4.3吋衛星導航系統，不到5千元。再忙也要用影像記錄美好回憶，Panasonic HS20 80G高畫質硬碟攝影機，擁有16倍光學變焦、新iA超智慧模式，3萬元有找，再加送原廠燒錄放影機與iPod Shuffle 2G。市價3萬1900元的Apple Macbook MC240 ，13.3寬螢幕首度下殺5000元，限量300台，並可用999元加購市價1800元的圓剛MAC數位棒。
燦坤3C表示，從今年百貨公司周年慶業績創下歷史新高的成果預估，燦坤3C這次會員活動預估四天就可銷售1.5萬台電視。因單價相對提高的關係，將會挹注4億元以上的業績。
此外燦坤3C還製作「台灣加油慈善精美年曆組」義賣，以台灣山岳與特有水果為主題，義賣所得全數捐給台中縣私立信望愛智能發展中心、第一社會福利基金會與天主教台南縣私立蘆葦啟智中心，每份義賣價99元，限量3萬份，預估義賣所得將有300萬元。
通路霸業
曾文祺談《通路霸業》兩則
什麼樣的人能成為“最後的贏家（last winner）”？通路商找通路品牌的原則在哪裡？何謂聯強成就霸業“三個串在一起的圓圈”？兼容機與品牌機之間的產業發展路徑如何被扭轉
ChinaByte / 曾文祺
什麼樣的人能成為“最後的贏家（last winner）”？通路商找通路品牌的原則在哪裡？何謂聯強成就霸業“三個串在一起的圓圈”？兼容機與品牌機之間的產業發展路徑如何被扭轉？進入“Michael 讀書”本期回顧主題——Michael 談《通路霸業》。 Michael談《通路霸業》之一 與“Last Winner”的完美組合 《通路霸業》這本書人們期待良久，終於出來了，通讀這本書，最重要的就是要看到一點，什麼樣的人，什麼樣的公司，能夠成為“last winner”——“最後的贏家”，我所尊敬的聯強國際的杜書伍先生正是這樣的人，他到底憑藉哪幾個制勝點，達到這個境界？如果你體會夠深，那麼通路當中一個最後贏家的清晰、完整的形象，就會映在你的頭腦之中。 而聯強國際最關鍵的一些制勝點，我是在八年前與他們公司合作的過程中就已經深有體悟了，在這裏與大家分享一二。 找原廠要價保是做通路的恥辱 那是在八年前，1994年的時候，我當時在台灣明基公司操盤做全球的CD-ROM，但更多的是面對台灣的市場。一開始我們都是交給集團公司台灣區總經銷宏基科技來做，似乎這是一件順理成章、大家從來都不會質疑的事情，況且它在通路這一塊，當時也的確做到了台灣最大的規模，這樣宏科自然而然就成為我們的獨家代理。 因為CD-ROM最先推出的時候，價格大約在100美金左右，然而很快，CD-ROM的速度就從一倍速變成兩倍速，兩倍速變成四倍速、六倍速、八倍速、十二倍速，在它的運轉速率快速提升的過程中，價格就一直往下跌，一、兩年之內那種“改朝換代”的景象真可謂驚心動魄，對於我這個操盤的人來說，感覺真有點像是在操期貨的盤。 驚險並不可怕，可是獨家代理商宏科這邊問題就來了，每次我們的光碟機在改朝換代—從兩倍變四倍、四倍變八倍的時候，因為進步了一個機種，就會導致它通路裏的貨被燙到，也就是說會塞住。 塞住以後，它就“理所當然”地回來要求我們給價格保護、給補貼，因為事實上，價保是通路上比較常見的現象，像英特爾也常常做這樣的價保。結果，在兩年之內他就向我們要求了三次價格保護。 我當時就感覺到，似乎宏科的通路不太對。可是我的主管是從那邊出來的，帶有比較深的宏基情結，所以給宏科獨家的念頭很濃，難以撼動。而我不是從宏基出來的，所以沒有情感上的包袱。但我當時只是覺得不太對，究竟哪裡不對，也不太清楚，所以就想瞭解一下其他通路公司的做法，於是就跟聯強搭上了線。 那時候聯強還不大，只有不到宏科一半的營業額。我在跟聯強當初做光碟機的人聊了一次之後，感覺他講的一些觀念與我的非常契合，因為他的那些觀念是站在廠商的立場想的。 他講到，杜書伍先生經常在公司裏向他們傳播一個重要觀念：到原廠那邊要求價保是做經銷商的恥辱，是經營一個通路公司的恥辱，因為這代表你對於通路的掌控能力很低。 通路公司本來就應該效率非常高，速度比別人跑得快，對於從終端反饋回來的市場需求的把握能力比別人快，所以買進和賣出這個機制也應該做得非常好，為什麼還會被塞住？為什麼還要向別人要價保呢？我一聽就覺得講到點子上了，因為如果你要去跟別人要價保，就等於在把公司的缺點掩蓋住。 這樣，聯強帶給我很正確的觀念。我知道聯強是一個很正確的公司，而宏科做通路的方法則不太正確，如果單純通路跟通路來競爭的話，聯強一定比宏科強很多。於是我打算把CD-ROM轉給聯強來做。可是那時候，我的主管很在乎整個集團表面的和諧，也就是只能給宏科做，所以我們一直不敢跟聯強合作。 機會終於來了。一次，我的主管正好出差在外，公司總經理李焜耀來檢查我們光碟機的工作，我就在會議上跟李焜耀講，跟原先那家代理商做是不太對的，每一次卡住了就要價保，然後量也上不去。李焜耀聽了以後，明確表示可以跟聯強合作。 結果證明我的判斷正確，光碟機在短短三個月內就做到宏科的三倍。 通路商找通路品牌是找品質最好的 後來我去了顯示器的部門，發現那時我們的顯示器也想讓聯強來代理，之前是由另一家公司代理，做得不是太好。但他們跟聯強談了很久都沒談成功。 那時我們的顯示器是在馬來西亞生產，前面的人，每一次跟聯強都談到以整個貨櫃為主的出貨方式，要求對方給出forecast（預估），我接手後，也去找聯強談，結果，談完兩個星期之後就開始出貨了。 因為我從前面做光碟機的時候，從聯強身上學到，站在對方的立場想問題，就像他不要求我們價保一樣，我們也不要求他報forecast，只要你幫我們出就好了，forecast你不用管，我幫你來備貨。 三個月之後，雙方合作得比較成熟了，自然也就可以能夠作出forecast了，再過了半年之後，我們的出貨量達到了七八千台。 其實我的方法就是：第一，讓對方在沒有任何心理負擔的情況下開始與我們合作，這對我以後的操盤起到了很大的幫助；第二，我到聯強負責維修的售後服務工廠去參觀，發現他原來的那家供應商，雖然價格低，可是返修率很高，那時差不多月返修率都有達到2~3個點。 於是我就跟他們的銷售主管聊天，說你買東西，不能只看採購成本，還應該看總體銷售成本，很可能返修率的逆流成本會使你總體成本變得更高。對方就這樣被我說服。 所以通路商找通路品牌不一定是找價格最低的，而是找品質最好的。從這個例子也教會我一點，在買賣之間，並不是說買方永遠都是高高在上，其實買賣雙方是一個相互合作的概念，買方更希望從最專業的，提供綜合服務最好的廠家進貨，甚至我貴一點賣給他，他還會來感謝我。 這樣，我們跟聯強合作了一段時期後，發現彼此幾乎是一個完美的組合，一個是很專業的原廠，一個是很有理念的通路商。這樣完美的組合之後，一下子使明基的顯示器在兩三個月內成長為台灣的前三大品牌之一。 而成為“last winner”的觀念，正是這本書最重要的要表達的觀念，它來自最優秀的產業界前輩——杜書伍先生。 整個聯強是像不停馳的驛馬，一直進步進步。我相信它的未來一定能夠走向全世界。 Michael談《通路霸業》之二 聯強如何成就霸業 《通路霸業》這本書非常精彩，很多做生意的觀念，做事的觀念，做人的價值觀念，都講得非常透徹。透過這本書，你也可以清楚地知道，他這個通路最強的地方在哪裡，杜書伍先生究竟抓到哪一些制勝點，讓他一開始就注定成為last winner。 三個串在一起的圓圈 杜書伍成就通路霸業的關鍵，是他為聯強的通路畫了三個串在一起的圓圈。 第一個是店面覆蓋率（coverage），聯強與其他通路公司最大的不同，是它一家公司可以覆蓋到一萬多家零售店面，在擴大coverage的過程中，它逐漸將以往的一些大代理去掉，然後直接做店面這一層。 它的整個結構就是由公司直接到店面，然後店面直接到終端用戶，導致它到終端用戶的距離最短，所以效率很高。這樣，它在結構上就顯然贏過了宏科，台灣島這麼小，可是宏科還是有兩層的分銷，而聯強是一下子到店面。 儘管去掉了中間的分銷商，但是聯強並不要求暴利，它認為暴利對於通路公司來講，不是健康的，所以它強調只賺自己該賺的錢，比如說只賺五個點、七個點，將物流的成本、倉庫的成本和返修售後服務的成本去除之後，獲得一個不高的利潤率，它的利潤要求非常合理。 它的利潤要求是競爭的一個非常有效的利器。因為杜書伍將這些關鍵點看得非常透，所以他就會贏。 第二是它的物流體系。整個物流體系成本最低，效率最高。因為它要運送一萬家，所以它的物流體系很複雜，也很龐大，一開始它也經歷了高成本運送的時期，因為只有這樣，才使它做到半天之內準確送貨； 一天補貨兩次的服務標準和承諾，得以大幅度降低經銷商的安全庫存，出貨量隨之增大，加上內部的MIS電腦管理系統的完善，使得這個複雜的物流體系成為成本低，效率高，準確度高，服務很好的一個系統，這個也很關鍵。聯強的發貨倉庫是它的一個秘密武器，也是它的核心競爭力之一。 第三是它的維修能力。它維修得非常快，在手機領域，聯強提出了“30分鐘維修”的承諾，而這在備貨上是一個很大的難題，但聯強的達成率很高，所以原廠很高興，客戶也滿意。 這其中MIS電腦管理系統起了很大作用，是它的重中之重，使它每天都能統計二十幾個維修點，所有機種備貨的消耗量，然後及時補貨，這是其價值所在。 你只要明白了這三個圓圈就大致掌握了聯強制勝的核心。正因為聯強架構了這麼一個體系，所以在小小的台灣，儘管PC全年的銷售量只有一百多萬台（大陸已有一千多萬了），可是它的營業額居然可以做到一百多億人民幣。它利用這個體系在通訊領域做手機，短短兩年之內，就把手機通路做到了第一名的霸主地位，給震旦通訊非常大的壓力。 扭轉產業發展路徑 因為聯強這種公司的存在，對產業還產生了一個巨大的影響力。 在前一段時期，品牌機價格一直往下蕩，而在人們的頭腦中，似乎品牌機的售後服務“先天”就好過兼容機，“先天”就比較注重口碑，注重後勤資源這種東西。所以，“兼容機遲早要被取代”漸漸成為一種潮流觀點。 品牌機其實是分為兩大部分，一部分是品牌機的銷售，做品牌，做marketing；另外是品牌機的製造、物流、售後服務。品牌機是把這兩部分放在一起做。 可是，聯強做通路的時候，它的前面是一大堆化整為零的兼容機，那它就幫兼容機做掉最複雜的一塊，最需要經濟規模的一塊，也就是兼容機通常最欠缺的一塊，比如物流和售後服務。 在品牌機的“先天”價值－售後服務上，它可以做得一樣好，甚至於比品牌機服務的速度更快。 所以因為有聯強的存在，才有兼容機的持續存在，否則兼容機真會被品牌機在後端資源這一塊幹掉。當品牌機的三包政策一出來，如果沒有幾個很強的通路公司在運作，兼容機怎麼實現三包？ 可是現在兼容機就可以做到三包，因為它的每一個零部件都可以維修。如今，聯強一個公司就在台灣撐起了所有兼容機市場的發展，占到了50％，而原先的大品牌還沒有占到20％。 未來在中國，品牌機贏還是兼容機贏，關鍵不是在品牌機也不是在兼容機，而是對於通路強項的控制。書中有一個章節在專門討論這個問題。 聯強已經被公認為一個有品牌的通路商，同時它也推動了兼容機市場日益走向規模化和品牌化。現在聯強讓Windows和Intel除了支援品牌機以外，也支援兼容機，所以Windows和Intel都不做合裝了，而如果Windows和Intel不支援兼容機的話，那兼容機恐怕就真的沒有了。 由於聯強這種通路公司的品牌化，使得原先人們預想的產業發展路徑被改變了，消費者逐漸建立起這種認識：我從聯強買兼容機，看到聯強的商標在上面，並且有售後服務的承諾，有三包的承諾，就讓我很放心，表明有問題我就一定能找到它來維修，因為它是有品牌的通路商。 整個聯強是像不停馳的驛馬，一直進步進步。我相信它的未來一定能夠走向全世界。它在美國已經買了通路，在澳洲和泰國也有經營通路，在台灣、大陸內地也都有通路。 杜書伍先生有一個讓我很佩服的地方。他是從神通集團出來的（神通集團是台灣最早做電腦的大公司之一），彼此之間都有瑜亮情結。可是杜書伍從神通出來之後，在經營它的通路公司時，他很清楚地對公司裏面的員工講，我們是通路公司，不是神通公司，所以神通做的東西如果不好，你有權拒絕它，他這個命令一直執行到現在。 正是因為他從一而終地貫徹正確的經營理念，才有了今日的聯強。 【文稿來源：ChinaByte授權，武陵客代理】
資料來源 摘自:全球華文行銷知識庫
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什麼樣的人能成為“最後的贏家（last winner）”？通路商找通路品牌的原則在哪裡？何謂聯強成就霸業“三個串在一起的圓圈”？兼容機與品牌機之間的產業發展路徑如何被扭轉
ChinaByte / 曾文祺
什麼樣的人能成為“最後的贏家（last winner）”？通路商找通路品牌的原則在哪裡？何謂聯強成就霸業“三個串在一起的圓圈”？兼容機與品牌機之間的產業發展路徑如何被扭轉？進入“Michael 讀書”本期回顧主題——Michael 談《通路霸業》。 Michael談《通路霸業》之一 與“Last Winner”的完美組合 《通路霸業》這本書人們期待良久，終於出來了，通讀這本書，最重要的就是要看到一點，什麼樣的人，什麼樣的公司，能夠成為“last winner”——“最後的贏家”，我所尊敬的聯強國際的杜書伍先生正是這樣的人，他到底憑藉哪幾個制勝點，達到這個境界？如果你體會夠深，那麼通路當中一個最後贏家的清晰、完整的形象，就會映在你的頭腦之中。 而聯強國際最關鍵的一些制勝點，我是在八年前與他們公司合作的過程中就已經深有體悟了，在這裏與大家分享一二。 找原廠要價保是做通路的恥辱 那是在八年前，1994年的時候，我當時在台灣明基公司操盤做全球的CD-ROM，但更多的是面對台灣的市場。一開始我們都是交給集團公司台灣區總經銷宏基科技來做，似乎這是一件順理成章、大家從來都不會質疑的事情，況且它在通路這一塊，當時也的確做到了台灣最大的規模，這樣宏科自然而然就成為我們的獨家代理。 因為CD-ROM最先推出的時候，價格大約在100美金左右，然而很快，CD-ROM的速度就從一倍速變成兩倍速，兩倍速變成四倍速、六倍速、八倍速、十二倍速，在它的運轉速率快速提升的過程中，價格就一直往下跌，一、兩年之內那種“改朝換代”的景象真可謂驚心動魄，對於我這個操盤的人來說，感覺真有點像是在操期貨的盤。 驚險並不可怕，可是獨家代理商宏科這邊問題就來了，每次我們的光碟機在改朝換代—從兩倍變四倍、四倍變八倍的時候，因為進步了一個機種，就會導致它通路裏的貨被燙到，也就是說會塞住。 塞住以後，它就“理所當然”地回來要求我們給價格保護、給補貼，因為事實上，價保是通路上比較常見的現象，像英特爾也常常做這樣的價保。結果，在兩年之內他就向我們要求了三次價格保護。 我當時就感覺到，似乎宏科的通路不太對。可是我的主管是從那邊出來的，帶有比較深的宏基情結，所以給宏科獨家的念頭很濃，難以撼動。而我不是從宏基出來的，所以沒有情感上的包袱。但我當時只是覺得不太對，究竟哪裡不對，也不太清楚，所以就想瞭解一下其他通路公司的做法，於是就跟聯強搭上了線。 那時候聯強還不大，只有不到宏科一半的營業額。我在跟聯強當初做光碟機的人聊了一次之後，感覺他講的一些觀念與我的非常契合，因為他的那些觀念是站在廠商的立場想的。 他講到，杜書伍先生經常在公司裏向他們傳播一個重要觀念：到原廠那邊要求價保是做經銷商的恥辱，是經營一個通路公司的恥辱，因為這代表你對於通路的掌控能力很低。 通路公司本來就應該效率非常高，速度比別人跑得快，對於從終端反饋回來的市場需求的把握能力比別人快，所以買進和賣出這個機制也應該做得非常好，為什麼還會被塞住？為什麼還要向別人要價保呢？我一聽就覺得講到點子上了，因為如果你要去跟別人要價保，就等於在把公司的缺點掩蓋住。 這樣，聯強帶給我很正確的觀念。我知道聯強是一個很正確的公司，而宏科做通路的方法則不太正確，如果單純通路跟通路來競爭的話，聯強一定比宏科強很多。於是我打算把CD-ROM轉給聯強來做。可是那時候，我的主管很在乎整個集團表面的和諧，也就是只能給宏科做，所以我們一直不敢跟聯強合作。 機會終於來了。一次，我的主管正好出差在外，公司總經理李焜耀來檢查我們光碟機的工作，我就在會議上跟李焜耀講，跟原先那家代理商做是不太對的，每一次卡住了就要價保，然後量也上不去。李焜耀聽了以後，明確表示可以跟聯強合作。 結果證明我的判斷正確，光碟機在短短三個月內就做到宏科的三倍。 通路商找通路品牌是找品質最好的 後來我去了顯示器的部門，發現那時我們的顯示器也想讓聯強來代理，之前是由另一家公司代理，做得不是太好。但他們跟聯強談了很久都沒談成功。 那時我們的顯示器是在馬來西亞生產，前面的人，每一次跟聯強都談到以整個貨櫃為主的出貨方式，要求對方給出forecast（預估），我接手後，也去找聯強談，結果，談完兩個星期之後就開始出貨了。 因為我從前面做光碟機的時候，從聯強身上學到，站在對方的立場想問題，就像他不要求我們價保一樣，我們也不要求他報forecast，只要你幫我們出就好了，forecast你不用管，我幫你來備貨。 三個月之後，雙方合作得比較成熟了，自然也就可以能夠作出forecast了，再過了半年之後，我們的出貨量達到了七八千台。 其實我的方法就是：第一，讓對方在沒有任何心理負擔的情況下開始與我們合作，這對我以後的操盤起到了很大的幫助；第二，我到聯強負責維修的售後服務工廠去參觀，發現他原來的那家供應商，雖然價格低，可是返修率很高，那時差不多月返修率都有達到2~3個點。 於是我就跟他們的銷售主管聊天，說你買東西，不能只看採購成本，還應該看總體銷售成本，很可能返修率的逆流成本會使你總體成本變得更高。對方就這樣被我說服。 所以通路商找通路品牌不一定是找價格最低的，而是找品質最好的。從這個例子也教會我一點，在買賣之間，並不是說買方永遠都是高高在上，其實買賣雙方是一個相互合作的概念，買方更希望從最專業的，提供綜合服務最好的廠家進貨，甚至我貴一點賣給他，他還會來感謝我。 這樣，我們跟聯強合作了一段時期後，發現彼此幾乎是一個完美的組合，一個是很專業的原廠，一個是很有理念的通路商。這樣完美的組合之後，一下子使明基的顯示器在兩三個月內成長為台灣的前三大品牌之一。 而成為“last winner”的觀念，正是這本書最重要的要表達的觀念，它來自最優秀的產業界前輩——杜書伍先生。 整個聯強是像不停馳的驛馬，一直進步進步。我相信它的未來一定能夠走向全世界。 Michael談《通路霸業》之二 聯強如何成就霸業 《通路霸業》這本書非常精彩，很多做生意的觀念，做事的觀念，做人的價值觀念，都講得非常透徹。透過這本書，你也可以清楚地知道，他這個通路最強的地方在哪裡，杜書伍先生究竟抓到哪一些制勝點，讓他一開始就注定成為last winner。 三個串在一起的圓圈 杜書伍成就通路霸業的關鍵，是他為聯強的通路畫了三個串在一起的圓圈。 第一個是店面覆蓋率（coverage），聯強與其他通路公司最大的不同，是它一家公司可以覆蓋到一萬多家零售店面，在擴大coverage的過程中，它逐漸將以往的一些大代理去掉，然後直接做店面這一層。 它的整個結構就是由公司直接到店面，然後店面直接到終端用戶，導致它到終端用戶的距離最短，所以效率很高。這樣，它在結構上就顯然贏過了宏科，台灣島這麼小，可是宏科還是有兩層的分銷，而聯強是一下子到店面。 儘管去掉了中間的分銷商，但是聯強並不要求暴利，它認為暴利對於通路公司來講，不是健康的，所以它強調只賺自己該賺的錢，比如說只賺五個點、七個點，將物流的成本、倉庫的成本和返修售後服務的成本去除之後，獲得一個不高的利潤率，它的利潤要求非常合理。 它的利潤要求是競爭的一個非常有效的利器。因為杜書伍將這些關鍵點看得非常透，所以他就會贏。 第二是它的物流體系。整個物流體系成本最低，效率最高。因為它要運送一萬家，所以它的物流體系很複雜，也很龐大，一開始它也經歷了高成本運送的時期，因為只有這樣，才使它做到半天之內準確送貨； 一天補貨兩次的服務標準和承諾，得以大幅度降低經銷商的安全庫存，出貨量隨之增大，加上內部的MIS電腦管理系統的完善，使得這個複雜的物流體系成為成本低，效率高，準確度高，服務很好的一個系統，這個也很關鍵。聯強的發貨倉庫是它的一個秘密武器，也是它的核心競爭力之一。 第三是它的維修能力。它維修得非常快，在手機領域，聯強提出了“30分鐘維修”的承諾，而這在備貨上是一個很大的難題，但聯強的達成率很高，所以原廠很高興，客戶也滿意。 這其中MIS電腦管理系統起了很大作用，是它的重中之重，使它每天都能統計二十幾個維修點，所有機種備貨的消耗量，然後及時補貨，這是其價值所在。 你只要明白了這三個圓圈就大致掌握了聯強制勝的核心。正因為聯強架構了這麼一個體系，所以在小小的台灣，儘管PC全年的銷售量只有一百多萬台（大陸已有一千多萬了），可是它的營業額居然可以做到一百多億人民幣。它利用這個體系在通訊領域做手機，短短兩年之內，就把手機通路做到了第一名的霸主地位，給震旦通訊非常大的壓力。 扭轉產業發展路徑 因為聯強這種公司的存在，對產業還產生了一個巨大的影響力。 在前一段時期，品牌機價格一直往下蕩，而在人們的頭腦中，似乎品牌機的售後服務“先天”就好過兼容機，“先天”就比較注重口碑，注重後勤資源這種東西。所以，“兼容機遲早要被取代”漸漸成為一種潮流觀點。 品牌機其實是分為兩大部分，一部分是品牌機的銷售，做品牌，做marketing；另外是品牌機的製造、物流、售後服務。品牌機是把這兩部分放在一起做。 可是，聯強做通路的時候，它的前面是一大堆化整為零的兼容機，那它就幫兼容機做掉最複雜的一塊，最需要經濟規模的一塊，也就是兼容機通常最欠缺的一塊，比如物流和售後服務。 在品牌機的“先天”價值－售後服務上，它可以做得一樣好，甚至於比品牌機服務的速度更快。 所以因為有聯強的存在，才有兼容機的持續存在，否則兼容機真會被品牌機在後端資源這一塊幹掉。當品牌機的三包政策一出來，如果沒有幾個很強的通路公司在運作，兼容機怎麼實現三包？ 可是現在兼容機就可以做到三包，因為它的每一個零部件都可以維修。如今，聯強一個公司就在台灣撐起了所有兼容機市場的發展，占到了50％，而原先的大品牌還沒有占到20％。 未來在中國，品牌機贏還是兼容機贏，關鍵不是在品牌機也不是在兼容機，而是對於通路強項的控制。書中有一個章節在專門討論這個問題。 聯強已經被公認為一個有品牌的通路商，同時它也推動了兼容機市場日益走向規模化和品牌化。現在聯強讓Windows和Intel除了支援品牌機以外，也支援兼容機，所以Windows和Intel都不做合裝了，而如果Windows和Intel不支援兼容機的話，那兼容機恐怕就真的沒有了。 由於聯強這種通路公司的品牌化，使得原先人們預想的產業發展路徑被改變了，消費者逐漸建立起這種認識：我從聯強買兼容機，看到聯強的商標在上面，並且有售後服務的承諾，有三包的承諾，就讓我很放心，表明有問題我就一定能找到它來維修，因為它是有品牌的通路商。 整個聯強是像不停馳的驛馬，一直進步進步。我相信它的未來一定能夠走向全世界。它在美國已經買了通路，在澳洲和泰國也有經營通路，在台灣、大陸內地也都有通路。 杜書伍先生有一個讓我很佩服的地方。他是從神通集團出來的（神通集團是台灣最早做電腦的大公司之一），彼此之間都有瑜亮情結。可是杜書伍從神通出來之後，在經營它的通路公司時，他很清楚地對公司裏面的員工講，我們是通路公司，不是神通公司，所以神通做的東西如果不好，你有權拒絕它，他這個命令一直執行到現在。 正是因為他從一而終地貫徹正確的經營理念，才有了今日的聯強。 【文稿來源：ChinaByte授權，武陵客代理】
資料來源 摘自:全球華文行銷知識庫
資料來源 :1758網誌
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7家新百貨 年底至明年陸續開幕
7家新百貨 年底至明年陸續開幕
【聯合報╱記者顏甫珉／台北報導】 2009.11.19 11:45 am
京站時尚廣場精緻裝潢首度曝光，內衣區更衣室提供姊妹淘試穿的歡樂空間。
圖／京站提供
台灣民眾買氣驚人，讓更多業者願意投資開百貨，從今年底至明年將有7家新百貨開幕，包括因故延後預計在12月11日開幕的京站時尚廣場、位於信義轉運站的統一阪急百貨、原環亞購物中心的富邦momo百貨、環球購物中心板橋店、新光三越左營店、大統百貨五福店與義大世界廣場等。
京站時尚廣場引進台灣獨家專櫃與創新服務，包括同業矚目的德國百年珠寶「grosse」，該品牌在港、日受貴婦與粉領族喜愛，款式典雅，價格約萬元起跳，曾是Dior珠寶的製造商；還有日本最大戶外用品業者MONT-BELL、標榜從基隆直送海鮮的傳鮮樓，以及占地187坪的Esprit首家旗艦店。
特殊服務方面，有全台首創「Q點子機」，提供美食街餐飲的卡路里值計算；內衣區有獨立更衣間，讓姊妹、情侶可在寬敞空間裡試穿，
京站時尚廣場創新許多服務，Q點子機提供民眾查詢美食街餐點的卡路里值。
圖／京站提供
分享心得；獨創小推車讓消費者放置包包、商品等，購物更便利。
富邦momo百貨預計明年下半年開幕，將地下1、2樓與地上1、2樓重新裝潢，據了解以美妝、餐飲與女人時尚為主要訴求。台北的統一阪急百貨暫定明年第3季開幕，延續美人百貨的概念，偏向精緻裝潢與細膩服務，據傳將有日本平價時尚大牌進駐。環球購物中心板橋店以日本車站商場概念設計，著重餐飲、生活小物與女性時尚。
南部百貨則是相對熱鬧，位於高雄縣義守大學附近的義大世界廣場，含蓋遊樂園、飯店與購物中心等，預計年底就有部分設施營運，包括國賓影城、皇冠假日飯店等，12月17日將承辦亞太影展。購物中心號稱以Outlet賣場為主，另還有冰宮、主題運動館等設施。
大統百貨五福店結合餐飲與時尚，預計明年第1季開幕。
圖／大統提供
明年第1季將有新光三越左營店、大統百貨五福店開幕，其中以前者最受矚目，但目前保密到家，據了解將有部分業種打破品牌界線，以自營方式呈現，讓消費者享受一次挑選多品牌的便利性。後者以餐飲時尚為主，除了吃的，還有大創百貨、健身工廠與STUDIO A專賣店，還將重造透明電梯，讓高雄人懷念原址大統百貨的風光。
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【2009/11/19 聯合報】@ http://udn.com/
【聯合報╱記者顏甫珉／台北報導】 2009.11.19 11:45 am
京站時尚廣場精緻裝潢首度曝光，內衣區更衣室提供姊妹淘試穿的歡樂空間。
圖／京站提供
台灣民眾買氣驚人，讓更多業者願意投資開百貨，從今年底至明年將有7家新百貨開幕，包括因故延後預計在12月11日開幕的京站時尚廣場、位於信義轉運站的統一阪急百貨、原環亞購物中心的富邦momo百貨、環球購物中心板橋店、新光三越左營店、大統百貨五福店與義大世界廣場等。
京站時尚廣場引進台灣獨家專櫃與創新服務，包括同業矚目的德國百年珠寶「grosse」，該品牌在港、日受貴婦與粉領族喜愛，款式典雅，價格約萬元起跳，曾是Dior珠寶的製造商；還有日本最大戶外用品業者MONT-BELL、標榜從基隆直送海鮮的傳鮮樓，以及占地187坪的Esprit首家旗艦店。
特殊服務方面，有全台首創「Q點子機」，提供美食街餐飲的卡路里值計算；內衣區有獨立更衣間，讓姊妹、情侶可在寬敞空間裡試穿，
京站時尚廣場創新許多服務，Q點子機提供民眾查詢美食街餐點的卡路里值。
圖／京站提供
分享心得；獨創小推車讓消費者放置包包、商品等，購物更便利。
富邦momo百貨預計明年下半年開幕，將地下1、2樓與地上1、2樓重新裝潢，據了解以美妝、餐飲與女人時尚為主要訴求。台北的統一阪急百貨暫定明年第3季開幕，延續美人百貨的概念，偏向精緻裝潢與細膩服務，據傳將有日本平價時尚大牌進駐。環球購物中心板橋店以日本車站商場概念設計，著重餐飲、生活小物與女性時尚。
南部百貨則是相對熱鬧，位於高雄縣義守大學附近的義大世界廣場，含蓋遊樂園、飯店與購物中心等，預計年底就有部分設施營運，包括國賓影城、皇冠假日飯店等，12月17日將承辦亞太影展。購物中心號稱以Outlet賣場為主，另還有冰宮、主題運動館等設施。
大統百貨五福店結合餐飲與時尚，預計明年第1季開幕。
圖／大統提供
明年第1季將有新光三越左營店、大統百貨五福店開幕，其中以前者最受矚目，但目前保密到家，據了解將有部分業種打破品牌界線，以自營方式呈現，讓消費者享受一次挑選多品牌的便利性。後者以餐飲時尚為主，除了吃的，還有大創百貨、健身工廠與STUDIO A專賣店，還將重造透明電梯，讓高雄人懷念原址大統百貨的風光。
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【2009/11/19 聯合報】@ http://udn.com/
2009年11月18日 星期三
獨特的便利性 日本便利商店大變身
【行銷】獨特的便利性 日本便利商店大變身
作者 : 蕭掬今 更新時間 : 2009/11/16 17:53:02
連7-11都變成旅遊大亨？日本便利商店業界總是各種通路中的常勝軍，但在今年夏天也呈現下滑的趨勢。究竟它們有什麼行銷新法寶，讓消費者享受他們獨特的便利性？
Brain.com 2009-11-17) 今夏日本消費市場受到冷夏、節約消費型態的影響，不只是百貨公司、超市業界，連銷售常勝軍便利商店，也出現了業績失速下滑的現象。
根據日本Franchise Chain協會的統計調查顯示，日本主要11家便利商店連鎖店，七月份總銷售額（不包括新店鋪），比起去年同月份減少7.5%約6,548億日幣（約合2095億台幣）。雖然，新店鋪數增加2.2%，但是包括新店鋪的總銷售額，還是出現5%約7,084億日幣（約合2,267億台幣）的負成長。便利商店業如何回復昔日雄風，已成各零售消費業界關心的焦點。
事實上今年七月，日本7-11已率先打出降價及特惠商品的銷售市場策略，並且強化自有品牌（Private Brand）的商品陣容。LAWSON（註1）也推出廉價便當，來滿足消費者所需的便利，和滿足他們想要優惠的感受。
不過，長期的降價促銷活動，勢必造成便利商店業界陷入惡性競爭的無底洞。所以，如何強化便利商店獨有的便利性、商品及其他附加服務，已成日本便利商店業界，解決當前經營危機最重要課題。
產品大變身 搞笑藝人來加持
例如Family Mart推出點數累積活動，提升消費者單次購物金額，並提高購買次數，讓顧客會員化，也讓他們享有點數累積的特別優惠。另外Family Mart也和日本吉本興業旗下逗笑藝人們，合作推出「笑容餐倉Project」的企劃，推出各項新商品，包括飯團、便當、麵包、點心等59項產品。
7-11變身旅遊業大亨？
在東京首都圈內，約4,100家7-11店鋪，也沒有缺席。從9月開始，就推出東京兩國國技館相撲比賽會場內部體驗參觀等64項旅行商品，預定在2010年度將販賣店鋪擴大至12,000家，將成為日本最大規模的國內旅行商品銷售網。同時，預定明年度將投入獨自企畫住宿型旅行團商品。
另外，在11月上旬也將推出Chilled冷藏保鮮便當商品，藉5℃以下低溫來管理便當商品，使得便當保存期限比原本成長三倍，提升便當商品鮮度品質，另一方面也可以削減便當商品丟棄時的成本。
提到成本，7-11在東京的省能源環保第一號店鋪於9月31日開幕，完全採用太陽發電及LED照明，估計可節省的30%的電量。
MINI STOP（註2）也從10月起，在部份店鋪和日本Car-sharing公司合作，推出「i share」會員制服務，會員可用手機或網路，預約車子使用的時間及日期，再直接到MINI STOP店鋪取車，鑰匙採卡片型。由於這項措施兼具環境保護及經濟性的商品服務，今後發展倍受業界的注目。
註1：http://www.lawson.co.jp/company/e/index.html?ca=top_glo_004
註2：http://www.ministop.co.jp/
作者 : 蕭掬今 更新時間 : 2009/11/16 17:53:02
連7-11都變成旅遊大亨？日本便利商店業界總是各種通路中的常勝軍，但在今年夏天也呈現下滑的趨勢。究竟它們有什麼行銷新法寶，讓消費者享受他們獨特的便利性？
Brain.com 2009-11-17) 今夏日本消費市場受到冷夏、節約消費型態的影響，不只是百貨公司、超市業界，連銷售常勝軍便利商店，也出現了業績失速下滑的現象。
根據日本Franchise Chain協會的統計調查顯示，日本主要11家便利商店連鎖店，七月份總銷售額（不包括新店鋪），比起去年同月份減少7.5%約6,548億日幣（約合2095億台幣）。雖然，新店鋪數增加2.2%，但是包括新店鋪的總銷售額，還是出現5%約7,084億日幣（約合2,267億台幣）的負成長。便利商店業如何回復昔日雄風，已成各零售消費業界關心的焦點。
事實上今年七月，日本7-11已率先打出降價及特惠商品的銷售市場策略，並且強化自有品牌（Private Brand）的商品陣容。LAWSON（註1）也推出廉價便當，來滿足消費者所需的便利，和滿足他們想要優惠的感受。
不過，長期的降價促銷活動，勢必造成便利商店業界陷入惡性競爭的無底洞。所以，如何強化便利商店獨有的便利性、商品及其他附加服務，已成日本便利商店業界，解決當前經營危機最重要課題。
產品大變身 搞笑藝人來加持
例如Family Mart推出點數累積活動，提升消費者單次購物金額，並提高購買次數，讓顧客會員化，也讓他們享有點數累積的特別優惠。另外Family Mart也和日本吉本興業旗下逗笑藝人們，合作推出「笑容餐倉Project」的企劃，推出各項新商品，包括飯團、便當、麵包、點心等59項產品。
7-11變身旅遊業大亨？
在東京首都圈內，約4,100家7-11店鋪，也沒有缺席。從9月開始，就推出東京兩國國技館相撲比賽會場內部體驗參觀等64項旅行商品，預定在2010年度將販賣店鋪擴大至12,000家，將成為日本最大規模的國內旅行商品銷售網。同時，預定明年度將投入獨自企畫住宿型旅行團商品。
另外，在11月上旬也將推出Chilled冷藏保鮮便當商品，藉5℃以下低溫來管理便當商品，使得便當保存期限比原本成長三倍，提升便當商品鮮度品質，另一方面也可以削減便當商品丟棄時的成本。
提到成本，7-11在東京的省能源環保第一號店鋪於9月31日開幕，完全採用太陽發電及LED照明，估計可節省的30%的電量。
MINI STOP（註2）也從10月起，在部份店鋪和日本Car-sharing公司合作，推出「i share」會員制服務，會員可用手機或網路，預約車子使用的時間及日期，再直接到MINI STOP店鋪取車，鑰匙採卡片型。由於這項措施兼具環境保護及經濟性的商品服務，今後發展倍受業界的注目。
註1：http://www.lawson.co.jp/company/e/index.html?ca=top_glo_004
註2：http://www.ministop.co.jp/
2009年11月17日 星期二
SONY調降八款液晶電視售價
SONY調降八款液晶電視售價
【經濟日報╱記者張義宮／即時報導】 2009.11.18 04:27 am
台灣索尼（Sony）17日表示，Sony的BRAVIA液晶電視銷售持續領先，於9月於液晶電視市場拿下台灣銷售台數及金額的雙料冠軍。
為了回饋消費者的支持與喜愛，台灣索尼自17日起調整部分BRAVIA液晶電視售價，讓消費者更輕鬆擁有高畫質影音的震撼享受。
氣調降八款液晶電視的售價，代表性機種的32吋V系列高畫質色彩進階機種，售價由2.99萬元降至2.49萬元，降價5,000元，降幅16.7%；52吋V系列則由8.99萬元降至7.99萬元，降價1萬元、降幅11.1%，是此次調降金額最多的一款產品。
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【2009/11/17 經濟日報】@ http://udn.com/
【經濟日報╱記者張義宮／即時報導】 2009.11.18 04:27 am
台灣索尼（Sony）17日表示，Sony的BRAVIA液晶電視銷售持續領先，於9月於液晶電視市場拿下台灣銷售台數及金額的雙料冠軍。
為了回饋消費者的支持與喜愛，台灣索尼自17日起調整部分BRAVIA液晶電視售價，讓消費者更輕鬆擁有高畫質影音的震撼享受。
氣調降八款液晶電視的售價，代表性機種的32吋V系列高畫質色彩進階機種，售價由2.99萬元降至2.49萬元，降價5,000元，降幅16.7%；52吋V系列則由8.99萬元降至7.99萬元，降價1萬元、降幅11.1%，是此次調降金額最多的一款產品。
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巴菲特大買沃爾瑪
巴菲特大買沃爾瑪
【經濟日報╱編譯于倩若／綜合外電】 2009.11.18 04:25 am
股神巴菲特與億萬富翁投資人索羅斯上季不約而同都增持沃爾瑪的股票，看好消費者將擴大支出。
路透
投資大師巴菲特執掌的波克夏公司上季大幅調整投資組合，包括大舉加碼全球最大零售商沃爾瑪（Wal-Mart）的股票，並新增能源巨擘埃克森美孚（Exxon Mobil）及食品業龍頭雀巢（Nestle）的股票。
波克夏16日呈報美國證券管理委員會（SEC）的資料顯示，該公司在9月底止的上季約持有128萬股埃克森美孚股票，及雀巢的美國存託憑證（ADR）340萬單位。以16日收盤價計算，波克夏的埃克森美孚持股約值9,500萬美元，雀巢的ADR更值1.615億美元。
波克夏把對沃爾瑪的持股提高近一倍，由1,990萬股大增至3,780萬股，市價達18.6億美元。該公司也增持富國銀行（Wells Fargo）股票，並把紐約保險業者旅行家公司（Travelers）新納入投資組合。
Gardner Russo & Gardner公司合夥人魯索說：「波克夏愈來愈愛投資擁有全球領導品牌企業。」
隨信用市場好轉，波克夏逐步降低現金部位，開始放膽投資全球數一數二的大型企業。該公司上季斥資22.3億美元買股，金額創一年來之最。加州Pabrai投資基金創辦人帕布萊說：「波克夏都是持有獨特、強健的特許事業，且傾向押寶可長期持有的股票。」
截至上季，波克夏的美股投資組合約值565億美元，美國道瓊工業指數演出1933年來最強勁的上攻行情，讓波克夏獲益良多。新增艾克森美孚和旅行家，使該公司對道瓊30檔成分股的持股擴增至11檔。
彭博彙整的資料顯示，擁有113年歷史的道瓊指數自3月初以來暴漲59%，是1933年來最強勁的漲勢。旅行家自今年稍早加入道瓊指數以來，已大漲58%，埃克森美孚也上漲15%，使該公司市值增至3,530億美元。
Argus研究公司資深分析師魏斯說：「石油業中可能屬埃克森美孚的成本最低，這正是吸引巴菲特之處，不管油價是漲是跌，埃克森美孚表現總是優於同業。」
巴菲特的選股向來備受共同基金和散戶關注，這些人把他的投資策略奉為圭臬，波克夏目前最大持股是可口可樂，市價高達107億美元。
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【2009/11/18 經濟日報】@ http://udn.com/
【經濟日報╱編譯于倩若／綜合外電】 2009.11.18 04:25 am
股神巴菲特與億萬富翁投資人索羅斯上季不約而同都增持沃爾瑪的股票，看好消費者將擴大支出。
路透
投資大師巴菲特執掌的波克夏公司上季大幅調整投資組合，包括大舉加碼全球最大零售商沃爾瑪（Wal-Mart）的股票，並新增能源巨擘埃克森美孚（Exxon Mobil）及食品業龍頭雀巢（Nestle）的股票。
波克夏16日呈報美國證券管理委員會（SEC）的資料顯示，該公司在9月底止的上季約持有128萬股埃克森美孚股票，及雀巢的美國存託憑證（ADR）340萬單位。以16日收盤價計算，波克夏的埃克森美孚持股約值9,500萬美元，雀巢的ADR更值1.615億美元。
波克夏把對沃爾瑪的持股提高近一倍，由1,990萬股大增至3,780萬股，市價達18.6億美元。該公司也增持富國銀行（Wells Fargo）股票，並把紐約保險業者旅行家公司（Travelers）新納入投資組合。
Gardner Russo & Gardner公司合夥人魯索說：「波克夏愈來愈愛投資擁有全球領導品牌企業。」
隨信用市場好轉，波克夏逐步降低現金部位，開始放膽投資全球數一數二的大型企業。該公司上季斥資22.3億美元買股，金額創一年來之最。加州Pabrai投資基金創辦人帕布萊說：「波克夏都是持有獨特、強健的特許事業，且傾向押寶可長期持有的股票。」
截至上季，波克夏的美股投資組合約值565億美元，美國道瓊工業指數演出1933年來最強勁的上攻行情，讓波克夏獲益良多。新增艾克森美孚和旅行家，使該公司對道瓊30檔成分股的持股擴增至11檔。
彭博彙整的資料顯示，擁有113年歷史的道瓊指數自3月初以來暴漲59%，是1933年來最強勁的漲勢。旅行家自今年稍早加入道瓊指數以來，已大漲58%，埃克森美孚也上漲15%，使該公司市值增至3,530億美元。
Argus研究公司資深分析師魏斯說：「石油業中可能屬埃克森美孚的成本最低，這正是吸引巴菲特之處，不管油價是漲是跌，埃克森美孚表現總是優於同業。」
巴菲特的選股向來備受共同基金和散戶關注，這些人把他的投資策略奉為圭臬，波克夏目前最大持股是可口可樂，市價高達107億美元。
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【2009/11/18 經濟日報】@ http://udn.com/
價格談不攏 好市多停賣可口可樂飲料
價格談不攏 好市多停賣可口可樂飲料
【中央社╱波特蘭17日專電】 2009.11.18 07:46 am
企業總部位於美國華盛頓州伊薩夸市的知名量販店好市多，證實與可口可樂無法在飲料售價問題取得共識，今後好市多全美各地分店將停賣可口可樂飲料。
可口可樂（Coca-Cola）是全球最大的可樂飲料商，好市多（Costco）則是國際知名的會員制量販店，世界各地總計約有560家分店，因此，好市多將不再販售可口可樂的消息傳出，引起媒體高度注意。
根據好市多官方網站的簡短聲明，可口可樂並沒有提供好市多「具有競爭力的價格」，連帶使得好市多的會員制客戶無法得到應有的價格優惠。
另外，企業總部位於華盛頓州伊薩夸市（Issaquah）的好市多也發表新聞稿證實，由於好市多與可口可樂無法在飲料售價問題上達成共識，今後好市多全美各地分店將停賣可口可樂飲料。
至於雙方發生歧見的主要爭議何在？好市多不願進一步評論。
總部位於美國亞特蘭大的可口可樂也不願對此消息發表進一步評論，僅表示好市多是可口可樂的重要客戶，希望彼此能在「公平合理的精神」之下合作。
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【2009/11/18 中央社】@ http://udn.com/
【中央社╱波特蘭17日專電】 2009.11.18 07:46 am
企業總部位於美國華盛頓州伊薩夸市的知名量販店好市多，證實與可口可樂無法在飲料售價問題取得共識，今後好市多全美各地分店將停賣可口可樂飲料。
可口可樂（Coca-Cola）是全球最大的可樂飲料商，好市多（Costco）則是國際知名的會員制量販店，世界各地總計約有560家分店，因此，好市多將不再販售可口可樂的消息傳出，引起媒體高度注意。
根據好市多官方網站的簡短聲明，可口可樂並沒有提供好市多「具有競爭力的價格」，連帶使得好市多的會員制客戶無法得到應有的價格優惠。
另外，企業總部位於華盛頓州伊薩夸市（Issaquah）的好市多也發表新聞稿證實，由於好市多與可口可樂無法在飲料售價問題上達成共識，今後好市多全美各地分店將停賣可口可樂飲料。
至於雙方發生歧見的主要爭議何在？好市多不願進一步評論。
總部位於美國亞特蘭大的可口可樂也不願對此消息發表進一步評論，僅表示好市多是可口可樂的重要客戶，希望彼此能在「公平合理的精神」之下合作。
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【2009/11/18 中央社】@ http://udn.com/
2009年11月15日 星期日
蘋果專賣店超炫 業績吸睛
蘋果專賣店超炫 業績吸睛
【經濟日報╱編譯呂佩憶／綜合外電】 2009.11.15 04:48 am
蘋果玻璃屋蘋果最新零售店進軍上城西區，採弧型玻璃屋頂的創新設計，玻璃窗外觀吸引購物民眾駐足。
路透
路透
不斷追求創新與完美的蘋果公司，最近又有動作，不過這次不是推出新產品，而是在14日為精心打造的最新蘋果專賣店揭幕。
七年前，蘋果試驗性在紐約曼哈頓開設第一家專賣店創下銷售佳績後，蘋果吸取各零售店的經驗，在曼哈頓開設第280家蘋果專賣店，12日並讓媒體搶先參觀這家位在曼哈頓上西城區的店面。
這間旗艦店（蘋果不用「旗艦店」一詞，而是用Significant Store）的外觀彷彿是一座現代博物館，而且採用許多貴重材質，試圖在當地的建築天際線上，標示自己占有的一席之地。
45英呎高的大理石牆，支撐結合了玻璃與鋼材的弧型屋頂，這是第一間採用玻璃屋頂的蘋果零售店。相較於紐約一般的精品店，新的蘋果專賣店多了一分神祕感。
這間零售店還有其他蘋果專賣店沒有的特色－－沒有收銀機台，如果消費者想要結帳，每一位員工都隨身配備一台iPod Touch，內建特製的軟體可以幫顧客刷卡。顧客如果選擇支付現金，店員可以開啟隱藏在展示桌裡抽屜，完成現金收付或找零。
蘋果零售部門資深副總裁強森（Ron Johnson）說，蘋果專賣店收到將近1萬人投遞履歷應徵，最後錄取的只有220人。此外，新專賣店和第五大道上的專賣店一樣，也有一個階梯通往樓下的服務區，強森說服務區隨時都能招待多達100位顧客。
蘋果零售店堪稱是該區最多人駐足或閒逛的商店，據信也是第五大道上獲利最高的零售店。根據紐約房地產業者Newmark Knight Frank Retail執行副總羅斯曼表示，第五大道上的蘋果專賣店，每平方英呎可以為蘋果賺進3.5萬美元，比附近歷史悠久的蒂芙妮（Tiffany）高出近一倍，更比精品珠寶哈利溫斯頓（Harry Winston）高出二倍。
2001年的一個實驗，如今成了全球最成功的連鎖零售商店。每間蘋果專賣店營收從2001年的1,000萬美元，增至2009年的2,600萬美元，並在全球10個國家都設有據點。
相較之下，其他電子產品製造商的表現就遜色得多。微軟甚至現在才開始籌備自己品牌的零售店。
拓展客源 零售店營收倍增
蘋果開始準備第一間零售店時，面臨外界諸多質疑。因為使用者最快頂多三年才會換一次電腦，而且上網買還更便宜，許多人對於蘋果重金買下昂貴不動產開設店面，能創造多大的效益抱持懷疑。
強森指出，蘋果的零售策略是，讓消費者從PC改為使用Mac 。他說：「我們的計畫是要尋找好的地段，在民眾購物的地方開店。我們的目標是要出其不意的接近Windows使用者。」
零售業分析師沃夫（Charlie Wolf）說，蘋果零售店的「光環效應」將吸引顧客接觸更多蘋果的產品，就像iPhone和iPod吸引更多消費者購買蘋果產品一樣。沃夫預估，從蘋果專賣店的人潮來看，大約一半以上的人都是Windows使用者，而專賣店就像特洛伊木馬一樣，突襲並順利攻占消費者的心。
的確，過去一年來光臨各大蘋果零售店的消費者多達1.7 億人，創造高達14億美元的收益。
而且光是蘋果商店就讓多達100萬名Windows使用者決定改用Mac作業系統。
強森還表示，蘋果商店提供顧客測試及使用新的產品，再決定要不要買。
能摸能玩 攻占消費者的心
即使顧客不買電腦、iPhone或iPod，光是在店裡看這些產品、試用產品，也能對他們的購物決定有很大的幫助。店內的天才吧（Genius Bar）能提供顧客面對面的支援服務，幫助消費者順利將檔案從Windows移轉到Mac。
蘋果零售店總是刻意選在人口稠密的地區，並以特殊的建築物設計吸引消逛街民眾的駐足。有些蘋果商店甚至成為旅遊景點，例如第五大道上廣場飯店對面的大玻璃箱，樓下面就是一間蘋果商店。
過去，蘋果迷們會為了新產品徹夜排隊，前1,000名消費者通常會獲得一件紀念T恤。而這一次，因為上西城區有許多小家庭，蘋果將送出500件兒童T恤，也是蘋果的第一次。
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【2009/11/15 經濟日報】@ http://udn.com/
【經濟日報╱編譯呂佩憶／綜合外電】 2009.11.15 04:48 am
蘋果玻璃屋蘋果最新零售店進軍上城西區，採弧型玻璃屋頂的創新設計，玻璃窗外觀吸引購物民眾駐足。
路透
路透
不斷追求創新與完美的蘋果公司，最近又有動作，不過這次不是推出新產品，而是在14日為精心打造的最新蘋果專賣店揭幕。
七年前，蘋果試驗性在紐約曼哈頓開設第一家專賣店創下銷售佳績後，蘋果吸取各零售店的經驗，在曼哈頓開設第280家蘋果專賣店，12日並讓媒體搶先參觀這家位在曼哈頓上西城區的店面。
這間旗艦店（蘋果不用「旗艦店」一詞，而是用Significant Store）的外觀彷彿是一座現代博物館，而且採用許多貴重材質，試圖在當地的建築天際線上，標示自己占有的一席之地。
45英呎高的大理石牆，支撐結合了玻璃與鋼材的弧型屋頂，這是第一間採用玻璃屋頂的蘋果零售店。相較於紐約一般的精品店，新的蘋果專賣店多了一分神祕感。
這間零售店還有其他蘋果專賣店沒有的特色－－沒有收銀機台，如果消費者想要結帳，每一位員工都隨身配備一台iPod Touch，內建特製的軟體可以幫顧客刷卡。顧客如果選擇支付現金，店員可以開啟隱藏在展示桌裡抽屜，完成現金收付或找零。
蘋果零售部門資深副總裁強森（Ron Johnson）說，蘋果專賣店收到將近1萬人投遞履歷應徵，最後錄取的只有220人。此外，新專賣店和第五大道上的專賣店一樣，也有一個階梯通往樓下的服務區，強森說服務區隨時都能招待多達100位顧客。
蘋果零售店堪稱是該區最多人駐足或閒逛的商店，據信也是第五大道上獲利最高的零售店。根據紐約房地產業者Newmark Knight Frank Retail執行副總羅斯曼表示，第五大道上的蘋果專賣店，每平方英呎可以為蘋果賺進3.5萬美元，比附近歷史悠久的蒂芙妮（Tiffany）高出近一倍，更比精品珠寶哈利溫斯頓（Harry Winston）高出二倍。
2001年的一個實驗，如今成了全球最成功的連鎖零售商店。每間蘋果專賣店營收從2001年的1,000萬美元，增至2009年的2,600萬美元，並在全球10個國家都設有據點。
相較之下，其他電子產品製造商的表現就遜色得多。微軟甚至現在才開始籌備自己品牌的零售店。
拓展客源 零售店營收倍增
蘋果開始準備第一間零售店時，面臨外界諸多質疑。因為使用者最快頂多三年才會換一次電腦，而且上網買還更便宜，許多人對於蘋果重金買下昂貴不動產開設店面，能創造多大的效益抱持懷疑。
強森指出，蘋果的零售策略是，讓消費者從PC改為使用Mac 。他說：「我們的計畫是要尋找好的地段，在民眾購物的地方開店。我們的目標是要出其不意的接近Windows使用者。」
零售業分析師沃夫（Charlie Wolf）說，蘋果零售店的「光環效應」將吸引顧客接觸更多蘋果的產品，就像iPhone和iPod吸引更多消費者購買蘋果產品一樣。沃夫預估，從蘋果專賣店的人潮來看，大約一半以上的人都是Windows使用者，而專賣店就像特洛伊木馬一樣，突襲並順利攻占消費者的心。
的確，過去一年來光臨各大蘋果零售店的消費者多達1.7 億人，創造高達14億美元的收益。
而且光是蘋果商店就讓多達100萬名Windows使用者決定改用Mac作業系統。
強森還表示，蘋果商店提供顧客測試及使用新的產品，再決定要不要買。
能摸能玩 攻占消費者的心
即使顧客不買電腦、iPhone或iPod，光是在店裡看這些產品、試用產品，也能對他們的購物決定有很大的幫助。店內的天才吧（Genius Bar）能提供顧客面對面的支援服務，幫助消費者順利將檔案從Windows移轉到Mac。
蘋果零售店總是刻意選在人口稠密的地區，並以特殊的建築物設計吸引消逛街民眾的駐足。有些蘋果商店甚至成為旅遊景點，例如第五大道上廣場飯店對面的大玻璃箱，樓下面就是一間蘋果商店。
過去，蘋果迷們會為了新產品徹夜排隊，前1,000名消費者通常會獲得一件紀念T恤。而這一次，因為上西城區有許多小家庭，蘋果將送出500件兒童T恤，也是蘋果的第一次。
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【2009/11/15 經濟日報】@ http://udn.com/
2009年11月13日 星期五
麥當勞大展店 消費商機來了
麥當勞大展店 消費商機來了
【經濟日報╱編譯季晶晶／綜合外電】 2009.11.14 04:34 am
麥當勞公司計劃明年在全球各地積極展店，並重新裝修部分現有店面，以提振營收與獲利。
彭博資訊
速食業巨擘麥當勞公司（McDonald's）計劃明年在全球各地新開1,000家店，並重新裝潢2,300家現有分店，試圖在不景氣中搶奪更多市占率。
麥當勞執行長史金納12日在法人說明會上表示：「現今的市場條件強化了我們的實力，此刻正是擴大品牌、增加市占的理想時機。我們決心擴大業務、增加顧客流量，並與全球日增的顧客加強連結。」
麥當勞說，2010年新增店面主要集中在美國、德國、法國、俄羅斯、中國及澳洲，其中包括美國150家，歐洲260家，亞洲、中東、非洲與澳洲合計490家，拉丁美洲80家，以及加拿大的20家新店。
麥當勞目前在全球百餘國設有逾3.2萬個店面，希望展店後營收成長5%，獲利增加7%。
麥當勞並表示，將斥資24億美元為旗下2,300家分店「重新打造形象，使其更時髦、舒適並跟上時代」，重新裝潢的店面大多位於歐洲，改善重點包括座位、照明和布置，並將得來速車道增為兩線以提升速度與便利性。
管理階層希望此舉可使分店得以上調定價並增加頂級產品。
麥當勞的聲明也表示將更新店內菜單。該公司已推出特調咖啡飲品及安格斯漢堡，並大打廣告促銷，目前仍不斷推出新產品，測試中的包括麥克點心捲、小沙拉和冰淇淋甜點，也正討論在美國推出1美元早餐菜單。
麥當勞的1美元菜單在不景氣中成功締造佳績，但史金納說，回顧過去至2008年止六年半的時間，會發現麥當勞在經濟強勁時表現更好。
麥當勞雖在不景氣中逆勢成長，但失業率上揚仍造成衝擊，該公司美國分店的10月同店銷售持平。
【編譯余曉惠／綜合外電】蘋果公司12日表示，計劃明年增設40到50個零售據點，其中過半數將設在美國境外，主要集中在大城市開設旗艦店。
蘋果12日向媒體展示紐約位於上西城的第四間專賣店，該公司零售部門資深副總裁強森（Ron Johnson）說，蘋果把此店和坐落在第五大道以及巴黎羅浮宮的三處據點視為「別具意義」的專賣店。
【經濟日報╱編譯季晶晶／綜合外電】 2009.11.14 04:34 am
麥當勞公司計劃明年在全球各地積極展店，並重新裝修部分現有店面，以提振營收與獲利。
彭博資訊
速食業巨擘麥當勞公司（McDonald's）計劃明年在全球各地新開1,000家店，並重新裝潢2,300家現有分店，試圖在不景氣中搶奪更多市占率。
麥當勞執行長史金納12日在法人說明會上表示：「現今的市場條件強化了我們的實力，此刻正是擴大品牌、增加市占的理想時機。我們決心擴大業務、增加顧客流量，並與全球日增的顧客加強連結。」
麥當勞說，2010年新增店面主要集中在美國、德國、法國、俄羅斯、中國及澳洲，其中包括美國150家，歐洲260家，亞洲、中東、非洲與澳洲合計490家，拉丁美洲80家，以及加拿大的20家新店。
麥當勞目前在全球百餘國設有逾3.2萬個店面，希望展店後營收成長5%，獲利增加7%。
麥當勞並表示，將斥資24億美元為旗下2,300家分店「重新打造形象，使其更時髦、舒適並跟上時代」，重新裝潢的店面大多位於歐洲，改善重點包括座位、照明和布置，並將得來速車道增為兩線以提升速度與便利性。
管理階層希望此舉可使分店得以上調定價並增加頂級產品。
麥當勞的聲明也表示將更新店內菜單。該公司已推出特調咖啡飲品及安格斯漢堡，並大打廣告促銷，目前仍不斷推出新產品，測試中的包括麥克點心捲、小沙拉和冰淇淋甜點，也正討論在美國推出1美元早餐菜單。
麥當勞的1美元菜單在不景氣中成功締造佳績，但史金納說，回顧過去至2008年止六年半的時間，會發現麥當勞在經濟強勁時表現更好。
麥當勞雖在不景氣中逆勢成長，但失業率上揚仍造成衝擊，該公司美國分店的10月同店銷售持平。
【編譯余曉惠／綜合外電】蘋果公司12日表示，計劃明年增設40到50個零售據點，其中過半數將設在美國境外，主要集中在大城市開設旗艦店。
蘋果12日向媒體展示紐約位於上西城的第四間專賣店，該公司零售部門資深副總裁強森（Ron Johnson）說，蘋果把此店和坐落在第五大道以及巴黎羅浮宮的三處據點視為「別具意義」的專賣店。
38億美元 三得利買下法奇那
38億美元 三得利買下法奇那
【經濟日報╱編譯呂佩憶／綜合外電】 2009.11.14 04:33 am
日本第三大酒商三得利控股公司13日表示，已向百仕通集團（Blackstone）和利安資金（Lion Capital）買下歐洲飲料業者法奇那（Orangina Schweppes）。
三得利未公布交易金額，但消息人士曾在9月時透露，三得利將以26億歐元（38.6億美元）買下法奇那。
由於日本國內啤酒市場萎縮，三得利藉併購擴展海外版圖。三得利也另與日本最大酒商麒麟控股談合併。
東京的一吉投資管理公司分析師說：「國內需求下滑，日本飲料業者及其他廠商，不得不向外尋找機會。只不過需求成長還是偏重亞洲，而非歐洲或美國。」
今年1到10月間，日本釀酒商的啤酒及其他類啤酒飲料的出貨量下滑2.6%。這段期間，出貨量最大的是麒麟，其次為朝日啤酒，三得利名列第三。
受到經濟衰退影響，日本業者為因應國內需求不振，近兩年來積極擴張海外版圖。彭博資訊統計顯示，自去年初以來，日本飲料製造商已宣布或已完成的海外併購總額達81億美元；相較之下，到2007年底的八年內，交易金額僅45億美元。
三得利方面表示，計劃建立在歐洲的事業基礎，加速將三得利產品銷售至全球的目標。此外，三得利並計劃在十年內回收投資成本。
三得利預估，明年法奇那全球銷售將比今年成長4.3%至1,460億日圓，到2013年可望成長21%至1,700億日圓。
據Euromonitor International統計，去年全球軟性飲料市場成長11%，達4,163億美元。可口可樂市占率最高，其次為百事可樂。三得利第六、麒麟第八、法奇那第15。
三得利2008年在歐洲的銷售大幅下滑29%至92億日圓（1.02億美元），約占該公司全球1.5兆日圓總營收的0.6%。法奇那在2008年的銷售額為22億美元，逾七成的銷售是在西歐地區。
【經濟日報╱編譯呂佩憶／綜合外電】 2009.11.14 04:33 am
日本第三大酒商三得利控股公司13日表示，已向百仕通集團（Blackstone）和利安資金（Lion Capital）買下歐洲飲料業者法奇那（Orangina Schweppes）。
三得利未公布交易金額，但消息人士曾在9月時透露，三得利將以26億歐元（38.6億美元）買下法奇那。
由於日本國內啤酒市場萎縮，三得利藉併購擴展海外版圖。三得利也另與日本最大酒商麒麟控股談合併。
東京的一吉投資管理公司分析師說：「國內需求下滑，日本飲料業者及其他廠商，不得不向外尋找機會。只不過需求成長還是偏重亞洲，而非歐洲或美國。」
今年1到10月間，日本釀酒商的啤酒及其他類啤酒飲料的出貨量下滑2.6%。這段期間，出貨量最大的是麒麟，其次為朝日啤酒，三得利名列第三。
受到經濟衰退影響，日本業者為因應國內需求不振，近兩年來積極擴張海外版圖。彭博資訊統計顯示，自去年初以來，日本飲料製造商已宣布或已完成的海外併購總額達81億美元；相較之下，到2007年底的八年內，交易金額僅45億美元。
三得利方面表示，計劃建立在歐洲的事業基礎，加速將三得利產品銷售至全球的目標。此外，三得利並計劃在十年內回收投資成本。
三得利預估，明年法奇那全球銷售將比今年成長4.3%至1,460億日圓，到2013年可望成長21%至1,700億日圓。
據Euromonitor International統計，去年全球軟性飲料市場成長11%，達4,163億美元。可口可樂市占率最高，其次為百事可樂。三得利第六、麒麟第八、法奇那第15。
三得利2008年在歐洲的銷售大幅下滑29%至92億日圓（1.02億美元），約占該公司全球1.5兆日圓總營收的0.6%。法奇那在2008年的銷售額為22億美元，逾七成的銷售是在西歐地區。
未來市場的主流定價是0！免費
一度，免費送贈品是一種吸引目光的銷售花招，如今已大不相同了。在現今的商業環境中，企業送出免費贈品所能得到的獲利，會比把它們拿來銷售還來得多。值得注意的是，這不光是一種數位經濟的現象，更廣泛影響了全球經濟。在愈來愈多產業中，豐富性的經濟思惟正逐漸超越過去的稀有性思惟，成為更強大的商業引擎。免費成了一種商業策略，而最終可能變成任何企業生存的要件。
■4個基本的免費營運模式
1、直接交叉補貼
生產者免費提供產品1給消費者，希望能藉此吸引他們隨後購買產品2。
這就是典型的犧牲打以及買一送一。所謂的犧牲打就像是超級市場用低於成本的價格提供特價商品，希望當你走進店裡，會受到吸引而購買其他能獲利的商品。同樣地，行動通訊業者在每分鐘的通話費上可能不敷成本（這是消費者高度敏感的項目），為的是靠賺取語音留言的費用。
2、三方市場
生產者免費提供產品1給消費者，而廣告主則付費以包裝在產品1之中，希望藉此銷售產品3給消費者。
這是最普遍的免費營運模式，也幾乎是所有媒體的基礎，尤其是雜誌、報紙以及免費播送的電視節目。廣告主向出版商購買廣告空間（即產品2），這樣他們就可以將商品銷售給閱讀雜誌或是收看電視節目的消費者。
3、先免後費
免費提供贈品（產品1）給所有想要的消費者，希望某些使用者之後會想要升級到功能更多的付費升級產品（產品2）。
先免後費的營運模式廣泛運用在網路上，這其實就是提供免費的樣品供消費者試用，讓他們深受吸引，然後付費購買功能更多的進階版。網路上著名的案例有Flickr和一年25美元的Flickr Pro。這種模式也運用在其他地方，例如夜店會讓女土免費入場，藉此向男士收取入場費。
4、非貨幣性市場
在某些市場中，交易根本不需要用到錢。大家互相贈送物品，背後完全沒有任何動機，也不期待未來會有任何報酬。
維基百科之所以會有千百萬個條目，而Freecycle網站之所以能提供數百萬件二手商品，原因就在於此。網友上維基百科編寫條目內容，是為了求名，而不是想得到報酬。同樣地，Freecycle讓大家能藉由社會廣為接受的方法，清除掉自己的雜物。
■免費的豐富性思考原則
1、準備好重新定義自己的市場——例如愛爾蘭低價航空公司瑞恩航空，就將公司業務從「提供機位」轉變成為旅行業。瑞恩航空發現，其機位所衍生的商業活動（汽車租賃、渴望旅客的景點住宿業者所提供的補貼）可以賺到很多錢，因此可以提供便宜的機位，在某些狀況下甚至還可以免費提供，以吸引更多顧客。這是明智實現豐富性思惟的絕佳的範例。
2、早一點把成本無條件捨去——如果你能夠看出自己的成本正在不斷下降，那麼免費是遲早的事，而不是一種假設。何不想辦法搶先別人一步？最早採取免費的企業將受到注目，而且有許多方法可以將注目轉變成金錢。聰明的你，應該每天花點時間思考：「我們今天可以把什麼變成免費的？」
3、要了解在你的產業中，遲早會被迫要和免費競爭——會有人找出方法將你用來賣的商品免費贈送。他們會藉由交叉補貼、軟體，或其他方法來達成。你唯一的選擇就是跟進推出100%的價格折扣，然後找到其他可以銷售的商品，或是設法確保品質上的差異足以克服價格上的差距。
4、擁抱浪費，而不是一直設法消除浪費——不必為那些會不斷變得愈來愈便宜的事物煩心，這些東西最後都會變得便宜到無法計算，所以現在就別再算了。當世界上一切事物的產能都很豐富時，不要還想死守稀有性的營運模式。現在就邁向免費，領先定價的趨勢。
5、別忘了，免費最終一定會讓某些事物變得更有價值——價值一定會轉移到其他地方。100年前，娛樂十分稀有，而大家有很多時間，現在則恰恰相反。想清楚，當大眾可以免費獲得你產業中的產品，哪些東西會變得更有價值，就往那裡去發展。
線上經濟持續成長，它的相關成本逐漸快速趨向於零。史上從來沒有哪個產業經濟的價格下跌如此迅速，跌勢如此之久。傳統經濟學的稀有性已不適用於頻寬、電腦處理能力，和硬碟儲存空間。
在數位的市場裡，最具效益的價格就是毫無價格可言，這是《長尾理論》作者安德森的主張。他說明了精打細算的企業如何對這個價格模式見縫插針，從產品到營收都是可以利用的間接途徑，
像是：
．交叉補貼（cross subsidy，例如訂購有線電視服務即可獲贈一台數位錄影機）
．免費增值（freemium，例如Flickr讓一般用戶免費使用，而重度使用者可選擇購買FlickrPro）
新媒體模式的成功例子不勝枚舉，包括：
．歐巴馬在電玩遊戲Xbox Live置入競選廣告
．虛擬寵物Webkinz玩偶
．電台司令樂團的《彩虹裡》專輯採取「由你定價」試驗
整個世代和全球趨勢都捲入這個現象——三十歲以下的世代不再付費取得資訊，因為他們有辦法以免費方式取得；在經濟走弱的當下，免費所帶來的心理與經濟效應可望持續走強，特別是數位世界的邊際成本每年持續滑落50%，因此免費對消費者心理的影響力會更具決定性。本書延續作者對網路世界的觀察與研究，安德森認為，「免費」二字誰都難以拒絕，也可以是一筆好生意，不過當前的免費增值模式已轉為免費產品必須占99%，才能出售1%的產品獲利。今天的業者不只要推出受歡迎的產品，其中更要有部分是消費者願意付出代價購買的。免費或許是很吸引人的價格，但絕對不是唯一的價格。
免費！揭開零定價的祕密
作者：克里斯．安德森
原文作者：Chris Anderson
譯者：羅耀宗、蔡慧菁
出版社：天下文化
出版日期：2009年08月28日
目錄
前言
1. 免費的誕生
第一部 什麼是免費
2. 免費的概述
大家都誤解這個詞了
3. 免費的歷史
零、午餐、資本主義之敵
4. 免費心理學
聽起來好得不像是真的
第二部 數位免費
5. 便宜到懶得算了
定價每年打折扣，總有一天走向免費
6. 「資訊本身趨向免費」
數位時代的趨勢
7. 如何與免費競爭
微軟花了數十年，雅虎只要幾個月
8. 去金錢化
Google以及21世紀的經濟模型
9. 新媒體模型
一切都跟著媒體步入線上模式
10. 免費經濟有多大
超過你能計算的範圍
第三部 免費經濟學與免費的世界
11. 經濟學第一課
一個百年笑話為何變成數位經濟學的法則
12. 非金錢經濟學
不由金錢主宰的世界，輪到什麼主宰一切？
13. 浪費（有時候）是一種美德
善加利用豐富的最好方法，就是解除控制
14. 免費的國度
中國和巴西站在免費的最前線。我們如何向他們取經？
15. 對豐富的想像
從科幻小說到宗教對「後稀少」社會的思想實驗
16. 「一分錢一分貨」
以及其他對免費的質疑
結語 經濟危機時代的免費力量
附錄A 免費的法則
附錄B 免費增值
附錄C 免費的五十個商業模式
推薦序
免費就是：使盡心計，和龐大消費群眾發生關係
劉威麟(Mr.6)
《免費！》這本書所提到網路上的「免費」現象，其實，網路上誰不知道？
我們早知道各家網站業主猛力燒頻寬、養著昂貴的開發團隊；我們早就知道網路上請使用者直接付錢有如登天之難，許多網站撐幾年依然開不了消費者的荷包。但《免費！》這本書的遠見，在於它竟然敢說：「免費」不代表業主的無能，它本身就是「最有效益的價格」！
安德森的新書呈現了許多例子，在在說明「免費」背後所代表的高超的商業策略、神奇的獲利公式。其中我最喜歡的，就是大家耳熟能詳的 Radiohead的「In Rainbows」，祭出「香油錢行銷」，打破了原唱片層層的通路管道，最後由樂團直接收入口袋的竟是原先的三倍之多，看看統計資料，有8%的一毛不拔，但有20%的皆付了平常的二 ~ 三倍價。此例完全說明了「免費」的魅力，它是這麼的無辜、如此的暢通無阻，可以在不影響供應鍊秩序的情況下，讓最上游直接和最下游的終端消費者「搭上線」，也讓那些真的很重度的超級粉絲、終端消費者，有機會宣洩他們的喜愛，進而來「發生關係」。
要注意的是，在二十年前，「發生關係」這件事不太可能發生，因為安德森的「免費經濟」理論，必須建立在網路一個很重要的特性上──
這特性，美國人叫做「群眾基礎」(user base)。
因為，網路的「群眾基礎」實在太龐大！它雖然處處充斥「免費」，但它天生的環境、使用模式，讓所有網站變成可怕的「吸眾機」，有的網站還精心設計轉寄給朋友，使得MySpace可以在短短一年內即衝到近1億會員，史上沒有一個組織、協會、活動曾經達到過這樣的成績；YouTube在開站一年後每天都被觀賞1億次，史上從來沒有一家電視台曾有過這樣的閱覽率。
以兒童社群網站「企鵝俱樂部」為例，它平時提供小朋友聊天室，只有付費會員才能享有虛擬寶物和新的聊天室。美國的父母還蠻「摳」的，所有會員中，高達95%一毛不拔，只有5%的父母付了月費，你擔心，企鵝俱樂部就只和這5%的父母「發生關係」，活得下來嗎？偏偏它的「群眾基礎」非常大，會員數高達1200萬人！因此它在2006年單單靠這些5%的父母即達新台幣20億的營收，整間公司位在一座加拿大的小鎮，員工才幾位，個個口袋鼓鼓的。
再以影片網站YouTube為例，很多人擔心YouTube一直「免費」，遲早會撐不下去？我說，那要請你來看看他們的「群眾基礎」，來判斷它可以和多少名群眾「發生關係」。
2009年中，一位台灣的學生利用便利貼貼出了一個「Deadline Post-it」影片，一個月內就達300萬人觀賞！這還不是最厲害的，菲律賓監獄組織了囚友一起跳了麥可傑克森的「Thriller」舞，至今已有近4000萬人觀賞。
當你的群眾基礎高達4000萬人，那很容易就和足夠多的人「發生關係」。當在大家以為菲律賓監獄這則影片還是「免費」時，它其實已經賺翻了！據說，這座監獄早就悄悄的變成觀光勝地，來的都是外國遊客。它還附設有禮品店，每一位觀光客拜訪都可以購買這些囚友們在影片中所穿的鮮橘色「跳舞囚衣」。此監獄還算低調，沒有線上販售這些囚衣，不然，以它4000萬名的「群眾基礎」，可能會創下史上賣得最好的短袖上衣記錄！
免費，便是與龐大的線上消費者發生關係。安德森將「免費」整個探究了一遍，提到免費心理學、數位經濟學，並將此層級從企業一路升高到國家、全球、全人類歷史的演變。讀完這本書，你會發現「免費」不只是可「買」的可乘之機，更是一個可「賣」的可乘之機，你會忍不住開始發揮創意頭腦，怎麼在現在這已經整理好的版塊之中殺出重圍，「賣」出一個免費的大事業！
自序
安德森
2008年11月，英國喜劇團體蒙蒂巨蟒（Monty Python）的成員，對於數位世界剽竊他們影片的猖獗程度大為震驚，在YouTube發出極為嚴厲的聲明：
三年來，你們這些YouTube人（YouTubers）大肆劫掠，盜用我們數萬支影片，放上Youtube。現在，主客易位，該是我們收回使用權的時候了。
我們知道你是誰、住哪兒，可以用恐怖到無以名狀的方式追查到你。幸好我們是超級大好人，所以想了更好的方法來收回我們的東西：我們在YouTube上面推出自己的蒙蒂巨蟒頻道。
各位貼上的那些影片畫質超爛，可以到此為止了。我們給你真正的好東西──來自我們庫房的高優質影片。還有，我們找的是瀏覽人次最多的片段，而且上傳全新的高品質版本。還有，我們讓你全部看免費的。來我們這裡就對了！
不過，禮尚往來。
我們不要你那些言不由衷，沒什麼營養的評論。我們要的是，點按連結，買我們的電影和電視節目，以減輕我們的痛苦，以及這些年來遭到剽竊的精神損失。
三個月後，這個「免費」的輕率實驗，結果出來了。蒙蒂巨蟒的數位多功能影音光碟（DVD）在亞馬遜（Amazon）的電影與電視暢銷排行榜竄升到第二名，銷售額增加23,000%。
來我們這裡就對了！
免費不但可行，而且效果絕佳。隨著口碑傳出，加上父母告訴孩子去看黑武士（Black Knight）和死鸚鵡圖（Dead Par-rot Sketch），超過二百萬人連上YouTube點閱。成千上萬瀏覽者因此想起他們曾經多迷蒙蒂巨蟒，不但這樣，還想要更多，所以他們訂購了DVD。然後是回應影片（response videos）、混搭（mashups）和再混合（remixes）流傳開來，讓整個新世代認識「殺手兔」（Killer Rabbit）的正確意義。這一切基本上不需要蒙蒂巨蟒負擔任何成本，因為所有的頻寬和儲存成本都由YouTube負擔。
這個例子，叫人驚訝的是根本沒什麼好驚訝的。網路上，類似這樣的例子不計其數，幾乎每一樣東西都以某種版本免費送出，目的是希望能夠因此賣出其他某些東西──或者，更常見的是，根本不期待有人付費。
我繕打這些文字是用250美元的「上網型筆電」（netbook），這是筆記型電腦中成長速度最快的機型，撘載Linux的免費版本作業系統，反正我不跑任何程式，只需要免費的Firefox網路瀏覽器，我也不用微軟（Microsoft）的Word，有免費的Google文件（Google Docs）就行了。Google文件的好處是，不管我人在哪裡，都能叫出文稿，而且我不必煩惱備份的問題，因為Google替我解決了。我在這台電腦做的其他每一件事，從電子郵件到推特訂閱（Twitter feeds），都是免費的。連無線上網也是免費的，而這要感謝我現在坐的這家咖啡館。
然而，Google可是美國最賺錢的公司之一，「Linux生態循環」是規模高達300億美元的產業。至於這家咖啡館，拿鐵一杯3美元，煮得快才能賺得快。
免費有個矛盾的地方：不少人一毛錢都不收，卻大賺特賺。不是每一樣東西都免錢，而是免錢的東西夠多，我們基本上以0.00元的價格，創造出一個有如大國的經濟體。這是怎麼發生的，以及它將往哪裡去？
這就是本書的中心問題。
在我看來，它的起點在於《長尾理論》（The Long Tail）的疏漏之處。這是我寫的第一本書，討論每一樣東西都唾手可得，而且我們能從一望無際的走道，而不只是暢銷大箱中作選擇時，消費者需求會展現什麼樣的新樣貌。長尾市集能夠那麼富足，是因為網際網路有無限的「貨架空間」。它既適合群眾（mass），也很適合小眾（niche），既迎合浩浩主流，也投合無名旁支，這樣的流通系統，還是有史以來頭一次看到。龐雜多樣的新文化應運而生，並且危及現有文化中的機構，從主流媒體到唱片公司，無一倖免。
要能擁有永無止境的貨架空間，只有一個方法：如果那個貨架空間的成本為零。數位流通接近零的「邊際成本」（也就是，再送出一份複本，比之前做這件事所需硬體的「固定成本」要多的成本），允許我們不必去管用它來做什麼──不需要守門人來決定某樣東西是不是值得傳遍全球。由於見者有份，才有了今天的網路奇蹟。網路累積的人類知識、經驗和表述數量之龐大，是我們的世界未曾見過的。這就是免費的貨架空間能夠做到的。就在我對這樣的結果讚嘆不絕之際，也開始更深入思考「免費」這件事，了解它已經散播得有多遠。它不只解釋了為什麼網路上多樣化爆炸性成長，也定義了那裡如何訂價。另外，這個「免費」，不只是免費樣品和獎品的那種行銷噱頭，就像我們在傳統零售市場習以為常的那種。這個免費似乎不附任何條件：不是只為了誘人將來掏錢購買，而是真的白白送給你。大部分人每天會用一或更多次的Google服務，但我們的信用卡帳單絕對不會列出這筆費用。你在使用Facebook時，不會有計費表在那邊跳動。維基百科（Wikipedia）不收你一文錢。
二十一世紀的「免費」不同於二十世紀的「免費」。從原子過渡到位元（bits）的某個地方，我們本來以為自己了解的某種現象變了形。「免費」真的成了免費。
我想，關於這件事，經濟學當然有話要說。但我找不到。沒有免費奉送的理論，或者變成零的訂價模式。（持平而論，後面的研究會提到，的確有一些存在。但它們大多是晦澀難解「雙邊市場」學術討論，以及我們會在經濟學那一章談到的，幾乎被人遺忘的十九世紀理論。）不知為什麼，在經濟模式能夠描述之前，根據「免費」打造起來的經濟冒了出來。
因此有了這本書，想在這個急劇演進的過程當中，探索一個概念。我後來發現，「免費」既是耳熟能詳的概念，又是深不可測的概念。它力量強大的程度，和遭人誤解的程度不相上下。十年來現身的「免費」，不同於之前的「免費」，卻很少人探討「如何」和「為何」的問題。此外，今天的「免費」充滿明顯的矛盾：免費送東西可以賺錢。真的有免費的午餐。有時你得到的，多於花出去。這是寫起來相當有趣的一本書。我從十九世紀末美國的專利藥品製造商，探索到中國的盜版市場。我一頭栽進饋贈心理學和浪費的道德問題。我另外執行一項計畫，測試智慧財產免費的電子業新商業模式（這個模式稱為開放源碼硬體〔open source hardware〕）。我和出版商腦力激盪想出許多方法，希望本書的大部分形式都能免費供應，同時設法讓協助本書出版的每一個人都能得到應有的酬勞。
這本書在某些方面，是公開的研究計畫，就和《長尾理論》一樣︰我在《連線》（Wired）雜誌撰文預先說明我的論點，也貼上部落格討論，這和《長尾理論》相同。不過，這次走的是不一樣的路，存在我腦子裡的東西，多於和線上貢獻者的集體談論。這本書主要是歷史和敘事促成的。談「免費」的過去和談它的未來一樣多。為了研究，除了造訪最新的網路現象，我也經常翻查舊檔案和十八世紀的心理學文章。因此，這回我多半獨自一人埋首研究，在星巴克戴耳機打字，就像一般天經地義的傳統寫作方式。
我不寫作的時候，便出外旅行，和人談「免費」。我發現，你可以用底價為零，建立起巨大的全球經濟體，這樣一個觀念，必然引起兩極化的反應，但一個共同的因素是，幾乎每個人都感到懷疑。這樣說可能被評為以年齡粗率歸類，但這些懷疑者可以分成兩大類：三十歲以上的人和以下的人。年紀較長的批評者，在二十世紀的「免費」世界中長大成人，他們的懷疑有道理：肯定沒有「免費」那回事──我們遲早都要付出代價。在這本書裡，它不只不是新的，更是最古老的行銷噱頭。當你聽到「免費」一詞，那就準備好掏出皮夾。
較年輕一代的批評者，反應不同：「廢話！」他們是Google世代，在網路世界長大成人，一直認為每一樣數位東西都是免費的。他們已經把邊際成本接近零的經濟學，產生的微妙市場動態，內化到心裡，就像我們學習接球時，把牛頓力學內化到心裡那樣。我們正以價格為零，建立全球經濟的這個事實，似乎不說也明白，甚至提都不用提。
所以，我曉得這是寫書的絕佳主題。任何主題，只要能把批評者平均畫分到兩個相對立的陣營──「大錯特錯」和「顯而易見」──一定是個好主題。我希望，讀這本書的人，就算一開始側身於某個陣營，讀完之後，不再歸屬任何一個陣營。「免費」不是新東西，但它不斷在變。而且，它在這麼變的時候，強迫我們重新思考我們對人類行為和經濟誘因的一些基本了解。
了解新「免費」的人，將在明天的市場呼風喚雨，並且破壞今天的市場──其實，他們已經這麼做了。本書要談談這些人，也討論他們教了我們什麼。我們談的是價格顛覆的過去和未來。
104 人力銀行 在長尾市場繼續長尾巴
104 人力銀行是台灣第一個串連就業市場供需兩端的人力仲介網，不僅開發出人力市場潛在的長尾需求及商機，更不斷開創新的長尾平台。
長尾商品
人力銀行、家教網、外包網、人力派遣、高階獵才、創業網、教育資訊網、辦公市網、廣告網、人資學院等
再長十條尾巴
為了貫徹站在求職端的創業理想，專心經營人性化的求職管道，楊基寬十年來堅持「免費」原則，不向求職者或找家教的個人收取半分一毛；為了維持網站運作， 104 只向徵才廠商或家教老師收取基本費用，但是網路近乎「無限」的特性，大幅壓低營運成本，使 104 自創辦第二年損益平衡之後，每年財務報表上的數字都令人驚艷。
104人力銀行從「長尾」市場起家，但角逐者尾隨而起、競爭已趨白熱化，如何在「人力銀行」的核心服務之外，不斷開創新的長尾平台，成為 104 人力銀行不斷蛻變的契機。
「 104 什麼最多？人最多！」邱文仁打趣的說，每天忙著接客戶電話，不斷接收一籮筐的新問題，全都是潛在的長尾機會。目前 104 在「人力銀行」這個暢銷品項之外，還有 10 個其他長尾商品未來將朝著商品數加倍的目標邁進，也就是還要開發十條長尾、十個事業群。
2004年，一零四集團成立，旗下分四大事業群，除了每年創造 74% 營收的「人力銀行」，結合所有長尾平台的其他三大事業群「 104 獵才派遣」、「 104 人資學院」、「 104 加值服務」，共創另外 26% 營收。
在楊基寬眼中，賺錢不是公司的唯一目的，幫客戶解決問題才是企業的使命，他也相信，只要能幫客戶解決問題，就能創造市場需求，自然可以從中獲利；因此 104 人力銀行只有五分之一人員負責業務開發，其他五分之四潛心鑽研，努力幫求職者尋找下一步出路。
好不容易度過不景氣低潮、順利上市，楊基寬仍腳步不停，忙著前往中國大陸，了解台商的需求。順著他的核心信念， 104 人力銀行的長尾事業綿延不斷，永遠沒有觸底的一天。
中華電信 小服務立大功
一首只要 15 元的來電答鈴，以及單筆不過 200 元的小額線上交易，聚沙成塔後，為中華電信帶來億萬商機，也為無數非主流的內容提供者開啟生機，更間接激發了廣大電信用戶的創意。在長尾世界裡，小兵總是立大功。
長尾服務
來電答鈴提供用戶手機接通前的音樂內容。小額付費機制可提供網站業者，藉中華電信的帳單出帳。
複製長尾 大家都受惠
中華電信行銷處長劉伴和認為， HiNet 成功的靠小額付款機制創造出加值服務的商機。目前這股長尾的力量也延伸到行動電話與市內電話上，中華電信最近即推出線上遊戲玩家不可少的虛擬寶物，手機用戶直播 839 的簡碼，市內電話或 HiNet 的用戶則可以透過網路從事交易，輸入相關的用戶資料與密碼，即可以購買智冠科技推出線上遊戲的「志玲包」。在這個虛擬寶物中，有志玲的小護身符、化妝包、錢包等七種寶物，讓玩家在「志玲包」的加持下，鬥氣大增。
小額付款機制現在一年可以為中華電信帶入 24 億元的營收，其中約八成收益屬於網站業者，其餘的兩成則落入中華電信的口袋。
陳祥義分析，不論是小額付款機制還是來電答鈴的服務，除了為中華電信本身創造出長尾的曲線，更重要的是催生出更多的長尾企業，有愈來愈多的小公司找到發揮的舞台，降低接觸消費者的成本，進而從長尾經濟中受益。
中華電信總經理呂學錦指出「長尾理論」的精神與電信服務業的特性不謀而合，因為電信業從來就不是「 80/20 法則」的服膺者，大企業級的客戶占總用戶數比率的二、三成，其營收貢獻比率也約二、三成，反而是市場上龐大的一般用戶，以螞蟻雄兵的力量為該公司累積點點滴滴的營收。
呂學錦說，由於電信業是講究規模經濟的產業，在台灣，不論是行動電話、 ADSL 等任一項電信業務，都要衝上百萬用戶數後，才能達到經濟規模，因此電信業在意的是一個個用戶的累積，絕不會將重心只放在企業客戶身上。
另一方面，中華電信也在既有的電信網路基礎上，又搭起第二層的服務平台，掌握第一線消費者的資訊並開發後，再回饋給內容服務業者，讓中華電信能夠更精準的找出分眾市場的需求。
內容愈多 路愈長
尤其是 Web2.0 時代來臨，將網路從以往的靜態功能，帶入一個互動的新時代，藉由中華電信提供的平台，每個人都可以是內容提供者、音樂創作人或者是作家。
中華電信董事長賀陳旦以最近熱門的多媒體隨選視訊（ MOD ）為例，來驗證長尾理論。透過 MOD 平台所提供的千百種節目，用戶可以量身訂做自己的電視節目表，讓收視成為隨性自主的享受，不必再忍受電視台的強迫推銷。以紀錄片為例，在 MOD 上就有許多紀錄片是不曾在主流電影院播映過，卻可以進入 MOD 平台，另闢一個分眾的市場。
王品集團 完全長尾手冊
從品牌、服務到管理，王品集團無一不應用長尾。董事長戴勝益體認到，長尾不該僅限於產品或單一業務。也因此，從擴大品牌到深化服務，從內部管理到尋找通路，王品集團的「完全長尾手冊」，執行得很徹底。
長尾策略
多品牌：王品牛排、西堤、 Porter House （美國）、陶板屋、原燒、聚、 Ikki 、夏慕尼、丰滑小火鍋（中國大陸）
多品牌 撒下品味的天羅地網
到了 2006 年，王品集團旗下已擁有七個餐飲品牌、五十九家分店。
「王品台塑牛排」的主力產品是中國口味的精緻牛排餐；「西堤」牛排標榜時尚西式精緻套餐；美國「 Porter House 」為牛排西餐；「陶板屋」訴求和風創作料理；「原燒」為現代日式風格燒肉店；「聚」為北海道昆布鍋套餐；「 Ikki 」賣的是懷石創作料理；「夏慕尼」則為新香榭鐵板燒套餐。
王品在大陸市場也積極拓點，現有「王品」牛排、「西堤」牛排及「丰滑」小火鍋等三個品牌進駐，合計二十一家分店， 2006 年營業額約 5 億 3100 萬元。總計王品集團 2006 年營業額約 35 億 1600 萬元，較 2005 年（ 26 億 8000 萬元）成長逾 31% 。
王品集團推出的餐點相當多元，以牛排餐來說，到「王品台塑牛排」點牛排餐的比例高達 69% ，「陶板屋」客人點牛排的約占 59% ，「西堤」也有 53% 。就產品而言，牛排的占比很高，如果王品只做一個品牌，將只侷限在一小部分的客人，無法開創集團的長尾經濟。
「客人才是王品的長尾策略所在，」戴勝益認為，多品牌策略對王品集團來說，就是集團的長尾，每個品牌都有其定位與價格帶，更非鎖定原有的客人。
像「夏慕尼」的客人就定位為「新鐵客」，希望藉此吸引跟過去不同的客人。戴勝益說，目前一般鐵板燒的價位都在 150 元上下，主打高優質的產品與服務的「夏慕尼」硬是提高到 980 元，把過去不吃鐵板燒的饕客都拉進來。
「原燒」拉的客層叫「新燒客」。一般市場上吃燒肉的消費者有兩種，一種是跟隨日本線的專家，也是主流客（ heavy user ），另一種是喜歡 299 吃到飽、吃熱鬧的人。而「原燒」要拉的是第三種客人：重質感、重氣氛的人，平均價位則提升到 580 元。
跨足二級城市 開發地域長尾
另一方面，王品在地域的布局上也走向長尾。隨著集團旗下品牌趨於多元，包括「西堤」「陶板屋」等，近兩年逐步走出都會區，跨入彰化、嘉義、基隆、新莊、中和等二級城市。
戴勝益說，次級城市也有機會點，不能錯過任何拉長客人尾巴的機會。事實上，由於王品品牌聚焦效應強，在這些衛星城市同樣發揮極大的聚客力，業績不輸台北、台中等大都會。
「長尾的優勢在於客戶群很廣，利基相對較多，較不受景氣影響。」戴勝益認為，應用長尾策略可培養出更多忠實顧客，這些客人正是企業最重要的資產，同時也可引進更多的新客人。
不過，儘管有長尾理論做架構，但經營過程中仍需非常詳細且深入的資料蒐集與分析，否則身處茫茫大海，很容易「誤入歧途」。以王品為例，旗下事業平均每個月回收十八萬張顧客滿意度調查表，總管理處資料小組有八人專責輸入及分析這些資料，包括每一家分店的管理良否、餐點好壞排行榜、消費者的餐飲流行趨勢，以及服務比較分析等。
戴勝益認為，不見得只有產品才有長尾，包括品牌、服務、管理都有長尾。對王品而言，品牌只是手段，透過品牌帶進客戶才是最終目的。
王品開拓新品牌的腳步持續向前邁進。根據醒獅團計畫，王品平均每年成立兩個新事業，三十年內將有六十個新品牌出現。戴勝益表示，這些新創品牌不見得每一個都會成功，若以一半的存活率來看，王品未來至少有三十個事業，集團將日漸茁壯，這條尾巴還會愈來愈長。（宋健生）
[參考來源]
http://www.master60.com.tw/catalog/issue.phtml?book_id=345
http://tw.myblog.yahoo.com/jw!045V2M.BSUCsavlQVS8-/article?mid=2560
http://www.bookzone.com.tw/event/cb353/ex.asp
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■4個基本的免費營運模式
1、直接交叉補貼
生產者免費提供產品1給消費者，希望能藉此吸引他們隨後購買產品2。
這就是典型的犧牲打以及買一送一。所謂的犧牲打就像是超級市場用低於成本的價格提供特價商品，希望當你走進店裡，會受到吸引而購買其他能獲利的商品。同樣地，行動通訊業者在每分鐘的通話費上可能不敷成本（這是消費者高度敏感的項目），為的是靠賺取語音留言的費用。
2、三方市場
生產者免費提供產品1給消費者，而廣告主則付費以包裝在產品1之中，希望藉此銷售產品3給消費者。
這是最普遍的免費營運模式，也幾乎是所有媒體的基礎，尤其是雜誌、報紙以及免費播送的電視節目。廣告主向出版商購買廣告空間（即產品2），這樣他們就可以將商品銷售給閱讀雜誌或是收看電視節目的消費者。
3、先免後費
免費提供贈品（產品1）給所有想要的消費者，希望某些使用者之後會想要升級到功能更多的付費升級產品（產品2）。
先免後費的營運模式廣泛運用在網路上，這其實就是提供免費的樣品供消費者試用，讓他們深受吸引，然後付費購買功能更多的進階版。網路上著名的案例有Flickr和一年25美元的Flickr Pro。這種模式也運用在其他地方，例如夜店會讓女土免費入場，藉此向男士收取入場費。
4、非貨幣性市場
在某些市場中，交易根本不需要用到錢。大家互相贈送物品，背後完全沒有任何動機，也不期待未來會有任何報酬。
維基百科之所以會有千百萬個條目，而Freecycle網站之所以能提供數百萬件二手商品，原因就在於此。網友上維基百科編寫條目內容，是為了求名，而不是想得到報酬。同樣地，Freecycle讓大家能藉由社會廣為接受的方法，清除掉自己的雜物。
■免費的豐富性思考原則
1、準備好重新定義自己的市場——例如愛爾蘭低價航空公司瑞恩航空，就將公司業務從「提供機位」轉變成為旅行業。瑞恩航空發現，其機位所衍生的商業活動（汽車租賃、渴望旅客的景點住宿業者所提供的補貼）可以賺到很多錢，因此可以提供便宜的機位，在某些狀況下甚至還可以免費提供，以吸引更多顧客。這是明智實現豐富性思惟的絕佳的範例。
2、早一點把成本無條件捨去——如果你能夠看出自己的成本正在不斷下降，那麼免費是遲早的事，而不是一種假設。何不想辦法搶先別人一步？最早採取免費的企業將受到注目，而且有許多方法可以將注目轉變成金錢。聰明的你，應該每天花點時間思考：「我們今天可以把什麼變成免費的？」
3、要了解在你的產業中，遲早會被迫要和免費競爭——會有人找出方法將你用來賣的商品免費贈送。他們會藉由交叉補貼、軟體，或其他方法來達成。你唯一的選擇就是跟進推出100%的價格折扣，然後找到其他可以銷售的商品，或是設法確保品質上的差異足以克服價格上的差距。
4、擁抱浪費，而不是一直設法消除浪費——不必為那些會不斷變得愈來愈便宜的事物煩心，這些東西最後都會變得便宜到無法計算，所以現在就別再算了。當世界上一切事物的產能都很豐富時，不要還想死守稀有性的營運模式。現在就邁向免費，領先定價的趨勢。
5、別忘了，免費最終一定會讓某些事物變得更有價值——價值一定會轉移到其他地方。100年前，娛樂十分稀有，而大家有很多時間，現在則恰恰相反。想清楚，當大眾可以免費獲得你產業中的產品，哪些東西會變得更有價值，就往那裡去發展。
線上經濟持續成長，它的相關成本逐漸快速趨向於零。史上從來沒有哪個產業經濟的價格下跌如此迅速，跌勢如此之久。傳統經濟學的稀有性已不適用於頻寬、電腦處理能力，和硬碟儲存空間。
在數位的市場裡，最具效益的價格就是毫無價格可言，這是《長尾理論》作者安德森的主張。他說明了精打細算的企業如何對這個價格模式見縫插針，從產品到營收都是可以利用的間接途徑，
像是：
．交叉補貼（cross subsidy，例如訂購有線電視服務即可獲贈一台數位錄影機）
．免費增值（freemium，例如Flickr讓一般用戶免費使用，而重度使用者可選擇購買FlickrPro）
新媒體模式的成功例子不勝枚舉，包括：
．歐巴馬在電玩遊戲Xbox Live置入競選廣告
．虛擬寵物Webkinz玩偶
．電台司令樂團的《彩虹裡》專輯採取「由你定價」試驗
整個世代和全球趨勢都捲入這個現象——三十歲以下的世代不再付費取得資訊，因為他們有辦法以免費方式取得；在經濟走弱的當下，免費所帶來的心理與經濟效應可望持續走強，特別是數位世界的邊際成本每年持續滑落50%，因此免費對消費者心理的影響力會更具決定性。本書延續作者對網路世界的觀察與研究，安德森認為，「免費」二字誰都難以拒絕，也可以是一筆好生意，不過當前的免費增值模式已轉為免費產品必須占99%，才能出售1%的產品獲利。今天的業者不只要推出受歡迎的產品，其中更要有部分是消費者願意付出代價購買的。免費或許是很吸引人的價格，但絕對不是唯一的價格。
免費！揭開零定價的祕密
作者：克里斯．安德森
原文作者：Chris Anderson
譯者：羅耀宗、蔡慧菁
出版社：天下文化
出版日期：2009年08月28日
目錄
前言
1. 免費的誕生
第一部 什麼是免費
2. 免費的概述
大家都誤解這個詞了
3. 免費的歷史
零、午餐、資本主義之敵
4. 免費心理學
聽起來好得不像是真的
第二部 數位免費
5. 便宜到懶得算了
定價每年打折扣，總有一天走向免費
6. 「資訊本身趨向免費」
數位時代的趨勢
7. 如何與免費競爭
微軟花了數十年，雅虎只要幾個月
8. 去金錢化
Google以及21世紀的經濟模型
9. 新媒體模型
一切都跟著媒體步入線上模式
10. 免費經濟有多大
超過你能計算的範圍
第三部 免費經濟學與免費的世界
11. 經濟學第一課
一個百年笑話為何變成數位經濟學的法則
12. 非金錢經濟學
不由金錢主宰的世界，輪到什麼主宰一切？
13. 浪費（有時候）是一種美德
善加利用豐富的最好方法，就是解除控制
14. 免費的國度
中國和巴西站在免費的最前線。我們如何向他們取經？
15. 對豐富的想像
從科幻小說到宗教對「後稀少」社會的思想實驗
16. 「一分錢一分貨」
以及其他對免費的質疑
結語 經濟危機時代的免費力量
附錄A 免費的法則
附錄B 免費增值
附錄C 免費的五十個商業模式
推薦序
免費就是：使盡心計，和龐大消費群眾發生關係
劉威麟(Mr.6)
《免費！》這本書所提到網路上的「免費」現象，其實，網路上誰不知道？
我們早知道各家網站業主猛力燒頻寬、養著昂貴的開發團隊；我們早就知道網路上請使用者直接付錢有如登天之難，許多網站撐幾年依然開不了消費者的荷包。但《免費！》這本書的遠見，在於它竟然敢說：「免費」不代表業主的無能，它本身就是「最有效益的價格」！
安德森的新書呈現了許多例子，在在說明「免費」背後所代表的高超的商業策略、神奇的獲利公式。其中我最喜歡的，就是大家耳熟能詳的 Radiohead的「In Rainbows」，祭出「香油錢行銷」，打破了原唱片層層的通路管道，最後由樂團直接收入口袋的竟是原先的三倍之多，看看統計資料，有8%的一毛不拔，但有20%的皆付了平常的二 ~ 三倍價。此例完全說明了「免費」的魅力，它是這麼的無辜、如此的暢通無阻，可以在不影響供應鍊秩序的情況下，讓最上游直接和最下游的終端消費者「搭上線」，也讓那些真的很重度的超級粉絲、終端消費者，有機會宣洩他們的喜愛，進而來「發生關係」。
要注意的是，在二十年前，「發生關係」這件事不太可能發生，因為安德森的「免費經濟」理論，必須建立在網路一個很重要的特性上──
這特性，美國人叫做「群眾基礎」(user base)。
因為，網路的「群眾基礎」實在太龐大！它雖然處處充斥「免費」，但它天生的環境、使用模式，讓所有網站變成可怕的「吸眾機」，有的網站還精心設計轉寄給朋友，使得MySpace可以在短短一年內即衝到近1億會員，史上沒有一個組織、協會、活動曾經達到過這樣的成績；YouTube在開站一年後每天都被觀賞1億次，史上從來沒有一家電視台曾有過這樣的閱覽率。
以兒童社群網站「企鵝俱樂部」為例，它平時提供小朋友聊天室，只有付費會員才能享有虛擬寶物和新的聊天室。美國的父母還蠻「摳」的，所有會員中，高達95%一毛不拔，只有5%的父母付了月費，你擔心，企鵝俱樂部就只和這5%的父母「發生關係」，活得下來嗎？偏偏它的「群眾基礎」非常大，會員數高達1200萬人！因此它在2006年單單靠這些5%的父母即達新台幣20億的營收，整間公司位在一座加拿大的小鎮，員工才幾位，個個口袋鼓鼓的。
再以影片網站YouTube為例，很多人擔心YouTube一直「免費」，遲早會撐不下去？我說，那要請你來看看他們的「群眾基礎」，來判斷它可以和多少名群眾「發生關係」。
2009年中，一位台灣的學生利用便利貼貼出了一個「Deadline Post-it」影片，一個月內就達300萬人觀賞！這還不是最厲害的，菲律賓監獄組織了囚友一起跳了麥可傑克森的「Thriller」舞，至今已有近4000萬人觀賞。
當你的群眾基礎高達4000萬人，那很容易就和足夠多的人「發生關係」。當在大家以為菲律賓監獄這則影片還是「免費」時，它其實已經賺翻了！據說，這座監獄早就悄悄的變成觀光勝地，來的都是外國遊客。它還附設有禮品店，每一位觀光客拜訪都可以購買這些囚友們在影片中所穿的鮮橘色「跳舞囚衣」。此監獄還算低調，沒有線上販售這些囚衣，不然，以它4000萬名的「群眾基礎」，可能會創下史上賣得最好的短袖上衣記錄！
免費，便是與龐大的線上消費者發生關係。安德森將「免費」整個探究了一遍，提到免費心理學、數位經濟學，並將此層級從企業一路升高到國家、全球、全人類歷史的演變。讀完這本書，你會發現「免費」不只是可「買」的可乘之機，更是一個可「賣」的可乘之機，你會忍不住開始發揮創意頭腦，怎麼在現在這已經整理好的版塊之中殺出重圍，「賣」出一個免費的大事業！
自序
安德森
2008年11月，英國喜劇團體蒙蒂巨蟒（Monty Python）的成員，對於數位世界剽竊他們影片的猖獗程度大為震驚，在YouTube發出極為嚴厲的聲明：
三年來，你們這些YouTube人（YouTubers）大肆劫掠，盜用我們數萬支影片，放上Youtube。現在，主客易位，該是我們收回使用權的時候了。
我們知道你是誰、住哪兒，可以用恐怖到無以名狀的方式追查到你。幸好我們是超級大好人，所以想了更好的方法來收回我們的東西：我們在YouTube上面推出自己的蒙蒂巨蟒頻道。
各位貼上的那些影片畫質超爛，可以到此為止了。我們給你真正的好東西──來自我們庫房的高優質影片。還有，我們找的是瀏覽人次最多的片段，而且上傳全新的高品質版本。還有，我們讓你全部看免費的。來我們這裡就對了！
不過，禮尚往來。
我們不要你那些言不由衷，沒什麼營養的評論。我們要的是，點按連結，買我們的電影和電視節目，以減輕我們的痛苦，以及這些年來遭到剽竊的精神損失。
三個月後，這個「免費」的輕率實驗，結果出來了。蒙蒂巨蟒的數位多功能影音光碟（DVD）在亞馬遜（Amazon）的電影與電視暢銷排行榜竄升到第二名，銷售額增加23,000%。
來我們這裡就對了！
免費不但可行，而且效果絕佳。隨著口碑傳出，加上父母告訴孩子去看黑武士（Black Knight）和死鸚鵡圖（Dead Par-rot Sketch），超過二百萬人連上YouTube點閱。成千上萬瀏覽者因此想起他們曾經多迷蒙蒂巨蟒，不但這樣，還想要更多，所以他們訂購了DVD。然後是回應影片（response videos）、混搭（mashups）和再混合（remixes）流傳開來，讓整個新世代認識「殺手兔」（Killer Rabbit）的正確意義。這一切基本上不需要蒙蒂巨蟒負擔任何成本，因為所有的頻寬和儲存成本都由YouTube負擔。
這個例子，叫人驚訝的是根本沒什麼好驚訝的。網路上，類似這樣的例子不計其數，幾乎每一樣東西都以某種版本免費送出，目的是希望能夠因此賣出其他某些東西──或者，更常見的是，根本不期待有人付費。
我繕打這些文字是用250美元的「上網型筆電」（netbook），這是筆記型電腦中成長速度最快的機型，撘載Linux的免費版本作業系統，反正我不跑任何程式，只需要免費的Firefox網路瀏覽器，我也不用微軟（Microsoft）的Word，有免費的Google文件（Google Docs）就行了。Google文件的好處是，不管我人在哪裡，都能叫出文稿，而且我不必煩惱備份的問題，因為Google替我解決了。我在這台電腦做的其他每一件事，從電子郵件到推特訂閱（Twitter feeds），都是免費的。連無線上網也是免費的，而這要感謝我現在坐的這家咖啡館。
然而，Google可是美國最賺錢的公司之一，「Linux生態循環」是規模高達300億美元的產業。至於這家咖啡館，拿鐵一杯3美元，煮得快才能賺得快。
免費有個矛盾的地方：不少人一毛錢都不收，卻大賺特賺。不是每一樣東西都免錢，而是免錢的東西夠多，我們基本上以0.00元的價格，創造出一個有如大國的經濟體。這是怎麼發生的，以及它將往哪裡去？
這就是本書的中心問題。
在我看來，它的起點在於《長尾理論》（The Long Tail）的疏漏之處。這是我寫的第一本書，討論每一樣東西都唾手可得，而且我們能從一望無際的走道，而不只是暢銷大箱中作選擇時，消費者需求會展現什麼樣的新樣貌。長尾市集能夠那麼富足，是因為網際網路有無限的「貨架空間」。它既適合群眾（mass），也很適合小眾（niche），既迎合浩浩主流，也投合無名旁支，這樣的流通系統，還是有史以來頭一次看到。龐雜多樣的新文化應運而生，並且危及現有文化中的機構，從主流媒體到唱片公司，無一倖免。
要能擁有永無止境的貨架空間，只有一個方法：如果那個貨架空間的成本為零。數位流通接近零的「邊際成本」（也就是，再送出一份複本，比之前做這件事所需硬體的「固定成本」要多的成本），允許我們不必去管用它來做什麼──不需要守門人來決定某樣東西是不是值得傳遍全球。由於見者有份，才有了今天的網路奇蹟。網路累積的人類知識、經驗和表述數量之龐大，是我們的世界未曾見過的。這就是免費的貨架空間能夠做到的。就在我對這樣的結果讚嘆不絕之際，也開始更深入思考「免費」這件事，了解它已經散播得有多遠。它不只解釋了為什麼網路上多樣化爆炸性成長，也定義了那裡如何訂價。另外，這個「免費」，不只是免費樣品和獎品的那種行銷噱頭，就像我們在傳統零售市場習以為常的那種。這個免費似乎不附任何條件：不是只為了誘人將來掏錢購買，而是真的白白送給你。大部分人每天會用一或更多次的Google服務，但我們的信用卡帳單絕對不會列出這筆費用。你在使用Facebook時，不會有計費表在那邊跳動。維基百科（Wikipedia）不收你一文錢。
二十一世紀的「免費」不同於二十世紀的「免費」。從原子過渡到位元（bits）的某個地方，我們本來以為自己了解的某種現象變了形。「免費」真的成了免費。
我想，關於這件事，經濟學當然有話要說。但我找不到。沒有免費奉送的理論，或者變成零的訂價模式。（持平而論，後面的研究會提到，的確有一些存在。但它們大多是晦澀難解「雙邊市場」學術討論，以及我們會在經濟學那一章談到的，幾乎被人遺忘的十九世紀理論。）不知為什麼，在經濟模式能夠描述之前，根據「免費」打造起來的經濟冒了出來。
因此有了這本書，想在這個急劇演進的過程當中，探索一個概念。我後來發現，「免費」既是耳熟能詳的概念，又是深不可測的概念。它力量強大的程度，和遭人誤解的程度不相上下。十年來現身的「免費」，不同於之前的「免費」，卻很少人探討「如何」和「為何」的問題。此外，今天的「免費」充滿明顯的矛盾：免費送東西可以賺錢。真的有免費的午餐。有時你得到的，多於花出去。這是寫起來相當有趣的一本書。我從十九世紀末美國的專利藥品製造商，探索到中國的盜版市場。我一頭栽進饋贈心理學和浪費的道德問題。我另外執行一項計畫，測試智慧財產免費的電子業新商業模式（這個模式稱為開放源碼硬體〔open source hardware〕）。我和出版商腦力激盪想出許多方法，希望本書的大部分形式都能免費供應，同時設法讓協助本書出版的每一個人都能得到應有的酬勞。
這本書在某些方面，是公開的研究計畫，就和《長尾理論》一樣︰我在《連線》（Wired）雜誌撰文預先說明我的論點，也貼上部落格討論，這和《長尾理論》相同。不過，這次走的是不一樣的路，存在我腦子裡的東西，多於和線上貢獻者的集體談論。這本書主要是歷史和敘事促成的。談「免費」的過去和談它的未來一樣多。為了研究，除了造訪最新的網路現象，我也經常翻查舊檔案和十八世紀的心理學文章。因此，這回我多半獨自一人埋首研究，在星巴克戴耳機打字，就像一般天經地義的傳統寫作方式。
我不寫作的時候，便出外旅行，和人談「免費」。我發現，你可以用底價為零，建立起巨大的全球經濟體，這樣一個觀念，必然引起兩極化的反應，但一個共同的因素是，幾乎每個人都感到懷疑。這樣說可能被評為以年齡粗率歸類，但這些懷疑者可以分成兩大類：三十歲以上的人和以下的人。年紀較長的批評者，在二十世紀的「免費」世界中長大成人，他們的懷疑有道理：肯定沒有「免費」那回事──我們遲早都要付出代價。在這本書裡，它不只不是新的，更是最古老的行銷噱頭。當你聽到「免費」一詞，那就準備好掏出皮夾。
較年輕一代的批評者，反應不同：「廢話！」他們是Google世代，在網路世界長大成人，一直認為每一樣數位東西都是免費的。他們已經把邊際成本接近零的經濟學，產生的微妙市場動態，內化到心裡，就像我們學習接球時，把牛頓力學內化到心裡那樣。我們正以價格為零，建立全球經濟的這個事實，似乎不說也明白，甚至提都不用提。
所以，我曉得這是寫書的絕佳主題。任何主題，只要能把批評者平均畫分到兩個相對立的陣營──「大錯特錯」和「顯而易見」──一定是個好主題。我希望，讀這本書的人，就算一開始側身於某個陣營，讀完之後，不再歸屬任何一個陣營。「免費」不是新東西，但它不斷在變。而且，它在這麼變的時候，強迫我們重新思考我們對人類行為和經濟誘因的一些基本了解。
了解新「免費」的人，將在明天的市場呼風喚雨，並且破壞今天的市場──其實，他們已經這麼做了。本書要談談這些人，也討論他們教了我們什麼。我們談的是價格顛覆的過去和未來。
104 人力銀行 在長尾市場繼續長尾巴
104 人力銀行是台灣第一個串連就業市場供需兩端的人力仲介網，不僅開發出人力市場潛在的長尾需求及商機，更不斷開創新的長尾平台。
長尾商品
人力銀行、家教網、外包網、人力派遣、高階獵才、創業網、教育資訊網、辦公市網、廣告網、人資學院等
再長十條尾巴
為了貫徹站在求職端的創業理想，專心經營人性化的求職管道，楊基寬十年來堅持「免費」原則，不向求職者或找家教的個人收取半分一毛；為了維持網站運作， 104 只向徵才廠商或家教老師收取基本費用，但是網路近乎「無限」的特性，大幅壓低營運成本，使 104 自創辦第二年損益平衡之後，每年財務報表上的數字都令人驚艷。
104人力銀行從「長尾」市場起家，但角逐者尾隨而起、競爭已趨白熱化，如何在「人力銀行」的核心服務之外，不斷開創新的長尾平台，成為 104 人力銀行不斷蛻變的契機。
「 104 什麼最多？人最多！」邱文仁打趣的說，每天忙著接客戶電話，不斷接收一籮筐的新問題，全都是潛在的長尾機會。目前 104 在「人力銀行」這個暢銷品項之外，還有 10 個其他長尾商品未來將朝著商品數加倍的目標邁進，也就是還要開發十條長尾、十個事業群。
2004年，一零四集團成立，旗下分四大事業群，除了每年創造 74% 營收的「人力銀行」，結合所有長尾平台的其他三大事業群「 104 獵才派遣」、「 104 人資學院」、「 104 加值服務」，共創另外 26% 營收。
在楊基寬眼中，賺錢不是公司的唯一目的，幫客戶解決問題才是企業的使命，他也相信，只要能幫客戶解決問題，就能創造市場需求，自然可以從中獲利；因此 104 人力銀行只有五分之一人員負責業務開發，其他五分之四潛心鑽研，努力幫求職者尋找下一步出路。
好不容易度過不景氣低潮、順利上市，楊基寬仍腳步不停，忙著前往中國大陸，了解台商的需求。順著他的核心信念， 104 人力銀行的長尾事業綿延不斷，永遠沒有觸底的一天。
中華電信 小服務立大功
一首只要 15 元的來電答鈴，以及單筆不過 200 元的小額線上交易，聚沙成塔後，為中華電信帶來億萬商機，也為無數非主流的內容提供者開啟生機，更間接激發了廣大電信用戶的創意。在長尾世界裡，小兵總是立大功。
長尾服務
來電答鈴提供用戶手機接通前的音樂內容。小額付費機制可提供網站業者，藉中華電信的帳單出帳。
複製長尾 大家都受惠
中華電信行銷處長劉伴和認為， HiNet 成功的靠小額付款機制創造出加值服務的商機。目前這股長尾的力量也延伸到行動電話與市內電話上，中華電信最近即推出線上遊戲玩家不可少的虛擬寶物，手機用戶直播 839 的簡碼，市內電話或 HiNet 的用戶則可以透過網路從事交易，輸入相關的用戶資料與密碼，即可以購買智冠科技推出線上遊戲的「志玲包」。在這個虛擬寶物中，有志玲的小護身符、化妝包、錢包等七種寶物，讓玩家在「志玲包」的加持下，鬥氣大增。
小額付款機制現在一年可以為中華電信帶入 24 億元的營收，其中約八成收益屬於網站業者，其餘的兩成則落入中華電信的口袋。
陳祥義分析，不論是小額付款機制還是來電答鈴的服務，除了為中華電信本身創造出長尾的曲線，更重要的是催生出更多的長尾企業，有愈來愈多的小公司找到發揮的舞台，降低接觸消費者的成本，進而從長尾經濟中受益。
中華電信總經理呂學錦指出「長尾理論」的精神與電信服務業的特性不謀而合，因為電信業從來就不是「 80/20 法則」的服膺者，大企業級的客戶占總用戶數比率的二、三成，其營收貢獻比率也約二、三成，反而是市場上龐大的一般用戶，以螞蟻雄兵的力量為該公司累積點點滴滴的營收。
呂學錦說，由於電信業是講究規模經濟的產業，在台灣，不論是行動電話、 ADSL 等任一項電信業務，都要衝上百萬用戶數後，才能達到經濟規模，因此電信業在意的是一個個用戶的累積，絕不會將重心只放在企業客戶身上。
另一方面，中華電信也在既有的電信網路基礎上，又搭起第二層的服務平台，掌握第一線消費者的資訊並開發後，再回饋給內容服務業者，讓中華電信能夠更精準的找出分眾市場的需求。
內容愈多 路愈長
尤其是 Web2.0 時代來臨，將網路從以往的靜態功能，帶入一個互動的新時代，藉由中華電信提供的平台，每個人都可以是內容提供者、音樂創作人或者是作家。
中華電信董事長賀陳旦以最近熱門的多媒體隨選視訊（ MOD ）為例，來驗證長尾理論。透過 MOD 平台所提供的千百種節目，用戶可以量身訂做自己的電視節目表，讓收視成為隨性自主的享受，不必再忍受電視台的強迫推銷。以紀錄片為例，在 MOD 上就有許多紀錄片是不曾在主流電影院播映過，卻可以進入 MOD 平台，另闢一個分眾的市場。
王品集團 完全長尾手冊
從品牌、服務到管理，王品集團無一不應用長尾。董事長戴勝益體認到，長尾不該僅限於產品或單一業務。也因此，從擴大品牌到深化服務，從內部管理到尋找通路，王品集團的「完全長尾手冊」，執行得很徹底。
長尾策略
多品牌：王品牛排、西堤、 Porter House （美國）、陶板屋、原燒、聚、 Ikki 、夏慕尼、丰滑小火鍋（中國大陸）
多品牌 撒下品味的天羅地網
到了 2006 年，王品集團旗下已擁有七個餐飲品牌、五十九家分店。
「王品台塑牛排」的主力產品是中國口味的精緻牛排餐；「西堤」牛排標榜時尚西式精緻套餐；美國「 Porter House 」為牛排西餐；「陶板屋」訴求和風創作料理；「原燒」為現代日式風格燒肉店；「聚」為北海道昆布鍋套餐；「 Ikki 」賣的是懷石創作料理；「夏慕尼」則為新香榭鐵板燒套餐。
王品在大陸市場也積極拓點，現有「王品」牛排、「西堤」牛排及「丰滑」小火鍋等三個品牌進駐，合計二十一家分店， 2006 年營業額約 5 億 3100 萬元。總計王品集團 2006 年營業額約 35 億 1600 萬元，較 2005 年（ 26 億 8000 萬元）成長逾 31% 。
王品集團推出的餐點相當多元，以牛排餐來說，到「王品台塑牛排」點牛排餐的比例高達 69% ，「陶板屋」客人點牛排的約占 59% ，「西堤」也有 53% 。就產品而言，牛排的占比很高，如果王品只做一個品牌，將只侷限在一小部分的客人，無法開創集團的長尾經濟。
「客人才是王品的長尾策略所在，」戴勝益認為，多品牌策略對王品集團來說，就是集團的長尾，每個品牌都有其定位與價格帶，更非鎖定原有的客人。
像「夏慕尼」的客人就定位為「新鐵客」，希望藉此吸引跟過去不同的客人。戴勝益說，目前一般鐵板燒的價位都在 150 元上下，主打高優質的產品與服務的「夏慕尼」硬是提高到 980 元，把過去不吃鐵板燒的饕客都拉進來。
「原燒」拉的客層叫「新燒客」。一般市場上吃燒肉的消費者有兩種，一種是跟隨日本線的專家，也是主流客（ heavy user ），另一種是喜歡 299 吃到飽、吃熱鬧的人。而「原燒」要拉的是第三種客人：重質感、重氣氛的人，平均價位則提升到 580 元。
跨足二級城市 開發地域長尾
另一方面，王品在地域的布局上也走向長尾。隨著集團旗下品牌趨於多元，包括「西堤」「陶板屋」等，近兩年逐步走出都會區，跨入彰化、嘉義、基隆、新莊、中和等二級城市。
戴勝益說，次級城市也有機會點，不能錯過任何拉長客人尾巴的機會。事實上，由於王品品牌聚焦效應強，在這些衛星城市同樣發揮極大的聚客力，業績不輸台北、台中等大都會。
「長尾的優勢在於客戶群很廣，利基相對較多，較不受景氣影響。」戴勝益認為，應用長尾策略可培養出更多忠實顧客，這些客人正是企業最重要的資產，同時也可引進更多的新客人。
不過，儘管有長尾理論做架構，但經營過程中仍需非常詳細且深入的資料蒐集與分析，否則身處茫茫大海，很容易「誤入歧途」。以王品為例，旗下事業平均每個月回收十八萬張顧客滿意度調查表，總管理處資料小組有八人專責輸入及分析這些資料，包括每一家分店的管理良否、餐點好壞排行榜、消費者的餐飲流行趨勢，以及服務比較分析等。
戴勝益認為，不見得只有產品才有長尾，包括品牌、服務、管理都有長尾。對王品而言，品牌只是手段，透過品牌帶進客戶才是最終目的。
王品開拓新品牌的腳步持續向前邁進。根據醒獅團計畫，王品平均每年成立兩個新事業，三十年內將有六十個新品牌出現。戴勝益表示，這些新創品牌不見得每一個都會成功，若以一半的存活率來看，王品未來至少有三十個事業，集團將日漸茁壯，這條尾巴還會愈來愈長。（宋健生）
[參考來源]
http://www.master60.com.tw/catalog/issue.phtml?book_id=345
http://tw.myblog.yahoo.com/jw!045V2M.BSUCsavlQVS8-/article?mid=2560
http://www.bookzone.com.tw/event/cb353/ex.asp
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2009年11月12日 星期四
零售業搶錢 割喉促銷
零售業搶錢 割喉促銷
【經濟日報╱編譯余曉惠／綜合外電】 2009.11.13 03:52 am
為搶攻感恩節過後的「黑色星期五」購物商機，零售業促銷戰提前開打，以往的單日促銷活動拉長為一個月，業者紛紛祭出誘人折扣，吸引消費者打開荷包。
目標公司（Target）是最早引爆黑色星期五折扣戰的零售業者之一，10月就將部份玩具和服飾售價大砍50%，降價幅度甚於以往。
目標公司外流的傳單顯示，將另推出售價低達3美元的吐司機和咖啡機，並提供246美元的西屋（Westinghouse）32吋液晶高畫質電視，消費滿100美元還將贈送價值10美元的禮卡一張。
沃爾瑪（Wal-Mart）先前已陸續在書市和DVD掀起價格流血戰；柯爾百貨（Kohl's）則推出更醒目、更多品項的折扣活動，為11日展開的耶誕購物旺季鳴槍起跑。
零售業者去年小看了經濟衰退對消費者影響，耶誕節前幾天才被迫祭出促銷策略，促銷延長到新年，而且下殺幅度更大。
為梅西百貨（Macy's）、好市多（Costco）等公司統計消費者網路購物行為的Coremetics公司策略長史奎爾說：「很多零售商今年提前促銷，想趁消費者手中還有錢時提早賺得一筆。」
此外，由於從黑色星期五到耶誕節之間的購物季時間並不長，成為業者提前促銷的另一原因。11至12 月的年底購物季占零售業者年度獲利和營收的一半以上。
美國零售聯盟（NRF）預估，今年年底購物季平均消費金額約為682.74美元，低於去年的705.01美元。
BDO Seidman近期調查逾百家零售業者的促銷活動，該公司零售服務部主管法拉拉認為，愈來愈多消費者視促銷為理所當然，業者勢必得再加把勁，「業者要貼出醒目的標示，而且折扣要夠誘人」。
但也有零售業者不想隨波逐流。
潘尼百貨（J.C. Penney）就說，不會在黑色星期五之前推出任何「黑色星期五的促銷活動」。
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【2009/11/13 經濟日報】@ http://udn.com/
【經濟日報╱編譯余曉惠／綜合外電】 2009.11.13 03:52 am
為搶攻感恩節過後的「黑色星期五」購物商機，零售業促銷戰提前開打，以往的單日促銷活動拉長為一個月，業者紛紛祭出誘人折扣，吸引消費者打開荷包。
目標公司（Target）是最早引爆黑色星期五折扣戰的零售業者之一，10月就將部份玩具和服飾售價大砍50%，降價幅度甚於以往。
目標公司外流的傳單顯示，將另推出售價低達3美元的吐司機和咖啡機，並提供246美元的西屋（Westinghouse）32吋液晶高畫質電視，消費滿100美元還將贈送價值10美元的禮卡一張。
沃爾瑪（Wal-Mart）先前已陸續在書市和DVD掀起價格流血戰；柯爾百貨（Kohl's）則推出更醒目、更多品項的折扣活動，為11日展開的耶誕購物旺季鳴槍起跑。
零售業者去年小看了經濟衰退對消費者影響，耶誕節前幾天才被迫祭出促銷策略，促銷延長到新年，而且下殺幅度更大。
為梅西百貨（Macy's）、好市多（Costco）等公司統計消費者網路購物行為的Coremetics公司策略長史奎爾說：「很多零售商今年提前促銷，想趁消費者手中還有錢時提早賺得一筆。」
此外，由於從黑色星期五到耶誕節之間的購物季時間並不長，成為業者提前促銷的另一原因。11至12 月的年底購物季占零售業者年度獲利和營收的一半以上。
美國零售聯盟（NRF）預估，今年年底購物季平均消費金額約為682.74美元，低於去年的705.01美元。
BDO Seidman近期調查逾百家零售業者的促銷活動，該公司零售服務部主管法拉拉認為，愈來愈多消費者視促銷為理所當然，業者勢必得再加把勁，「業者要貼出醒目的標示，而且折扣要夠誘人」。
但也有零售業者不想隨波逐流。
潘尼百貨（J.C. Penney）就說，不會在黑色星期五之前推出任何「黑色星期五的促銷活動」。
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【2009/11/13 經濟日報】@ http://udn.com/
代言人找得好 CoverGirl新粉底銷售衝第一
代言人找得好 CoverGirl新粉底銷售衝第一
【中央社╱波特蘭12日專電】 2009.11.13 08:03 am
知名開架化妝品牌CoverGirl近年面臨激烈市場競爭，不過，CoverGirl新款粉底霜找來既非美女、也非名模的脫口秀名嘴艾倫狄珍妮代言，大膽策略奏效，榮登美國銷售第一寶座。
1909年創立的CoverGirl，1989年被美國寶鹼公司（Procter and Gamble）併購，是美國知名開架化妝品牌。CoverGirl近年面臨主要對手萊雅集團（L'Oreal）旗下品牌Maybelline強力競爭，不管是行銷戰或宣傳戰都打得辛苦。
不過，CoverGirl2008年底推出的Simply AgelessFoundation粉底霜，找來艾倫狄珍妮（EllenDeGeneres）擔任廣告代言人的大膽策略奏效，讓這款粉底霜在2009年第一季就成為美國國內銷售量排名第一的粉底產品。
與一般化妝品廣告代言人最大不同在於，51歲的艾倫狄珍妮並不是傳統典型的「美女」，也不是好萊塢性感女星或超級名模，但這樣的特質卻也讓這支廣告片格外引人注意。
脫口秀主持人出身的艾倫狄珍妮接受美國電視脫口秀天后歐普拉（Oprah Winfrey）本週稍早節目專訪時說，從來沒想過自己有一天竟能成為CoverGirl廣告代言人，但很高興看到這款產品成為銷售排行榜第一名。
談到自己對化妝的看法，艾倫狄珍妮說，她不喜歡用濃妝豔抹「把真實的自己遮蓋住」，她喜歡的風格是自然的，「靠著一點點打扮讓自己更迷人漂亮，不會掩飾真實的自我」。
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【中央社╱波特蘭12日專電】 2009.11.13 08:03 am
知名開架化妝品牌CoverGirl近年面臨激烈市場競爭，不過，CoverGirl新款粉底霜找來既非美女、也非名模的脫口秀名嘴艾倫狄珍妮代言，大膽策略奏效，榮登美國銷售第一寶座。
1909年創立的CoverGirl，1989年被美國寶鹼公司（Procter and Gamble）併購，是美國知名開架化妝品牌。CoverGirl近年面臨主要對手萊雅集團（L'Oreal）旗下品牌Maybelline強力競爭，不管是行銷戰或宣傳戰都打得辛苦。
不過，CoverGirl2008年底推出的Simply AgelessFoundation粉底霜，找來艾倫狄珍妮（EllenDeGeneres）擔任廣告代言人的大膽策略奏效，讓這款粉底霜在2009年第一季就成為美國國內銷售量排名第一的粉底產品。
與一般化妝品廣告代言人最大不同在於，51歲的艾倫狄珍妮並不是傳統典型的「美女」，也不是好萊塢性感女星或超級名模，但這樣的特質卻也讓這支廣告片格外引人注意。
脫口秀主持人出身的艾倫狄珍妮接受美國電視脫口秀天后歐普拉（Oprah Winfrey）本週稍早節目專訪時說，從來沒想過自己有一天竟能成為CoverGirl廣告代言人，但很高興看到這款產品成為銷售排行榜第一名。
談到自己對化妝的看法，艾倫狄珍妮說，她不喜歡用濃妝豔抹「把真實的自己遮蓋住」，她喜歡的風格是自然的，「靠著一點點打扮讓自己更迷人漂亮，不會掩飾真實的自我」。
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2009年11月11日 星期三
發揮獨特性，在無差別市場突圍！
發揮獨特性，在無差別市場突圍！
過去這幾年，幾乎所有商品都變得同質化。《華爾街日報》的一篇頭版報導宣告「沃爾瑪時代即將結束」，換句話說，現在「更快、更便宜、更完美」世代的顧客正開始向企業要求來點不同的，大家正在渴求，甚至貪圖的是，獨特的事物。
事實上，如果你可以積極做到與眾不同，經濟不景氣正是你從競爭對手的手中搶下市場的最佳時機。如果你能為自己、產品和公司建立獨特性，就可以讓自己超越競爭對手，使你的產品和服務得以收取更高的價格。
■建立獨特性的基本要點
1. 清楚定位
清楚定位就是說你明確了解自己是誰，也確切知道自己不是誰。要讓大家了解你的專長，而不是試圖成為通才，這是一個重要卻常被忽略的因素。即使像沃爾瑪這樣的大企業，也不會想要抓住所有客群，但是有時候我們不願意清楚定位自己的業務內容，只是擔心會因此不小心遺漏某些商機。
那麼，要如何清楚定位？這通常會是3步驟：
●思考一些基本的問題：什麼因素讓我們與眾不同？ 我們如何在眾家競爭對手中脫穎而出？
●與同事一起腦力激盪：我們的基本價值觀是什麼？我們的使命為何？
●設法擬出「高概念」的宣傳訴求，要能精要說明並涵蓋你想做的一切。
清楚定位是建立獨特性的起點，所以要持續努力直到一切就緒為止。到了你完成的時候，應該就可以運用類似下列的句子，簡潔說明你的業務重點：
「30分鐘內將比薩送達您手中。」——達美樂比薩
「在高點大學，每位學生都能在備受關懷的有趣環境下，接受非凡教育」。
「企業租車接送您」。
「蘋果公司創造地球上最吸引人、一定要擁有的高科技產品」。
想要真正建立起獨特性，起點就是要清楚定位自己目前所從事的業務，或是在可見的未來想從事的業務。如果環境發生變化，在未來大可放膽進行調整，不過你現在就必須清楚說明你的組織究竟在做些什麼。
2. 顧客體驗導向
任何企業存在的唯一理由，就是要營造出迷人的傑出顧客體驗，讓顧客願意付費感受這些體驗，然後讓公司藉此獲利。如果你能持續做到這點，你的事業就會蓬勃發展。如果做不到，你就會輸給有辦法做到的競爭對手。顧客體驗是任何組織獨特性的基礎，因此應該讓它成為所有決策的核心。
要如何營造出所謂「極致的顧客體驗」？要做到這點，就必須回答下列5個關鍵問題：
●最完美的狀況是什麼樣子？拿本筆記本，生動記下你和顧客以及潛在顧客互動的所有細節。詳細說明要達成絕佳表現一定得做好的事情。
1
●請教客戶：「你會如何描述和我們往來的極致體驗？」請一些真正有往來的客戶說明，他們認為優越的顧客體驗應該要有哪些要素。不要打斷他們，讓他們告訴你他們希望得到什麼。
●對照上述這兩份清單。你可能會發現自己某些方面表現得不錯，然而在其他方面目前的表現則不如自己的預期。找出自己目前有哪些地方表現不錯，哪些地方還必須再加強。
●大略說明目前存在的各種阻礙。列出目前妨礙你提供極致顧客體驗的障礙，然後加以分析，探究成因到底是因為政策過時、策略錯誤，還是員工訓練不足等等。
●推動必要的變革。既然已經了解有哪些因素妨礙你提供絕佳顧客體驗，就應該努力處理這些障礙，並進行必要的變革。要讓你的公司能夠持續提供極致的顧客體驗。
事實上，如果你真正關懷顧客，創造更多價值應該是你在每一次交易中都應該做到的，不應該當成額外選項來提供給顧客。價值應該要是目前商品組合中原本就存在的部分，而不是額外的選項。其實，為顧客創造價值應該是你組織的使命，也就是組織存在的理由。
◎中英對照摘錄
“When customers perceive that times are tight, they naturally want to spend their money where they receive the highest degree of value. This is the trend we are seeing today. Now is the time to stand out. And when you do, when you highlight your business and yourself, you will find that even an economic downturn is tailor-made for grabbing market share from your competitors.” --Scott McKain
「當顧客認為景氣不佳的時候，他們自然就會想要把錢花在能讓他們得到最大價值的地方，這是我們目前觀察到的趨勢。現在就是你展現自己獨特之處的時候。而當你這麼做，當你凸顯你的公司和你自己，你就會發現經濟不景氣正好可以讓你從競爭對手的手中奪下市場。」——麥肯
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過去這幾年，幾乎所有商品都變得同質化。《華爾街日報》的一篇頭版報導宣告「沃爾瑪時代即將結束」，換句話說，現在「更快、更便宜、更完美」世代的顧客正開始向企業要求來點不同的，大家正在渴求，甚至貪圖的是，獨特的事物。
事實上，如果你可以積極做到與眾不同，經濟不景氣正是你從競爭對手的手中搶下市場的最佳時機。如果你能為自己、產品和公司建立獨特性，就可以讓自己超越競爭對手，使你的產品和服務得以收取更高的價格。
■建立獨特性的基本要點
1. 清楚定位
清楚定位就是說你明確了解自己是誰，也確切知道自己不是誰。要讓大家了解你的專長，而不是試圖成為通才，這是一個重要卻常被忽略的因素。即使像沃爾瑪這樣的大企業，也不會想要抓住所有客群，但是有時候我們不願意清楚定位自己的業務內容，只是擔心會因此不小心遺漏某些商機。
那麼，要如何清楚定位？這通常會是3步驟：
●思考一些基本的問題：什麼因素讓我們與眾不同？ 我們如何在眾家競爭對手中脫穎而出？
●與同事一起腦力激盪：我們的基本價值觀是什麼？我們的使命為何？
●設法擬出「高概念」的宣傳訴求，要能精要說明並涵蓋你想做的一切。
清楚定位是建立獨特性的起點，所以要持續努力直到一切就緒為止。到了你完成的時候，應該就可以運用類似下列的句子，簡潔說明你的業務重點：
「30分鐘內將比薩送達您手中。」——達美樂比薩
「在高點大學，每位學生都能在備受關懷的有趣環境下，接受非凡教育」。
「企業租車接送您」。
「蘋果公司創造地球上最吸引人、一定要擁有的高科技產品」。
想要真正建立起獨特性，起點就是要清楚定位自己目前所從事的業務，或是在可見的未來想從事的業務。如果環境發生變化，在未來大可放膽進行調整，不過你現在就必須清楚說明你的組織究竟在做些什麼。
2. 顧客體驗導向
任何企業存在的唯一理由，就是要營造出迷人的傑出顧客體驗，讓顧客願意付費感受這些體驗，然後讓公司藉此獲利。如果你能持續做到這點，你的事業就會蓬勃發展。如果做不到，你就會輸給有辦法做到的競爭對手。顧客體驗是任何組織獨特性的基礎，因此應該讓它成為所有決策的核心。
要如何營造出所謂「極致的顧客體驗」？要做到這點，就必須回答下列5個關鍵問題：
●最完美的狀況是什麼樣子？拿本筆記本，生動記下你和顧客以及潛在顧客互動的所有細節。詳細說明要達成絕佳表現一定得做好的事情。
1
●請教客戶：「你會如何描述和我們往來的極致體驗？」請一些真正有往來的客戶說明，他們認為優越的顧客體驗應該要有哪些要素。不要打斷他們，讓他們告訴你他們希望得到什麼。
●對照上述這兩份清單。你可能會發現自己某些方面表現得不錯，然而在其他方面目前的表現則不如自己的預期。找出自己目前有哪些地方表現不錯，哪些地方還必須再加強。
●大略說明目前存在的各種阻礙。列出目前妨礙你提供極致顧客體驗的障礙，然後加以分析，探究成因到底是因為政策過時、策略錯誤，還是員工訓練不足等等。
●推動必要的變革。既然已經了解有哪些因素妨礙你提供絕佳顧客體驗，就應該努力處理這些障礙，並進行必要的變革。要讓你的公司能夠持續提供極致的顧客體驗。
事實上，如果你真正關懷顧客，創造更多價值應該是你在每一次交易中都應該做到的，不應該當成額外選項來提供給顧客。價值應該要是目前商品組合中原本就存在的部分，而不是額外的選項。其實，為顧客創造價值應該是你組織的使命，也就是組織存在的理由。
◎中英對照摘錄
“When customers perceive that times are tight, they naturally want to spend their money where they receive the highest degree of value. This is the trend we are seeing today. Now is the time to stand out. And when you do, when you highlight your business and yourself, you will find that even an economic downturn is tailor-made for grabbing market share from your competitors.” --Scott McKain
「當顧客認為景氣不佳的時候，他們自然就會想要把錢花在能讓他們得到最大價值的地方，這是我們目前觀察到的趨勢。現在就是你展現自己獨特之處的時候。而當你這麼做，當你凸顯你的公司和你自己，你就會發現經濟不景氣正好可以讓你從競爭對手的手中奪下市場。」——麥肯
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鎖定女性味蕾 通路商延燒「甜密戰爭」
鎖定女性味蕾 通路商延燒「甜密戰爭」
作者：張元祥 2005.1 第223期
天母忠誠路上，2004年10月1日才開幕的Mister Donut門口，消費者天天大排長龍，統一多拿滋總經理林盟欽望著對街統一星巴克的創始店，期許五年後能與星巴克一樣，成為統一集團旗下的另一條黃金餐飲通路。
隨著生活習慣的西化以及美食雜誌的推波助瀾，近五年來，台灣的街頭與百貨公司，隨處可見極具特色的手工蛋糕與甜點專賣店。台灣粗估一年的烘焙市場約有新台幣300億元產值，目前仍以麵包類為大宗，占達四分之三強的比例，甜點部分市場約達75億元，「未來甜點的消費將逐漸成為市場主流，」林盟欽樂觀地評估；未來甜點市場發展的基礎，將遠勝於前幾年成功將熱潮轉化為產值的咖啡產業。
全家便利商店商品部協理吳勝福分析，台灣與日本在流行趨勢上，平均有三至五年的落差。根據統計，日本2003年甜點市場的規模高達4380億日圓，相當於新台幣1300多億元，較1998年成長了八成之多。「這只是開始，台灣未來甜點的潛在市場會大到令人咋舌！」吳勝福認為。
不同於數年前蛋撻與巨蛋麵包的流行熱潮，多是單店或小型連鎖的經營模式；這一波的「甜蜜戰爭」，幾乎都是大型連鎖通路的競逐場域。從統一集團、全家便利商店到肯德基，都投入台幣上億元的銀彈，購置設備與行銷包裝，來面對這一波「甜蜜戰爭」的挑戰。
「甜點市場已經出現群聚現象與市場規模，大企業都選擇最有利的產品進來卡位，」吳勝福認為。
大型通路搶攻甜點灘頭堡 統一超商挾著通路的優勢，從2003年5月開始，與國內知名的空廚廠商合作開發全新的甜點商品，在各超商門市成立「甜蜜屋」（dessert house）專區。在沒有主打廣告與特別促銷下，統一超商2003年整體機製與手工甜點的銷售成長率高達22％，2004年預估更可以達到42％，光就手工甜點部分，2004年的銷售成長率便高達120％。
「甜點的魅力成功地幫我們吸引更多女性消費者走進7-ELEVEN，」統一超商商品部經理黃玉真分析，便利商店消費客層的男女比例多維持在七比三，而「甜蜜屋」的部門則是一比一。
全家便利商店則在2004年5月導入手工甜點商品，並且透過媒體的強勢行銷，主打「甜點幸福會社」。「手工甜點是我們手上的王牌商品，」全家便利商店商品部協理吳勝福指出，手工甜點幾乎就是日本Family Mart的代名詞，「我們只是在找尋
1
適當的時機，打出這張王牌，」他說。
看到國內甜點市場迅速地崛起，全家便利商店2003年斥資新台幣2億元，在大溪設立專屬的甜點工廠，從原材料到技術設備，整廠移植日本Family Mart甜點供應商Dessert Land的手工甜點量產技術。希望藉由手工甜點打出品牌的差異化，讓消費者想到甜點就想到全家，「這是一種甜蜜幸福感的想像連結，」吳勝福說。
目前雖然還處於新品的導入期，但半年來手工甜點的銷售量已經占整體門市營收的1.2％，每個月為全家便利商店創造3000多萬元的營收。
在國內兩大超商通路的聯手促銷與炒作下，台灣2004年光是便利商店整體甜點的銷售額，預估可以達到新台幣6億元以上，硬是占了整體甜點一成左右的市場規模。
不讓便利商店專美於前，沈寂多年的「葡式蛋撻」，也在有計畫地推陳出新與行銷包裝下，成為肯德基近兩年最火紅的商品。以行銷創意見長的肯德基總經理吳美君，三年前剛到肯德基的時候，看到早年蛋撻風潮所「遺留」下來的閒置烤箱，覺得非常可惜，而將蛋撻重新包裝行銷。
兩年來除了原味蛋撻外，不斷地推出卡布奇諾、黑糖、皇家椰奶、4℃以及焦糖瑪奇朵蛋撻等創新口味；讓塵封已久的蛋撻重現生機，不但每年銷售額都成長20％以上，預估2004年可以賣出兩千五百萬個蛋撻，達到肯德基整體商品銷售量的10％。
「我們每推出一種新口味，就可以增加20％的新顧客，」吳美君笑著說，蛋撻的魅力，成功的吸引許多過去不吃炸雞的族群走進肯德基的大門，「它成功的祕訣就在自己做不出、別處買不到，」她說。
統一多拿滋的甜甜圈，則是這一波的甜蜜戰爭中最大的驚歎號。
克服了品牌授權上的重重困難，2004年10月統一集團與日本株式會社DUSKIN，共同出資7億日圓（約合新台幣2.2億元），引進在日本已經有一千三百多家連鎖加盟的Mister Donut。三個月來，統一多拿滋不但天天門庭若市，更希望再三年展店數能拓展至一百家以上。
對於大企業紛紛投入甜點市場所引發的「甜蜜戰爭」風潮，不禁讓人聯想到，台灣長期以來諸如紅酒熱、蛋撻熱、巨蛋麵包熱等各種短暫的「一窩蜂」現象，迅速地崛起也迅速地消退。
「前陣子天母地區流行甜點吃到飽的下午茶，現在幾乎倒光了，」在天母經營精
2
緻手工甜點的廣田洋果子副總經理林良成分析道。
在日本與台灣已經有將近二十年手工甜點製作經驗的林良成，具有純粹的日本血統以及極為漢化的名字，到今天他仍然堅持在廚房第一線製作手工甜點。「甜點的精神是分享，它需要你安靜的坐下來，細細的品味，」他分析，在日本Mister Donut是一個品味下午茶的地方，而不光是消費甜甜圈本身。
奧美整合行銷傳播集團策略長陳倩如長期觀察台灣消費行為，她從消費文化的角度分析，認為一項流行商品要成為長期發展的產業，必須要符合「味蕾習慣」以及「生命位置」兩項要件。
「咖啡能從流行成為一種生活習慣，是因為它取代了泡沫紅茶的位置，」陳倩如認為如果能符合這兩項要素，這一波的甜點熱潮才能成功地轉化為產業。
過去蛋撻失敗的經驗，成為這一波甜蜜戰爭最好的「教戰手則」。 3
作者：張元祥 2005.1 第223期
天母忠誠路上，2004年10月1日才開幕的Mister Donut門口，消費者天天大排長龍，統一多拿滋總經理林盟欽望著對街統一星巴克的創始店，期許五年後能與星巴克一樣，成為統一集團旗下的另一條黃金餐飲通路。
隨著生活習慣的西化以及美食雜誌的推波助瀾，近五年來，台灣的街頭與百貨公司，隨處可見極具特色的手工蛋糕與甜點專賣店。台灣粗估一年的烘焙市場約有新台幣300億元產值，目前仍以麵包類為大宗，占達四分之三強的比例，甜點部分市場約達75億元，「未來甜點的消費將逐漸成為市場主流，」林盟欽樂觀地評估；未來甜點市場發展的基礎，將遠勝於前幾年成功將熱潮轉化為產值的咖啡產業。
全家便利商店商品部協理吳勝福分析，台灣與日本在流行趨勢上，平均有三至五年的落差。根據統計，日本2003年甜點市場的規模高達4380億日圓，相當於新台幣1300多億元，較1998年成長了八成之多。「這只是開始，台灣未來甜點的潛在市場會大到令人咋舌！」吳勝福認為。
不同於數年前蛋撻與巨蛋麵包的流行熱潮，多是單店或小型連鎖的經營模式；這一波的「甜蜜戰爭」，幾乎都是大型連鎖通路的競逐場域。從統一集團、全家便利商店到肯德基，都投入台幣上億元的銀彈，購置設備與行銷包裝，來面對這一波「甜蜜戰爭」的挑戰。
「甜點市場已經出現群聚現象與市場規模，大企業都選擇最有利的產品進來卡位，」吳勝福認為。
大型通路搶攻甜點灘頭堡 統一超商挾著通路的優勢，從2003年5月開始，與國內知名的空廚廠商合作開發全新的甜點商品，在各超商門市成立「甜蜜屋」（dessert house）專區。在沒有主打廣告與特別促銷下，統一超商2003年整體機製與手工甜點的銷售成長率高達22％，2004年預估更可以達到42％，光就手工甜點部分，2004年的銷售成長率便高達120％。
「甜點的魅力成功地幫我們吸引更多女性消費者走進7-ELEVEN，」統一超商商品部經理黃玉真分析，便利商店消費客層的男女比例多維持在七比三，而「甜蜜屋」的部門則是一比一。
全家便利商店則在2004年5月導入手工甜點商品，並且透過媒體的強勢行銷，主打「甜點幸福會社」。「手工甜點是我們手上的王牌商品，」全家便利商店商品部協理吳勝福指出，手工甜點幾乎就是日本Family Mart的代名詞，「我們只是在找尋
1
適當的時機，打出這張王牌，」他說。
看到國內甜點市場迅速地崛起，全家便利商店2003年斥資新台幣2億元，在大溪設立專屬的甜點工廠，從原材料到技術設備，整廠移植日本Family Mart甜點供應商Dessert Land的手工甜點量產技術。希望藉由手工甜點打出品牌的差異化，讓消費者想到甜點就想到全家，「這是一種甜蜜幸福感的想像連結，」吳勝福說。
目前雖然還處於新品的導入期，但半年來手工甜點的銷售量已經占整體門市營收的1.2％，每個月為全家便利商店創造3000多萬元的營收。
在國內兩大超商通路的聯手促銷與炒作下，台灣2004年光是便利商店整體甜點的銷售額，預估可以達到新台幣6億元以上，硬是占了整體甜點一成左右的市場規模。
不讓便利商店專美於前，沈寂多年的「葡式蛋撻」，也在有計畫地推陳出新與行銷包裝下，成為肯德基近兩年最火紅的商品。以行銷創意見長的肯德基總經理吳美君，三年前剛到肯德基的時候，看到早年蛋撻風潮所「遺留」下來的閒置烤箱，覺得非常可惜，而將蛋撻重新包裝行銷。
兩年來除了原味蛋撻外，不斷地推出卡布奇諾、黑糖、皇家椰奶、4℃以及焦糖瑪奇朵蛋撻等創新口味；讓塵封已久的蛋撻重現生機，不但每年銷售額都成長20％以上，預估2004年可以賣出兩千五百萬個蛋撻，達到肯德基整體商品銷售量的10％。
「我們每推出一種新口味，就可以增加20％的新顧客，」吳美君笑著說，蛋撻的魅力，成功的吸引許多過去不吃炸雞的族群走進肯德基的大門，「它成功的祕訣就在自己做不出、別處買不到，」她說。
統一多拿滋的甜甜圈，則是這一波的甜蜜戰爭中最大的驚歎號。
克服了品牌授權上的重重困難，2004年10月統一集團與日本株式會社DUSKIN，共同出資7億日圓（約合新台幣2.2億元），引進在日本已經有一千三百多家連鎖加盟的Mister Donut。三個月來，統一多拿滋不但天天門庭若市，更希望再三年展店數能拓展至一百家以上。
對於大企業紛紛投入甜點市場所引發的「甜蜜戰爭」風潮，不禁讓人聯想到，台灣長期以來諸如紅酒熱、蛋撻熱、巨蛋麵包熱等各種短暫的「一窩蜂」現象，迅速地崛起也迅速地消退。
「前陣子天母地區流行甜點吃到飽的下午茶，現在幾乎倒光了，」在天母經營精
2
緻手工甜點的廣田洋果子副總經理林良成分析道。
在日本與台灣已經有將近二十年手工甜點製作經驗的林良成，具有純粹的日本血統以及極為漢化的名字，到今天他仍然堅持在廚房第一線製作手工甜點。「甜點的精神是分享，它需要你安靜的坐下來，細細的品味，」他分析，在日本Mister Donut是一個品味下午茶的地方，而不光是消費甜甜圈本身。
奧美整合行銷傳播集團策略長陳倩如長期觀察台灣消費行為，她從消費文化的角度分析，認為一項流行商品要成為長期發展的產業，必須要符合「味蕾習慣」以及「生命位置」兩項要件。
「咖啡能從流行成為一種生活習慣，是因為它取代了泡沫紅茶的位置，」陳倩如認為如果能符合這兩項要素，這一波的甜點熱潮才能成功地轉化為產業。
過去蛋撻失敗的經驗，成為這一波甜蜜戰爭最好的「教戰手則」。 3
通路行銷 是商品造星運動的關鍵
通路行銷 是商品造星運動的關鍵
2008/6/24
工商時報/工商經營報／經營知識/D3版 黃經芬
通路行銷隨著國際流通業壯大，逐漸成為品牌經營必要之功能，所以行銷人員須具備更多的科學清晰數據了解市場，對新興通路的經營與創造，需要更有價優質的動態主題來吸引消費者。
通路行銷泛指製造業內部一個負責通路企畫的單位，專業人員透過對流通業者之定位瞭解及整體通路分析，發展出通路個別之行銷策略，可以充分實現在賣場。
隨著國際流通業壯大，通路行銷逐漸成為品牌經營必要之功能；日用消費品大型製造商，從偏重品牌投資，到如今急切地以通路掛帥，前後不超過20年，目前在行銷企畫部及業務部門之外，多已建構通路行銷部門，因應不同型態的流通業客戶需求量身定做計畫。
早期通路經營偏重訊息傳達
台灣日用消費品牌的通路發展，最早由各地經銷商掌控，品牌由製造商投資，角色涇渭分明。
80年代外商進入台灣，國際品牌大廠諸如可口可樂開始建立直屬經銷商體系，仍舊維持品牌主導的態勢。
跨入90年代，量販店與連鎖便利商店開始帶來革命性的影響，舉例說，連鎖量販店的獨家促銷檔期，就可以把工廠所有生產線的貨量吃光，國際零售業帶來的店鋪革新，也提供了店頭廣告最好的曝光地點，因此製造商紛紛提高對流通業的行銷投資，特別在品牌上市期間，或者是像可口可樂贊助奧運活動這樣的主題宣示，現代連鎖流通業絕對是首選。
初期通路行銷的工作仍歸類在行銷部，協同業務部一起承擔。外商品牌在通路遽變的過程中雖先知先覺，但過程也是摸著石頭過河，學習曲線一點不輕鬆。面對同樣缺乏經驗的通路的採購人員，談判成為顯學。比起現在，當年只要品牌資源豐富，合約的簽訂很容易，所以早年的通路行銷工作，偏向行銷企畫人與業務人之間的溝通橋樑，訊息傳達是最主要的任務，通路行銷人員的重要性不易凸顯。
通路已經進入品質深耕期
近年的發展是現代連鎖零售業經過開店的高峰期，來到整合與併購時期。傳統的零售業如地區經銷商經過汰劣存優後，台灣的主要實體通路，已進入品質深耕時期；同時，日用消費品
1
市場進入飽和狀況，消費者喜新厭舊更有理由。新商品周期短暫，加上配合流通業少量多樣的供應，讓成本墊得更高。新品牌上架昂貴，失敗風險高，加上粥少僧多，行銷資源愈顯捉襟見肘，不敷使用。
順應情勢發展的結果是，品牌製造商竭盡所能，縮短到消費者的行銷通路，直營店模式於焉興起。零售通路商也不甘示弱，積極向後端整合，除了發展自有品牌，也投資在品牌建立；7-11廣告投資行之有年，加上自有商品，成為消費者24小時消費中心。最近家樂福跟進，除了2千種自有品牌商品外，今年預計投資3億元大打廣告，更宣稱這樣的行銷行為未來還會不斷增加。
通路行銷的定位，在品牌與通路的錯綜複雜中，已非傳統橋樑的角色可以應付，必須有更多創造資源的策略思考，在這背後支撐的，是科學數據加上企業家精神，新世代的通路行銷應該具備衛星概念的功能，對企業的價值才能具體凸顯。
通路行銷如何提升？
企業在品牌工程的投資上，針對通路行銷的領域，有以下建言：
1.真實的通路調查決定整體的通路策略與資源分配
儘管大家認為通路行銷重要，但就像一份由美國Deloitte德勤顧問做出的調查顯示，90％的店頭促銷並沒有回本，推估店內促銷會以每年2％的幅度減少。深究事實發現，除了廣泛性的業績目標數字外，並沒有準確評估通路行銷結果的標準；相較於花大錢於電視及平面等傳統媒體，是因為已經認同了這些媒體的可被衡量性。
最近外電報導美國Prism市調公司用電眼掃描器，監測多少人走過貨物陳列架，與實際購買產品的比例，以作為測量店頭行銷的方式，每年花5億美元預算在店頭行銷的P ＆ G公司，便考慮以此調查資料為根據。
2.進入新興的通路藍海行銷
電視購物頻道及網路購物是這幾年新興的通路，品牌製造商進攻這虛擬通路的企圖心卻不大。綜觀現在及未來的影響，品牌在這2塊的通路行銷，其實大有可為。
根據經濟部的統計，目前台灣傳統市場整體營收約3000億，連鎖便利商店的營業額是2000億，量販店1500億，超市900億，平均下來，單家便利商店一年營業額可達1億元，比較起去年電視購物頻道7台，創造將近350億元營業額，平均每台購物頻道每年創造60億元
2
營業額，實體通路算是小兒科。
另外電視購物頻道還擁有高達45％的毛利率，加上1年就能賺進一個資本額的誘惑，成長可期。網路也不遑多讓，資策會預估，台灣線上購物市場規模將達1800億元，明年將大幅成長36％，達到2500億元，逼近傳統市場，製造商焉能忽視！
電視購物與網路購物所運用的手法，與實體通路的行銷方式有極大差異，因此創新的機會處處可見，但目前許多行銷作法都帶有實驗性質，許多新興成功的網拍業者及電視購物業者的共同心聲是，忙得黑天暗地，賺得一倉庫的商品庫存，需要有企業家冒險的精神。
電視購物與網路交易入門容易，成為新品牌發展的天堂，大品牌即使涉足也只投資低預算，殊為可惜。特別是網路興起只有16年歷史，預期未來將有高成長，入口網站Yahoo與搜尋網站Google引導流行，每天都有新創意，是品牌揚名所需。電視購物台兼具電視廣告的效應，一檔40分鐘節目，幾百元的商品也有能力成交上百萬驚人業績，靠的僅是購物專家的舌燦蓮花、低成本製作的廣告展示與快速的促銷手法！
虛擬通路完全顛覆一步一腳印的品牌建立原則，沒有知名度的商品也能暢銷，商品行銷端視創新與速度，通路行銷卻因此可以實現化無為有的技巧，不僅能創造品牌，還可以累積資源。
3.創造有價優質的動態主題吸引消費者
現在的實體零售通路大量引用整合行銷的概念，創造話題，將通路與媒體的效果發揮得淋漓盡致；量販店的主題周如中元節、過年，搶走不少傳統市場的生意，7-11及全家掀起收藏卡通公仔的風潮，至今方興未艾。
大型的消費品牌製造商過去從爭取排面，到購買陳列位置，或是成立店中店，已經投資了非常多的固定成本。未來建議業者，多從品牌的體驗行銷著手，利用商品優勢話題，多多創造動態活動，貼近消費者，才能化費用為收入；最近一例是把迪士尼商品常在百貨公司舉辦免費促銷活動的經驗，提升為非常特殊的派對活動，讓零售通路及消費者不僅願意付錢舉辦派對，也間接購買了禮物商品。(作者為百智行銷總經理)
2008/7/21，取自http://www.cyberone.tw/ItemDetailPage/MainContent/05MediaContent.aspx?MMMediaType=business_management&MMContentNoID=51129
2008/6/24
工商時報/工商經營報／經營知識/D3版 黃經芬
通路行銷隨著國際流通業壯大，逐漸成為品牌經營必要之功能，所以行銷人員須具備更多的科學清晰數據了解市場，對新興通路的經營與創造，需要更有價優質的動態主題來吸引消費者。
通路行銷泛指製造業內部一個負責通路企畫的單位，專業人員透過對流通業者之定位瞭解及整體通路分析，發展出通路個別之行銷策略，可以充分實現在賣場。
隨著國際流通業壯大，通路行銷逐漸成為品牌經營必要之功能；日用消費品大型製造商，從偏重品牌投資，到如今急切地以通路掛帥，前後不超過20年，目前在行銷企畫部及業務部門之外，多已建構通路行銷部門，因應不同型態的流通業客戶需求量身定做計畫。
早期通路經營偏重訊息傳達
台灣日用消費品牌的通路發展，最早由各地經銷商掌控，品牌由製造商投資，角色涇渭分明。
80年代外商進入台灣，國際品牌大廠諸如可口可樂開始建立直屬經銷商體系，仍舊維持品牌主導的態勢。
跨入90年代，量販店與連鎖便利商店開始帶來革命性的影響，舉例說，連鎖量販店的獨家促銷檔期，就可以把工廠所有生產線的貨量吃光，國際零售業帶來的店鋪革新，也提供了店頭廣告最好的曝光地點，因此製造商紛紛提高對流通業的行銷投資，特別在品牌上市期間，或者是像可口可樂贊助奧運活動這樣的主題宣示，現代連鎖流通業絕對是首選。
初期通路行銷的工作仍歸類在行銷部，協同業務部一起承擔。外商品牌在通路遽變的過程中雖先知先覺，但過程也是摸著石頭過河，學習曲線一點不輕鬆。面對同樣缺乏經驗的通路的採購人員，談判成為顯學。比起現在，當年只要品牌資源豐富，合約的簽訂很容易，所以早年的通路行銷工作，偏向行銷企畫人與業務人之間的溝通橋樑，訊息傳達是最主要的任務，通路行銷人員的重要性不易凸顯。
通路已經進入品質深耕期
近年的發展是現代連鎖零售業經過開店的高峰期，來到整合與併購時期。傳統的零售業如地區經銷商經過汰劣存優後，台灣的主要實體通路，已進入品質深耕時期；同時，日用消費品
1
市場進入飽和狀況，消費者喜新厭舊更有理由。新商品周期短暫，加上配合流通業少量多樣的供應，讓成本墊得更高。新品牌上架昂貴，失敗風險高，加上粥少僧多，行銷資源愈顯捉襟見肘，不敷使用。
順應情勢發展的結果是，品牌製造商竭盡所能，縮短到消費者的行銷通路，直營店模式於焉興起。零售通路商也不甘示弱，積極向後端整合，除了發展自有品牌，也投資在品牌建立；7-11廣告投資行之有年，加上自有商品，成為消費者24小時消費中心。最近家樂福跟進，除了2千種自有品牌商品外，今年預計投資3億元大打廣告，更宣稱這樣的行銷行為未來還會不斷增加。
通路行銷的定位，在品牌與通路的錯綜複雜中，已非傳統橋樑的角色可以應付，必須有更多創造資源的策略思考，在這背後支撐的，是科學數據加上企業家精神，新世代的通路行銷應該具備衛星概念的功能，對企業的價值才能具體凸顯。
通路行銷如何提升？
企業在品牌工程的投資上，針對通路行銷的領域，有以下建言：
1.真實的通路調查決定整體的通路策略與資源分配
儘管大家認為通路行銷重要，但就像一份由美國Deloitte德勤顧問做出的調查顯示，90％的店頭促銷並沒有回本，推估店內促銷會以每年2％的幅度減少。深究事實發現，除了廣泛性的業績目標數字外，並沒有準確評估通路行銷結果的標準；相較於花大錢於電視及平面等傳統媒體，是因為已經認同了這些媒體的可被衡量性。
最近外電報導美國Prism市調公司用電眼掃描器，監測多少人走過貨物陳列架，與實際購買產品的比例，以作為測量店頭行銷的方式，每年花5億美元預算在店頭行銷的P ＆ G公司，便考慮以此調查資料為根據。
2.進入新興的通路藍海行銷
電視購物頻道及網路購物是這幾年新興的通路，品牌製造商進攻這虛擬通路的企圖心卻不大。綜觀現在及未來的影響，品牌在這2塊的通路行銷，其實大有可為。
根據經濟部的統計，目前台灣傳統市場整體營收約3000億，連鎖便利商店的營業額是2000億，量販店1500億，超市900億，平均下來，單家便利商店一年營業額可達1億元，比較起去年電視購物頻道7台，創造將近350億元營業額，平均每台購物頻道每年創造60億元
2
營業額，實體通路算是小兒科。
另外電視購物頻道還擁有高達45％的毛利率，加上1年就能賺進一個資本額的誘惑，成長可期。網路也不遑多讓，資策會預估，台灣線上購物市場規模將達1800億元，明年將大幅成長36％，達到2500億元，逼近傳統市場，製造商焉能忽視！
電視購物與網路購物所運用的手法，與實體通路的行銷方式有極大差異，因此創新的機會處處可見，但目前許多行銷作法都帶有實驗性質，許多新興成功的網拍業者及電視購物業者的共同心聲是，忙得黑天暗地，賺得一倉庫的商品庫存，需要有企業家冒險的精神。
電視購物與網路交易入門容易，成為新品牌發展的天堂，大品牌即使涉足也只投資低預算，殊為可惜。特別是網路興起只有16年歷史，預期未來將有高成長，入口網站Yahoo與搜尋網站Google引導流行，每天都有新創意，是品牌揚名所需。電視購物台兼具電視廣告的效應，一檔40分鐘節目，幾百元的商品也有能力成交上百萬驚人業績，靠的僅是購物專家的舌燦蓮花、低成本製作的廣告展示與快速的促銷手法！
虛擬通路完全顛覆一步一腳印的品牌建立原則，沒有知名度的商品也能暢銷，商品行銷端視創新與速度，通路行銷卻因此可以實現化無為有的技巧，不僅能創造品牌，還可以累積資源。
3.創造有價優質的動態主題吸引消費者
現在的實體零售通路大量引用整合行銷的概念，創造話題，將通路與媒體的效果發揮得淋漓盡致；量販店的主題周如中元節、過年，搶走不少傳統市場的生意，7-11及全家掀起收藏卡通公仔的風潮，至今方興未艾。
大型的消費品牌製造商過去從爭取排面，到購買陳列位置，或是成立店中店，已經投資了非常多的固定成本。未來建議業者，多從品牌的體驗行銷著手，利用商品優勢話題，多多創造動態活動，貼近消費者，才能化費用為收入；最近一例是把迪士尼商品常在百貨公司舉辦免費促銷活動的經驗，提升為非常特殊的派對活動，讓零售通路及消費者不僅願意付錢舉辦派對，也間接購買了禮物商品。(作者為百智行銷總經理)
2008/7/21，取自http://www.cyberone.tw/ItemDetailPage/MainContent/05MediaContent.aspx?MMMediaType=business_management&MMContentNoID=51129
多重通路大暢銷（Changing the Channel）
12種通路等你用，用愈多賣愈多！
在今天想要具有競爭力，就必須擁抱科技帶來的鉅變。MCM 代表「多重通路行銷」，這就是表示給顧客1種以上的方式來購買你的所有商品。MCM意味著你將相同的訴求，透過多種行銷通路或管道傳遞給顧客。如果顧客沒有回應你在某個通路的促銷方案，或許他們對於透過不同行銷通路推出的類似方案會有回應。而真正的成功關鍵在於，你得想清楚該選擇哪些通路，然後設法將那些通路整合起來，使銷售與獲利同時倍增。
1. 直接回應式網路行銷
電子郵件行銷是網路世界裡吃苦耐勞的阿信，也是最具威力的一個行銷通路。相較於傳統的平面直效郵件，透過電子郵件進行的直接回應式網路行銷具有下列幾項迷人的好處：
ü 電子郵件的成本比平面直效郵件便宜得多，寄電子郵件幾乎不用花成本。
ü 電子郵件的低廉成本讓你能更頻繁地和潛在顧客溝通，投資報酬率相當吸引人。
ü 電子郵件促銷活動的效果能夠快速且精準地掌握，你可以立即看出哪些效果好、哪些不好。
成功的電子郵件或直接回應式網路行銷，最重要的原則是：
■ 文案至上——文案的品質會大大影響你所能達成的效果。精心設計的傑出文案對直效郵件行銷非常重要。
■ 長文案效果一向好過短文案——在其他條件都相同之下。
■ 使用的標題對成效有80%影響力——因此要費盡心思下好標題。如果你能在一開頭就傳達出主要重點，接下來就會一帆風順。
■ 堅守6大鐵律——這是直效郵件史的不敗真理；6大鐵律是：
● 用迷人的承諾推出優惠方案
● 直接提出邀請
● 拋出問題並提出解決方案
● 分享某個秘密
● 說個感人肺腑的故事
● 大膽預言
■ 同時利用直接與間接的方案——因為兩種方法都各有其優缺點，在尋求潛在顧客名單時，要懂得如何拿捏輕重。
■ 要提出涵蓋各種資訊的方案——也就是包括絕佳點子、具體好處、可信度，以及自己引以為傲的過去表現。
■ 要講究細節——也就是說要根據4U法則，用心塑造你的標題和重點，4U分別是：獨特性、實用性、迫切性、具體性。
■ 強調並說明你的獨特銷售主張（簡稱USP）——也就是能使你的產品脫穎而出的特質。
■ 不要講功能，講好處——尤其是表面上看不出來的內在優點。當你好好體會所有內在優點，你就能把它們整合到訴求之中。
■ 一次永遠只對一個人說話——要用日常對話的口吻，不要用做作的用語、科技術語，或者意義不明的縮寫。要讓人喜歡閱讀你的文案，而不要讓他們因為內容枯燥乏味，覺得要看完自己完全沒興趣的東西很辛苦。
2. 社交媒體
社交媒體包括部落格（網誌）、論壇、討論區、影片分享網站、相片分享網站、音樂分享網站、各式各樣的社交網站，以及網站上的評論和意見區。
社交媒體的最大優點是，能夠讓口碑推薦傳到更廣泛的訴求對象。如果你能讓社交網站上的所有人都討論你們公司或產品，你就能帶動話題以及正面的媒體曝光。社交媒體通常成本低廉，不過缺點是要花費很多時間去完全參與在社交媒體上進行的各種對話。
要善用社交媒體，你必須：
■ 切記必須以媒體型態來塑造你的訴求——以大家有興趣的話題為主，而不只是想你要提出的訴求。內容要寫得有新聞價值，而不要有過於明顯的商業氣息。
■ 要夠大膽——在社交媒體上，大膽、甚至是有些瘋狂的點子，會比稀鬆平常或日常瑣事更能引起注意。
■ 引用世界紀錄或前10大的概念——社交媒體偏好這些東西。網友喜歡針對社交媒體上其他人的強烈意見，發表意見或評論。
■ 一定要給人可以討論的話題——找找看有沒有什麼醜聞或爭議的角度可以切入。
■ 用字要盡量簡單——讓人更容易記住你的訴求，也更容易對朋友轉述。
■ 所有內容都要簡短扼要——要迅速、簡潔地切入核心概念，不要繞圈圈。
………………………以下為官網獨家內容…………………
3. 搜尋引擎行銷
所謂搜尋引擎行銷，就是要讓大家在使用Google、Yahoo!、MSN或Ask.com等主要的搜尋引擎去搜尋特定主題時，會優先看到你的網站。
商業網站的行銷，通常具有下列3個基本目的之一：
● 提供資訊與營造公信力
● 達成銷售
● 取得電子郵件地址，建立名單
一旦你釐清自己究竟想用網站達到什麼目的時，你就能思考要怎樣最有效運用搜尋引擎幫你達成目標。這通常包含下列3種方式：
■ 讓網站最佳化，使其在自然搜尋的排名可以列在前位——要置入適當的關鍵字，並且妥善規畫網站內容，使其符合搜尋引擎的搜尋規則。你也可以鼓勵其他網站連結你的網站，並在搜尋引擎申請登錄自己的網站。
■ 付費名列搜尋結果——通常會要運用按點閱次數計費（簡稱PPC）的廣告方式。運用這種廣告時，每次有網友透過搜尋引擎點選廣告進入你的網站，你就要支付一定的費用。PPC廣告可以讓你競標跟你商品相符的關鍵字，一般來說，樂意付出最高價的廠商就能獲得最顯眼的位置。
■ 使用「簡易聯合供稿機制」（簡稱RSS）——基本上每當你更新網頁，它就會自動通知會員。RSS訂閱服務可以讓在潛在顧客時時想起你的公司。在你的網站上提供RSS訂閱服務也能提升你的網站在搜尋引擎上的排名結果。
當你結合PPC廣告和RSS訂閱服務兩種方法來經營網站在搜尋引擎的排名，就能大大提升在網路上的曝光度。這會增加你網站的流量，並且讓更多人看到你想要推出的方案。綜合運用這些點子，你就能讓更多人看見你要銷售的商品，這樣你就可以努力使這些人當中有更多人變成實際購買的顧客。
◎ 《大師輕鬆讀》中英對照摘錄
“We believe that marketing in the twenty-first century is different from and better than it was in the twentieth century. Businesses that take advantage of these changes can expect to grow more quickly and more profitably than ever before. To achieve your company’s maximum potential, it is no longer enough to be good at just one type of marketing.” —Michael Masterson & MaryEllen Tribby
我們認為，21世紀的行銷跟20世紀迥然不同，也更為理想。懂得好好利用這些改變的企業，將會有更快速的成長、更龐大的獲利。要發揮你們公司的最大潛力，光是擅長1種行銷方法再也不夠了。」
——麥斯特森 & 崔碧
「要讓你的公司、客群和獲利成長，必須開始在不同通路做行銷。不要等到下一季或下個年度才動作，今天就開始！你們公司、和你的銀行帳戶，都一定會感謝你。」————麥斯特森 & 崔碧
■如何進行有力的多重通路促銷活動
在對所有可用的通路有相當的了解之後，就可以開始為你的產品或服務量身打造多重通路的促銷活動。這沒有乍看之下那麼困難，但包含以下步驟：
1. 判斷產品的目標
了解你在開發的產品是下列兩類之中的哪一種：
■ 必需品，可能包括房屋、家具和食物。要銷售這些產品，你必須展現出你是以實惠的價格，提供絕佳的價值。
■ 奢侈品，可能包括珠寶、化妝品和藝術品。要銷售這些產品，你必須為產品建立認知價值。
了解你所要銷售的產品類型，對你很有幫助。在開始做行銷之前，你必須確定你的產品能滿足特定的需求，或者可以解決某個能引起潛在顧客共鳴的問題。
2. 建立行銷工作的先後順位和時程
制訂出產品的上市時程，設定好你希望達成哪些目標以及達成時限。從時程可以看出各項要務必須花多長時間、應該在何時開始為各項要務做準備，以及各項要務必須達成的最後期限。把所有細節統統記錄下來，才不會有所疏漏。
3 . 設定行銷目標
要確實了解自己想達成什麼目標。在你心裡要很清楚，第一筆交易要願意承擔一些損失，因為你知道每位新顧客的終身價值是多少。做好財務預測，並且把用來做財測的所有假設都列出來。這樣當你的行銷活動在未來展現成果時，就能看出假設是否成立。
4. 寫好銷售文案
5. 選定所要使用的通路
平均來說，顧客至少要看到你的廣告3次之後才會做回應。因此，你要冷靜判斷自己要用哪些通路來引起注意。由於你是要透過多個行銷通路去接觸同一群顧客，因此就必須確定方案都是一致的，而且要夠誘人。
在今天想要具有競爭力，就必須擁抱科技帶來的鉅變。MCM 代表「多重通路行銷」，這就是表示給顧客1種以上的方式來購買你的所有商品。MCM意味著你將相同的訴求，透過多種行銷通路或管道傳遞給顧客。如果顧客沒有回應你在某個通路的促銷方案，或許他們對於透過不同行銷通路推出的類似方案會有回應。而真正的成功關鍵在於，你得想清楚該選擇哪些通路，然後設法將那些通路整合起來，使銷售與獲利同時倍增。
1. 直接回應式網路行銷
電子郵件行銷是網路世界裡吃苦耐勞的阿信，也是最具威力的一個行銷通路。相較於傳統的平面直效郵件，透過電子郵件進行的直接回應式網路行銷具有下列幾項迷人的好處：
ü 電子郵件的成本比平面直效郵件便宜得多，寄電子郵件幾乎不用花成本。
ü 電子郵件的低廉成本讓你能更頻繁地和潛在顧客溝通，投資報酬率相當吸引人。
ü 電子郵件促銷活動的效果能夠快速且精準地掌握，你可以立即看出哪些效果好、哪些不好。
成功的電子郵件或直接回應式網路行銷，最重要的原則是：
■ 文案至上——文案的品質會大大影響你所能達成的效果。精心設計的傑出文案對直效郵件行銷非常重要。
■ 長文案效果一向好過短文案——在其他條件都相同之下。
■ 使用的標題對成效有80%影響力——因此要費盡心思下好標題。如果你能在一開頭就傳達出主要重點，接下來就會一帆風順。
■ 堅守6大鐵律——這是直效郵件史的不敗真理；6大鐵律是：
● 用迷人的承諾推出優惠方案
● 直接提出邀請
● 拋出問題並提出解決方案
● 分享某個秘密
● 說個感人肺腑的故事
● 大膽預言
■ 同時利用直接與間接的方案——因為兩種方法都各有其優缺點，在尋求潛在顧客名單時，要懂得如何拿捏輕重。
■ 要提出涵蓋各種資訊的方案——也就是包括絕佳點子、具體好處、可信度，以及自己引以為傲的過去表現。
■ 要講究細節——也就是說要根據4U法則，用心塑造你的標題和重點，4U分別是：獨特性、實用性、迫切性、具體性。
■ 強調並說明你的獨特銷售主張（簡稱USP）——也就是能使你的產品脫穎而出的特質。
■ 不要講功能，講好處——尤其是表面上看不出來的內在優點。當你好好體會所有內在優點，你就能把它們整合到訴求之中。
■ 一次永遠只對一個人說話——要用日常對話的口吻，不要用做作的用語、科技術語，或者意義不明的縮寫。要讓人喜歡閱讀你的文案，而不要讓他們因為內容枯燥乏味，覺得要看完自己完全沒興趣的東西很辛苦。
2. 社交媒體
社交媒體包括部落格（網誌）、論壇、討論區、影片分享網站、相片分享網站、音樂分享網站、各式各樣的社交網站，以及網站上的評論和意見區。
社交媒體的最大優點是，能夠讓口碑推薦傳到更廣泛的訴求對象。如果你能讓社交網站上的所有人都討論你們公司或產品，你就能帶動話題以及正面的媒體曝光。社交媒體通常成本低廉，不過缺點是要花費很多時間去完全參與在社交媒體上進行的各種對話。
要善用社交媒體，你必須：
■ 切記必須以媒體型態來塑造你的訴求——以大家有興趣的話題為主，而不只是想你要提出的訴求。內容要寫得有新聞價值，而不要有過於明顯的商業氣息。
■ 要夠大膽——在社交媒體上，大膽、甚至是有些瘋狂的點子，會比稀鬆平常或日常瑣事更能引起注意。
■ 引用世界紀錄或前10大的概念——社交媒體偏好這些東西。網友喜歡針對社交媒體上其他人的強烈意見，發表意見或評論。
■ 一定要給人可以討論的話題——找找看有沒有什麼醜聞或爭議的角度可以切入。
■ 用字要盡量簡單——讓人更容易記住你的訴求，也更容易對朋友轉述。
■ 所有內容都要簡短扼要——要迅速、簡潔地切入核心概念，不要繞圈圈。
………………………以下為官網獨家內容…………………
3. 搜尋引擎行銷
所謂搜尋引擎行銷，就是要讓大家在使用Google、Yahoo!、MSN或Ask.com等主要的搜尋引擎去搜尋特定主題時，會優先看到你的網站。
商業網站的行銷，通常具有下列3個基本目的之一：
● 提供資訊與營造公信力
● 達成銷售
● 取得電子郵件地址，建立名單
一旦你釐清自己究竟想用網站達到什麼目的時，你就能思考要怎樣最有效運用搜尋引擎幫你達成目標。這通常包含下列3種方式：
■ 讓網站最佳化，使其在自然搜尋的排名可以列在前位——要置入適當的關鍵字，並且妥善規畫網站內容，使其符合搜尋引擎的搜尋規則。你也可以鼓勵其他網站連結你的網站，並在搜尋引擎申請登錄自己的網站。
■ 付費名列搜尋結果——通常會要運用按點閱次數計費（簡稱PPC）的廣告方式。運用這種廣告時，每次有網友透過搜尋引擎點選廣告進入你的網站，你就要支付一定的費用。PPC廣告可以讓你競標跟你商品相符的關鍵字，一般來說，樂意付出最高價的廠商就能獲得最顯眼的位置。
■ 使用「簡易聯合供稿機制」（簡稱RSS）——基本上每當你更新網頁，它就會自動通知會員。RSS訂閱服務可以讓在潛在顧客時時想起你的公司。在你的網站上提供RSS訂閱服務也能提升你的網站在搜尋引擎上的排名結果。
當你結合PPC廣告和RSS訂閱服務兩種方法來經營網站在搜尋引擎的排名，就能大大提升在網路上的曝光度。這會增加你網站的流量，並且讓更多人看到你想要推出的方案。綜合運用這些點子，你就能讓更多人看見你要銷售的商品，這樣你就可以努力使這些人當中有更多人變成實際購買的顧客。
◎ 《大師輕鬆讀》中英對照摘錄
“We believe that marketing in the twenty-first century is different from and better than it was in the twentieth century. Businesses that take advantage of these changes can expect to grow more quickly and more profitably than ever before. To achieve your company’s maximum potential, it is no longer enough to be good at just one type of marketing.” —Michael Masterson & MaryEllen Tribby
我們認為，21世紀的行銷跟20世紀迥然不同，也更為理想。懂得好好利用這些改變的企業，將會有更快速的成長、更龐大的獲利。要發揮你們公司的最大潛力，光是擅長1種行銷方法再也不夠了。」
——麥斯特森 & 崔碧
「要讓你的公司、客群和獲利成長，必須開始在不同通路做行銷。不要等到下一季或下個年度才動作，今天就開始！你們公司、和你的銀行帳戶，都一定會感謝你。」————麥斯特森 & 崔碧
■如何進行有力的多重通路促銷活動
在對所有可用的通路有相當的了解之後，就可以開始為你的產品或服務量身打造多重通路的促銷活動。這沒有乍看之下那麼困難，但包含以下步驟：
1. 判斷產品的目標
了解你在開發的產品是下列兩類之中的哪一種：
■ 必需品，可能包括房屋、家具和食物。要銷售這些產品，你必須展現出你是以實惠的價格，提供絕佳的價值。
■ 奢侈品，可能包括珠寶、化妝品和藝術品。要銷售這些產品，你必須為產品建立認知價值。
了解你所要銷售的產品類型，對你很有幫助。在開始做行銷之前，你必須確定你的產品能滿足特定的需求，或者可以解決某個能引起潛在顧客共鳴的問題。
2. 建立行銷工作的先後順位和時程
制訂出產品的上市時程，設定好你希望達成哪些目標以及達成時限。從時程可以看出各項要務必須花多長時間、應該在何時開始為各項要務做準備，以及各項要務必須達成的最後期限。把所有細節統統記錄下來，才不會有所疏漏。
3 . 設定行銷目標
要確實了解自己想達成什麼目標。在你心裡要很清楚，第一筆交易要願意承擔一些損失，因為你知道每位新顧客的終身價值是多少。做好財務預測，並且把用來做財測的所有假設都列出來。這樣當你的行銷活動在未來展現成果時，就能看出假設是否成立。
4. 寫好銷售文案
5. 選定所要使用的通路
平均來說，顧客至少要看到你的廣告3次之後才會做回應。因此，你要冷靜判斷自己要用哪些通路來引起注意。由於你是要透過多個行銷通路去接觸同一群顧客，因此就必須確定方案都是一致的，而且要夠誘人。
2009年11月10日 星期二
平價時尚 擄獲櫻花妹的心
平價時尚 擄獲櫻花妹的心
【經濟日報╱編譯呂佩憶／綜合外電】 2009.11.11 03:38 am
主要精品業者紛紛延緩日本的展店計畫，或悄悄退出這個曾被視為全球最大的市場，但兩個外國平價品牌卻積極在日本擴張版圖：Hennes & Mauritz及Forever 21。
這兩個品牌的產品都屬所謂的快時尚（fast fashion ），即強調平價的流行服飾，且每天都有新品供應。在高度崇尚品牌的日本，兩個品牌的成功代表了消費者的心態轉變：從原本的重視品牌轉為重視價值。
Forever 21的財務長麥爾（Larry Meyer）說，日本的消費者成熟，零售環境水準佳，還有整體市場規模夠大，這三大特色使日本成為Forever 21最有潛力的市場。
H&M位於新宿的第一家概念店計劃在14日開幕，店內將販售男性、女性及兒童服飾，還有Jimmy Choo的新鞋款。2008年9月進軍日本的H&M，現在已在日本擁有五家店。
這股平價時尚的風潮有多熱？只要周末時前往Forever 21看一眼就知道。周末的Forever 21，門口總是排著長長的人龍。麥爾說：「新宿的女孩重視時尚甚於一切。這在其他市場是看不到的，這是日本非常獨特的現象。」
相較Forever 21的門庭若市，相當於日本香榭大道的精品街表參道卻門可羅雀。大部分店面空蕩蕩，偶爾才有一、兩位消費者走進店裡。
由於精品市場萎縮，義大利高級品牌凡賽斯已宣布完全退出日本市場。
全球最大的精品業者路易威登，去年已放棄銀座的旗艦店計畫。顧問業者Bain & Co.表示，最近的報告預測，日本今年的高級服飾、配件、餐具、化粧品和珠寶銷售量可能下滑10%。
麥爾認為，因為消費者缺乏信心，奢華已不再流行。日本的情形和美國一樣，不少人負擔不起奢侈品，他們想要流行但平價的產品。經濟衰退使這個市場變得更大。
H&M的日本區經理艾德曼說：「日本的消費者一直都很重視價值和品質，衰退更凸顯這種態度，日本人知道低價不代表低品質。」
【2009/11/11 經濟日報】@ http://udn.com/
【經濟日報╱編譯呂佩憶／綜合外電】 2009.11.11 03:38 am
主要精品業者紛紛延緩日本的展店計畫，或悄悄退出這個曾被視為全球最大的市場，但兩個外國平價品牌卻積極在日本擴張版圖：Hennes & Mauritz及Forever 21。
這兩個品牌的產品都屬所謂的快時尚（fast fashion ），即強調平價的流行服飾，且每天都有新品供應。在高度崇尚品牌的日本，兩個品牌的成功代表了消費者的心態轉變：從原本的重視品牌轉為重視價值。
Forever 21的財務長麥爾（Larry Meyer）說，日本的消費者成熟，零售環境水準佳，還有整體市場規模夠大，這三大特色使日本成為Forever 21最有潛力的市場。
H&M位於新宿的第一家概念店計劃在14日開幕，店內將販售男性、女性及兒童服飾，還有Jimmy Choo的新鞋款。2008年9月進軍日本的H&M，現在已在日本擁有五家店。
這股平價時尚的風潮有多熱？只要周末時前往Forever 21看一眼就知道。周末的Forever 21，門口總是排著長長的人龍。麥爾說：「新宿的女孩重視時尚甚於一切。這在其他市場是看不到的，這是日本非常獨特的現象。」
相較Forever 21的門庭若市，相當於日本香榭大道的精品街表參道卻門可羅雀。大部分店面空蕩蕩，偶爾才有一、兩位消費者走進店裡。
由於精品市場萎縮，義大利高級品牌凡賽斯已宣布完全退出日本市場。
全球最大的精品業者路易威登，去年已放棄銀座的旗艦店計畫。顧問業者Bain & Co.表示，最近的報告預測，日本今年的高級服飾、配件、餐具、化粧品和珠寶銷售量可能下滑10%。
麥爾認為，因為消費者缺乏信心，奢華已不再流行。日本的情形和美國一樣，不少人負擔不起奢侈品，他們想要流行但平價的產品。經濟衰退使這個市場變得更大。
H&M的日本區經理艾德曼說：「日本的消費者一直都很重視價值和品質，衰退更凸顯這種態度，日本人知道低價不代表低品質。」
【2009/11/11 經濟日報】@ http://udn.com/
2009年11月9日 星期一
啟動價值創新引擎！不畏風暴 台灣品牌全速攻頂
啟動價值創新引擎！不畏風暴 台灣品牌全速攻頂
這是文章內文區塊
撰文者：盧諭緯發表日期：2009-11-02
推文至： 不同於代工的受制於人，經營品牌，雖然有著站在第一線面對消費者的辛苦，但也卻有著將價值賺在第一手的滿滿成就感。越來越多企業看重品牌，也有越來越多的台灣品牌，在全球各地闖出一片天。品牌運動，正在台灣各角落風起雲湧展開。
台灣要渺小的存在，還是巨大的發光？」電視廣告裡，宏達電執行長周永明感性地述說著：「透過品牌的發展，我們跟消費者溝通創新的理念。」一向低調、從來沒有為自家產品代言的周永明，處女秀竟然給了裕隆集團新推出的品牌車款納智捷。
轉到另一個場景。八月的一個晚上，台北美術館充滿著時尚氣息，不是時裝發表會，而是宏達電為新機「Hero」舉辦的上市活動。會中引人注目的，不只是產品本身，裕隆集團董事長嚴凱泰，也特地出席站台。
英雄惜英雄，不同產業的兩大巨頭之間產生交集，關鍵就在「品牌」。
「自主品牌、自主創新，是條充滿挑戰的路，可是我們並不孤獨。」嚴凱泰說。是的，越來越多企業看重品牌，也有越來越多的台灣品牌，在全球各地闖出一片天。
邁向品牌豐收時刻
宏碁擊敗戴爾電腦，躍升全球第二大電腦品牌；華碩開發出的 Eee PC，開啟電腦產業新藍海，小筆電成為去年產業唯一亮點；宏達電在智慧型手機的創新，讓微軟跟Google兩大廠商搶著合作。科技業繳出亮眼表現，非科技業也不遑多讓。
正新輪胎擠下日本東洋輪胎，躋身世界前十大輪胎廠；生產米果的旺旺，董事長蔡衍明，成為十月份全球知名財經雜誌《富比士》（Forbes）雜誌亞洲版封面人物；美利達贊助的福斯車隊（Multivan Merida Biking Team），騎著美利達的登山車，在最嚴苛的「race proved」賽場上，連續五年拿下第一；發跡於澎湖漁村的大東山珠寶，登上美國第一夫人最愛配件。
再回顧過去，由經濟部國貿局、外貿協會及《數位時代》推動台灣最具國際價值品牌調查活動，七年以來，每年符合資格已上市櫃、合併營收達五十億新台幣，且有外銷實績的品牌廠商數量也越來越多。以今年為例，就有八十多家業者符合資格，是歷年來最多的一次，而且，業者也從早年的被動參加，到近兩年來積極詢問。
從價值來看，二○○三年第一名的趨勢科技，品牌價值為七‧六三億美元，而今年超過十二億美元；前十大品牌的價值，也由○三年的新台幣一千兩百一十一億，達到今年的兩千三百七十一億元。
外在經濟情勢的變化是壓力，但也創造新的機會，這是台灣品牌彰顯價值、邁向豐收的一刻。幾個原因，造成台灣品牌的大崛起。
「以台灣的製造實力，沒有什麼做不出來的，重點在於怎麼把價值提升。」外貿協會董事長、也是前經濟部長王志剛指出，特別是在中國成為世界工廠之後，製造已經不再是台灣可誇耀的優勢，而國際化程度相對較高、社會氣氛也相對開放的台灣，接著就是要透過品牌發揮整體行銷力。
品牌運動風起雲湧
不能不提到的，當然還有○八年爆發的金融風暴。特別是美國，一向都是台灣製造業重要外銷地，市場信心不足，造成代工訂單大萎縮。投入品牌的業者，雖然也有壓力，但至少還找得到出口。正新橡膠總經理陳榮華就說，因為品牌，消費者完全識別品質的價值，在通路上又能買得到，不受制於別人。
早年原本是做珊瑚加工的大東山珠寶，在一次美國採購人員不經意的透露中發現，同樣一個產品，代工與做品牌，價格可以差到一個零！
「過去這一年，協會多增加了二十多個會員，占了全部的四分之一，」台灣精品品牌協會理事長、也是明基電通副董事長王文璨觀察，這些新加入的企業，老闆在心境上有極大的轉變，「他們開始體認，就算是做企業對企業的Ｂ２Ｂ市場，品牌也有助於他們提升價值。」
今年獲得台灣最具國際價值品牌調查第十一名的創見資訊，副總經理邱智恆指出，品牌不但有對外溝通的效果，對內，因為做品牌，就是在第一線打仗，同仁對於品質的自我要求也隨之提升。獲得第十九名，以生產車燈為主力的帝寶，總經理賴瑞華也表示，同業之間，彼此都開始重視品牌的經營，競爭不再只打價格戰，而是朝向產品及服務品質的追求，「這對提升產業競爭力，有很大的效益。」
善用製造創新力
再者，長期累積的優良製造力，讓台灣能夠不斷創新，抓住市場利基，做出符合消費者需要的產品，以邊緣包圍中央的策略，站穩腳步。國際知名品牌顧問公司，也是負責執行台灣最具價值國際品牌調查的Interbrand就指出，經濟衰退的時刻，正好給後進品牌竄起的機會。
Interbrand 分析，因為景氣不好，消費者在購物時會更謹慎，傾向選擇通路品牌或一些規模還不大，但品質不錯的自有品牌（Private-label）。以美國為例，根據尼爾森市調公司的調查，七二％的美國民眾表示會把自有品牌當做一線品牌（Name brand）的替代選擇。相較於○七年，去年美國這類品牌的成長率達一○‧二％，規模有八百一十億。
此外，Interbrand也指出，在不景氣時持續投資，不僅投入費用較低，相對於知名品牌通常會縮減推廣強度，後進品牌反而較有操作空間，一旦景氣回春，品牌力就有機會爆發。
不景氣中的機會
Interbrand 以運動鞋品牌銳跑（Reebok）與耐吉（Nike）為例，在一九九○年代，上一次美國經濟衰退之際，原本是市場領導品牌的銳跑，為了降低成本，大幅減低品牌投入強度，但耐吉仍保持原來的節奏，這使得耐吉的營收不但從一九八五年時的二‧七億美元，大幅成長至一九九一年的三十億，也由原本的老二地位，躍升成市場的領導者。
「不景氣，更讓消費者覺得要物超所值，」宏碁公司董事長王振堂說，宏碁可負擔的「affordable」定位，就是它們勝過對手的關鍵。他舉例，超輕薄長時間的筆記型電腦，其他品牌的價格大約在一千五百美元，蘋果推出的甚至要兩千元，但宏碁就把價格定在七百美元左右的區間，「價值就是在消費者心中留下一個份量mind share。」
然而，面對台灣品牌百花齊放、機會大好的情勢，台灣推動品牌，仍有諸多需學習的地方。從價格到價值，正是其中必須努力學習的一課。
王文璨就有很深的體會。三、四年前，明基還很積極發展品牌手機產品，為了打開市場，王文璨跟同事拜訪電信營運商，推銷自家手機的優點，「結果對方拿出一個清單說，我現在已經有四百支手機在這，你覺得你們的產品可以替換掉哪一支？」王文璨不諱言，在當下，一時間還真不知道如何回應。
「台灣發展品牌大致可分為三步驟：第一是有產品，就各地參展找代理商賣，廠商的任務就是確保價格策略一致，找到對的代理商，第二階段開始有了一些基礎規模後，開始設立分公司。但各地的操作，多半是各自為政，再來才是發展到相對成熟的階段，找到對的定位，再由總部掌控形象及訊息的一致性。」王文璨觀察，目前台灣發展品牌，多數還在一‧五的階段，「突破的關鍵是要推動全面品牌管理，而不是把品牌當作行銷工具。」
向專業學習
「價值增加跟業務增加是不一樣的，價格少四○％，業務一定大成長，但品牌是要創造價值，是要透過經營的方式，了解使用者怎麼買、在何種狀況下買產品才是重要的。」趨勢科技董事長張明正說，趨勢這兩年很大的挑戰，是如何從賣鎖的產品公司，變成賣保全的服務公司。
落實到現實面，王振堂以過來人的建議，學習取得專業的方法，大膽納用國際人才很重要，更不要用常識去判斷，覺得自己都懂，「以前也覺得我們是台灣最國際化的公司，內部也覺得自己了解市場，相信自己的策略與判斷，但其實仍是以台灣及製造為中心的思考導向，也就是從成本競爭力去思考。」他說，行銷是有藍圖、有方法、有步驟，可以按照計畫一再實現，就算有誤差，也八九不離十，就像蓋房子可以按圖施工。
今年拿下台灣最具國際價值第四名的宏達電，品牌成立時間僅三年多，但品牌可以快速成長的原因之一，除了產品本身夠強、抓住了崛起中的市場動能，也擅用有經驗的品牌專才。宏達電行銷長王景弘就說，品牌不是在行銷端辦活動，更要從最上游的產品規劃端就發動。近期宏達電更成立了一個小組，專責品牌相關的管理及研究事務。
趕快培養人才
「誰能越快培養起人才，找到對的人才，就是下一波品牌競爭的關鍵。」王文璨說，通常會投入品牌的人才，都具備喜歡挑戰、認同價值的特質，因此，企業必須先啟動文化的改造，才能讓品牌工作扎根。
在輔導及拜訪會員的過程中，王文璨對一家位在民雄工業區，以銷售醫療床、輪椅醫療器材為主的企業印象深刻。「一進門後，辦公室以木板裝飾，整個工作環境很有『家』的感覺，因為是居家照護用品，所以老闆希望讓員工體會到『家』與『關懷』的品牌訴求。」他說，因為價值願景明確，並落實在工作現場，企業就順利地吸引到原來在台北知名外商工作的品牌人才加入，這家企業的品牌，在市場上的氣勢也越來越好。
擁有品牌，才能將價值確實賺進自己手中。這一場運動，你準備好加入了嗎？（數位時代雜誌第186期）
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撰文者：盧諭緯發表日期：2009-11-02
推文至： 不同於代工的受制於人，經營品牌，雖然有著站在第一線面對消費者的辛苦，但也卻有著將價值賺在第一手的滿滿成就感。越來越多企業看重品牌，也有越來越多的台灣品牌，在全球各地闖出一片天。品牌運動，正在台灣各角落風起雲湧展開。
台灣要渺小的存在，還是巨大的發光？」電視廣告裡，宏達電執行長周永明感性地述說著：「透過品牌的發展，我們跟消費者溝通創新的理念。」一向低調、從來沒有為自家產品代言的周永明，處女秀竟然給了裕隆集團新推出的品牌車款納智捷。
轉到另一個場景。八月的一個晚上，台北美術館充滿著時尚氣息，不是時裝發表會，而是宏達電為新機「Hero」舉辦的上市活動。會中引人注目的，不只是產品本身，裕隆集團董事長嚴凱泰，也特地出席站台。
英雄惜英雄，不同產業的兩大巨頭之間產生交集，關鍵就在「品牌」。
「自主品牌、自主創新，是條充滿挑戰的路，可是我們並不孤獨。」嚴凱泰說。是的，越來越多企業看重品牌，也有越來越多的台灣品牌，在全球各地闖出一片天。
邁向品牌豐收時刻
宏碁擊敗戴爾電腦，躍升全球第二大電腦品牌；華碩開發出的 Eee PC，開啟電腦產業新藍海，小筆電成為去年產業唯一亮點；宏達電在智慧型手機的創新，讓微軟跟Google兩大廠商搶著合作。科技業繳出亮眼表現，非科技業也不遑多讓。
正新輪胎擠下日本東洋輪胎，躋身世界前十大輪胎廠；生產米果的旺旺，董事長蔡衍明，成為十月份全球知名財經雜誌《富比士》（Forbes）雜誌亞洲版封面人物；美利達贊助的福斯車隊（Multivan Merida Biking Team），騎著美利達的登山車，在最嚴苛的「race proved」賽場上，連續五年拿下第一；發跡於澎湖漁村的大東山珠寶，登上美國第一夫人最愛配件。
再回顧過去，由經濟部國貿局、外貿協會及《數位時代》推動台灣最具國際價值品牌調查活動，七年以來，每年符合資格已上市櫃、合併營收達五十億新台幣，且有外銷實績的品牌廠商數量也越來越多。以今年為例，就有八十多家業者符合資格，是歷年來最多的一次，而且，業者也從早年的被動參加，到近兩年來積極詢問。
從價值來看，二○○三年第一名的趨勢科技，品牌價值為七‧六三億美元，而今年超過十二億美元；前十大品牌的價值，也由○三年的新台幣一千兩百一十一億，達到今年的兩千三百七十一億元。
外在經濟情勢的變化是壓力，但也創造新的機會，這是台灣品牌彰顯價值、邁向豐收的一刻。幾個原因，造成台灣品牌的大崛起。
「以台灣的製造實力，沒有什麼做不出來的，重點在於怎麼把價值提升。」外貿協會董事長、也是前經濟部長王志剛指出，特別是在中國成為世界工廠之後，製造已經不再是台灣可誇耀的優勢，而國際化程度相對較高、社會氣氛也相對開放的台灣，接著就是要透過品牌發揮整體行銷力。
品牌運動風起雲湧
不能不提到的，當然還有○八年爆發的金融風暴。特別是美國，一向都是台灣製造業重要外銷地，市場信心不足，造成代工訂單大萎縮。投入品牌的業者，雖然也有壓力，但至少還找得到出口。正新橡膠總經理陳榮華就說，因為品牌，消費者完全識別品質的價值，在通路上又能買得到，不受制於別人。
早年原本是做珊瑚加工的大東山珠寶，在一次美國採購人員不經意的透露中發現，同樣一個產品，代工與做品牌，價格可以差到一個零！
「過去這一年，協會多增加了二十多個會員，占了全部的四分之一，」台灣精品品牌協會理事長、也是明基電通副董事長王文璨觀察，這些新加入的企業，老闆在心境上有極大的轉變，「他們開始體認，就算是做企業對企業的Ｂ２Ｂ市場，品牌也有助於他們提升價值。」
今年獲得台灣最具國際價值品牌調查第十一名的創見資訊，副總經理邱智恆指出，品牌不但有對外溝通的效果，對內，因為做品牌，就是在第一線打仗，同仁對於品質的自我要求也隨之提升。獲得第十九名，以生產車燈為主力的帝寶，總經理賴瑞華也表示，同業之間，彼此都開始重視品牌的經營，競爭不再只打價格戰，而是朝向產品及服務品質的追求，「這對提升產業競爭力，有很大的效益。」
善用製造創新力
再者，長期累積的優良製造力，讓台灣能夠不斷創新，抓住市場利基，做出符合消費者需要的產品，以邊緣包圍中央的策略，站穩腳步。國際知名品牌顧問公司，也是負責執行台灣最具價值國際品牌調查的Interbrand就指出，經濟衰退的時刻，正好給後進品牌竄起的機會。
Interbrand 分析，因為景氣不好，消費者在購物時會更謹慎，傾向選擇通路品牌或一些規模還不大，但品質不錯的自有品牌（Private-label）。以美國為例，根據尼爾森市調公司的調查，七二％的美國民眾表示會把自有品牌當做一線品牌（Name brand）的替代選擇。相較於○七年，去年美國這類品牌的成長率達一○‧二％，規模有八百一十億。
此外，Interbrand也指出，在不景氣時持續投資，不僅投入費用較低，相對於知名品牌通常會縮減推廣強度，後進品牌反而較有操作空間，一旦景氣回春，品牌力就有機會爆發。
不景氣中的機會
Interbrand 以運動鞋品牌銳跑（Reebok）與耐吉（Nike）為例，在一九九○年代，上一次美國經濟衰退之際，原本是市場領導品牌的銳跑，為了降低成本，大幅減低品牌投入強度，但耐吉仍保持原來的節奏，這使得耐吉的營收不但從一九八五年時的二‧七億美元，大幅成長至一九九一年的三十億，也由原本的老二地位，躍升成市場的領導者。
「不景氣，更讓消費者覺得要物超所值，」宏碁公司董事長王振堂說，宏碁可負擔的「affordable」定位，就是它們勝過對手的關鍵。他舉例，超輕薄長時間的筆記型電腦，其他品牌的價格大約在一千五百美元，蘋果推出的甚至要兩千元，但宏碁就把價格定在七百美元左右的區間，「價值就是在消費者心中留下一個份量mind share。」
然而，面對台灣品牌百花齊放、機會大好的情勢，台灣推動品牌，仍有諸多需學習的地方。從價格到價值，正是其中必須努力學習的一課。
王文璨就有很深的體會。三、四年前，明基還很積極發展品牌手機產品，為了打開市場，王文璨跟同事拜訪電信營運商，推銷自家手機的優點，「結果對方拿出一個清單說，我現在已經有四百支手機在這，你覺得你們的產品可以替換掉哪一支？」王文璨不諱言，在當下，一時間還真不知道如何回應。
「台灣發展品牌大致可分為三步驟：第一是有產品，就各地參展找代理商賣，廠商的任務就是確保價格策略一致，找到對的代理商，第二階段開始有了一些基礎規模後，開始設立分公司。但各地的操作，多半是各自為政，再來才是發展到相對成熟的階段，找到對的定位，再由總部掌控形象及訊息的一致性。」王文璨觀察，目前台灣發展品牌，多數還在一‧五的階段，「突破的關鍵是要推動全面品牌管理，而不是把品牌當作行銷工具。」
向專業學習
「價值增加跟業務增加是不一樣的，價格少四○％，業務一定大成長，但品牌是要創造價值，是要透過經營的方式，了解使用者怎麼買、在何種狀況下買產品才是重要的。」趨勢科技董事長張明正說，趨勢這兩年很大的挑戰，是如何從賣鎖的產品公司，變成賣保全的服務公司。
落實到現實面，王振堂以過來人的建議，學習取得專業的方法，大膽納用國際人才很重要，更不要用常識去判斷，覺得自己都懂，「以前也覺得我們是台灣最國際化的公司，內部也覺得自己了解市場，相信自己的策略與判斷，但其實仍是以台灣及製造為中心的思考導向，也就是從成本競爭力去思考。」他說，行銷是有藍圖、有方法、有步驟，可以按照計畫一再實現，就算有誤差，也八九不離十，就像蓋房子可以按圖施工。
今年拿下台灣最具國際價值第四名的宏達電，品牌成立時間僅三年多，但品牌可以快速成長的原因之一，除了產品本身夠強、抓住了崛起中的市場動能，也擅用有經驗的品牌專才。宏達電行銷長王景弘就說，品牌不是在行銷端辦活動，更要從最上游的產品規劃端就發動。近期宏達電更成立了一個小組，專責品牌相關的管理及研究事務。
趕快培養人才
「誰能越快培養起人才，找到對的人才，就是下一波品牌競爭的關鍵。」王文璨說，通常會投入品牌的人才，都具備喜歡挑戰、認同價值的特質，因此，企業必須先啟動文化的改造，才能讓品牌工作扎根。
在輔導及拜訪會員的過程中，王文璨對一家位在民雄工業區，以銷售醫療床、輪椅醫療器材為主的企業印象深刻。「一進門後，辦公室以木板裝飾，整個工作環境很有『家』的感覺，因為是居家照護用品，所以老闆希望讓員工體會到『家』與『關懷』的品牌訴求。」他說，因為價值願景明確，並落實在工作現場，企業就順利地吸引到原來在台北知名外商工作的品牌人才加入，這家企業的品牌，在市場上的氣勢也越來越好。
擁有品牌，才能將價值確實賺進自己手中。這一場運動，你準備好加入了嗎？（數位時代雜誌第186期）
5個外籍囚犯，讓聯強砸下3億
5個外籍囚犯，讓聯強砸下3億
這是文章內文區塊
撰文者：數位時代發表日期：2003-03-01
推文至： 今年過年，5個老外囚犯「橫衝直撞」台灣的電視和報紙，掠奪了讀者的目光，他們是誰？策動這支廣告的聯強，想要由這場大動作中奪取什麼？ 撰文=盧諭緯
過完農曆年後，眼尖的《中國時報》讀者都注意到了頭版版面的變化，行之數十年的下半頁半版廣告不見了，整版的新聞中，藏著一張「三個老外囚犯」的新聞照片，「他們犯了什麼罪？（詳見3版）」，這一看似「標題」的問句，質疑著每一個讀者。
等到你翻開報紙，才知道這是聯強國際打出的新廣告，它們一舉買下頭版、3版和5版的頁面，推銷「聯強的維修服務，連小偷都知道」的概念。除了報紙，聯強也把這5個老外小偷請上電視，透過趣味化的創意，傳遞「有維修服務保障的聯強貨，小偷最愛」的訊息。
看版面的新奇，這個舉動一定要花不少錢，負責整個行銷業務的聯強協理林俊堅比比手指頭：「今年我們要花3億，這只是起頭，」他指出，聯強成立以來，都是採取「探水溫」與「延續性開展」的思維，所有的改變，都是一點一滴的逐步改進，而這次的行銷動作，也是採取類似的模式，打破過去一個廣告稿，通吃各大行銷管道的模式，因應媒體性質不同，規劃不同的重點，而且每個媒體間的廣告，都有故事的銜接，林俊堅指出，消費者會因為活動空間及接觸媒體的不同，對廣告訊息有不同的反應，全部一個樣，對作業來說的確省力，卻不容易達到效果，「我們要真正地走進消費者的生活裡。」
這樣的手法，的確抓到市場的目光，囚犯的裝扮，放在嚴肅正經的新聞版面裡，雖然難免引起廣告新聞化的爭議，卻很難不讓人注意。IBM個人電腦事業群副總經理洪漢青，在新年記者會上，就穿上黑白相間的囚犯裝，學著廣告的犯人，手拿著：「專挑IBM。」
杜書伍：還有更精彩的
然而，要消費者能夠認同一個品牌，就必須回頭思考通路的價值到底是什麼。
「服務，」杜書伍說得簡潔。
過去幾年聯強平均都砸下一到兩億元的廣告預算，今年則大幅提高到三億元，聯強總裁杜書伍表示，通路微利化時代早就來臨，價格與規格已經不是決定關鍵，反倒是維修服務品質，將成為消費者選購的優先考量，以前因為整體基礎還不夠紮實，因此不敢貿然行動，但現在體質已健全，「該是出擊的時刻了，」杜書伍分析，以目前國內通路生態，一個品牌會將切割幾個產品線分給不同通路商，而每一個經銷商也會向不同的通路商進貨，通路商只扮演轉手的角色，常常是餓不死，但也賺不了什麼錢，「只有讓消費者能夠認同通路的品牌，聯強才能再成長，就像7-Eleven一樣。」
為了這個行銷概念構思了一年的杜書伍，對於第一波廣告的效果，感到頗為滿意，但他的把戲還不只於此，「這不過是交響樂曲前奏，後面還有更精彩的。」
如果聯強的奇招，真的能讓消費者走進聯強，就像走進7-Eleven一樣容易，資訊產業應該會比現在有趣得多。
這是文章內文區塊
撰文者：數位時代發表日期：2003-03-01
推文至： 今年過年，5個老外囚犯「橫衝直撞」台灣的電視和報紙，掠奪了讀者的目光，他們是誰？策動這支廣告的聯強，想要由這場大動作中奪取什麼？ 撰文=盧諭緯
過完農曆年後，眼尖的《中國時報》讀者都注意到了頭版版面的變化，行之數十年的下半頁半版廣告不見了，整版的新聞中，藏著一張「三個老外囚犯」的新聞照片，「他們犯了什麼罪？（詳見3版）」，這一看似「標題」的問句，質疑著每一個讀者。
等到你翻開報紙，才知道這是聯強國際打出的新廣告，它們一舉買下頭版、3版和5版的頁面，推銷「聯強的維修服務，連小偷都知道」的概念。除了報紙，聯強也把這5個老外小偷請上電視，透過趣味化的創意，傳遞「有維修服務保障的聯強貨，小偷最愛」的訊息。
看版面的新奇，這個舉動一定要花不少錢，負責整個行銷業務的聯強協理林俊堅比比手指頭：「今年我們要花3億，這只是起頭，」他指出，聯強成立以來，都是採取「探水溫」與「延續性開展」的思維，所有的改變，都是一點一滴的逐步改進，而這次的行銷動作，也是採取類似的模式，打破過去一個廣告稿，通吃各大行銷管道的模式，因應媒體性質不同，規劃不同的重點，而且每個媒體間的廣告，都有故事的銜接，林俊堅指出，消費者會因為活動空間及接觸媒體的不同，對廣告訊息有不同的反應，全部一個樣，對作業來說的確省力，卻不容易達到效果，「我們要真正地走進消費者的生活裡。」
這樣的手法，的確抓到市場的目光，囚犯的裝扮，放在嚴肅正經的新聞版面裡，雖然難免引起廣告新聞化的爭議，卻很難不讓人注意。IBM個人電腦事業群副總經理洪漢青，在新年記者會上，就穿上黑白相間的囚犯裝，學著廣告的犯人，手拿著：「專挑IBM。」
杜書伍：還有更精彩的
然而，要消費者能夠認同一個品牌，就必須回頭思考通路的價值到底是什麼。
「服務，」杜書伍說得簡潔。
過去幾年聯強平均都砸下一到兩億元的廣告預算，今年則大幅提高到三億元，聯強總裁杜書伍表示，通路微利化時代早就來臨，價格與規格已經不是決定關鍵，反倒是維修服務品質，將成為消費者選購的優先考量，以前因為整體基礎還不夠紮實，因此不敢貿然行動，但現在體質已健全，「該是出擊的時刻了，」杜書伍分析，以目前國內通路生態，一個品牌會將切割幾個產品線分給不同通路商，而每一個經銷商也會向不同的通路商進貨，通路商只扮演轉手的角色，常常是餓不死，但也賺不了什麼錢，「只有讓消費者能夠認同通路的品牌，聯強才能再成長，就像7-Eleven一樣。」
為了這個行銷概念構思了一年的杜書伍，對於第一波廣告的效果，感到頗為滿意，但他的把戲還不只於此，「這不過是交響樂曲前奏，後面還有更精彩的。」
如果聯強的奇招，真的能讓消費者走進聯強，就像走進7-Eleven一樣容易，資訊產業應該會比現在有趣得多。
聯強集團
聯強集團
這是文章內文區塊
撰文者：數位時代發表日期：2001-07-01
推文至： 分秒必爭的物流業，如何在不景氣中用只有同業一半的後勤開銷來賺錢，看看火線上推進的聯強……。 撰文=李宗緯
6月中旬，下午的台北街頭，位於木柵線捷運站附近的聯強國際總部，大廳維修中心或站或坐，擠滿客戶，服務人員忙著為顧客解答各種維修上的疑難雜症，幾分鐘不到，門外一輛標有「聯強國際大哥大、兩年保固」字樣的貨車開到門口，工作人員下車迅速卸貨、載貨，準備回到林口物流中心。
10年來，歷經「物流、倉儲、配送、維修」四個發展里程碑，聯強建立年營收467億的通路版圖，穩居國內資訊產品通路寶座。此外，去年聯強的營運成本14億，只佔它總營收的3％，遠低於同業6％的水準，其中後勤物流，一年省下將近12.6億，也讓它成為最會賺錢的通路商。
提升績效就是省錢
「提升績效，其實就是cost down（省錢），」總經理杜書伍說。對聯強來說，「績效和省錢」已經是企業文化的一部份，因為定位在資訊通路商，經常碰到毛利單價同時下跌，產品上市不到半年，價格和利潤雙雙砍到只剩一半，甚至DRAM模組一度還有早上、下午兩種價格，只能有半天庫存的慘狀，「我們這一行，做的是火中取炭的生意，只有手腳夠快的人才搶得到，手腳不快很容易被燙到，」杜書伍傳神地比喻。
在這樣的市場做生意，通路商唯一的方法就是用更快的速度，服務更多客戶、配送更多商品，又能同時控制成本，可以說賺的錢一點一滴都是從營運成本省下來的。
一年省下12.6億，到底怎麼做到的？首先是接單中心的自動化，每天190萬通的電話湧進聯強服務中心，由160位內勤業務員接聽，從查詢商品價格、存貨量、出貨時間，都可以透過電腦系統立刻答覆，如果客戶滿意想下單，客服人員也可以從螢幕上了解客戶過去的交易紀錄、信用額度決定要不要接單，幾分鐘不到就完成一筆訂單，平均一天處理58萬筆交易。
接下來訂單自動匯整到產品經理手上，不到40位的產品經理管理200多家供應商、超過4000項商品的採購，靠的是一套連結到供應商的即時採購系統，將市場銷售數字、庫存數、採購零件量、單價金額算的一清二楚，甚至列出建議採購數讓產品經理參考，加快下單決策的時間。
下單之後，供應商立刻將貨品送到倉儲物流中心，如果是經銷商指定特殊規格的電腦，工程人員只需花7分鐘就組裝完成（一般要花15分鐘以上）準備出貨，以林口物流中心為例，透過自動分貨系統，實際負責出貨作業的只有49人，每天出貨金額卻高達1億5000萬元，平均每人每天出貨300萬元。
電腦規劃運送車隊路線
等所有貨物搬上配送車之後，進入物流過程的「最後一哩」，140輛物流車平均每部車每天要配送45個客戶，每個客戶只有三箱貨，為了解決客戶分散造成運送成本浪費，由電腦規劃行駛路線，將同區的貨品集中，或者以子母車接駁的方式提昇車隊的配送效率，等貨送到經銷商，再將送修貨品帶回公司，增加使用效率。
上下游整合的結果，打造了物流的兩大關鍵－－績效和速度。當客戶完成下單的同時，物流中心該進多少零件，如何出貨、載貨，走什麼路線，電腦都已經安排好，客戶從下單到取貨只要半天的時間。
最後聯強還教育下游客戶，不要壓太多存貨。過去通路商為了創造業績，通常會拚命將貨塞給客戶，但貨賣不出去的結果，造成客戶倒閉、錢反而收不回來，因此聯強要客戶不要囤貨，有需要再請聯強送貨，等於把庫存交給聯強管理。綜觀聯強的節流效果，其實來自兩部份。首先是物流通路從上到下游全面資訊化，一方面節省人力成本，二方面績效提升，不但速度更快、更可以利用這套系統販賣更多商品，擴大經濟規模而降低成本。
另外，上下游整合的物流系統，讓聯強打敗資訊通路商的成本大敵－－「庫存折舊」。過去通路商為了降低運送成本，多半等下游累積訂單一次配送，庫存周轉率很低，經營模式不適合高速折舊的資訊業，而聯強國際一天配送三次的頻率，等於將下游配送化整為零，進而加速上游庫存周轉，更重要的是，流程e化可以充分掌握市場銷售數字，消費市場一有風吹草動，聯強可以馬上調整採購，預先降低庫存成本，減少因產品跌價所帶來的損失。
通路商比的是節省成本能力
聯強能有今天的成果，來自10年來杜書伍的體會。他認為資訊產品遲早會步入消費市場，到時候通路商比的不是銷售能力，普及化商品不再擁有高利潤，為了因應未來的發展，維持高獲利的不二法則，就是永遠要讓公司節省成本的下降速度比跌價快，才能享有超額利潤，因此企業經營就是不斷的改善流程和cost down。
為了貫徹這個想法，聯強從1991年到1995年間，投入集團資源建置整套物流系統，1995年系統初步完成，營業額馬上從1994年的49億跳升到1995年的72億，更驚人的是，1996年營收為1993年的3.6倍，毛利2.8倍，營業利益卻高達6倍，足見其cost down的效益。
對聯強來說，下一個的挑戰在國際舞台。包括在大陸、香港、澳洲及泰國等地建立物流體系，但杜書伍也發現，雖然物流體系可以在世界各地複製，但是對市場的掌握，卻需要當地人才，因為通路商的業務除了倉儲物流之外，更重要的是代理產品的銷售，不了解當地市場根本難以經營。
問杜書伍關於景氣對資訊通路商的衝擊，「不景氣就像大洪水，如果地基比人家高，就不會有事。」他笑著回答。「景氣循環是不可避免的，平常就要想如果營業額掉了一半，公司還能生存的方法。」
思緒縝密，喜歡謀定而後動的杜書伍，正帶領聯強國際的通路大軍挑戰不景氣，準備邁向下一個驛站。
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撰文者：數位時代發表日期：2001-07-01
推文至： 分秒必爭的物流業，如何在不景氣中用只有同業一半的後勤開銷來賺錢，看看火線上推進的聯強……。 撰文=李宗緯
6月中旬，下午的台北街頭，位於木柵線捷運站附近的聯強國際總部，大廳維修中心或站或坐，擠滿客戶，服務人員忙著為顧客解答各種維修上的疑難雜症，幾分鐘不到，門外一輛標有「聯強國際大哥大、兩年保固」字樣的貨車開到門口，工作人員下車迅速卸貨、載貨，準備回到林口物流中心。
10年來，歷經「物流、倉儲、配送、維修」四個發展里程碑，聯強建立年營收467億的通路版圖，穩居國內資訊產品通路寶座。此外，去年聯強的營運成本14億，只佔它總營收的3％，遠低於同業6％的水準，其中後勤物流，一年省下將近12.6億，也讓它成為最會賺錢的通路商。
提升績效就是省錢
「提升績效，其實就是cost down（省錢），」總經理杜書伍說。對聯強來說，「績效和省錢」已經是企業文化的一部份，因為定位在資訊通路商，經常碰到毛利單價同時下跌，產品上市不到半年，價格和利潤雙雙砍到只剩一半，甚至DRAM模組一度還有早上、下午兩種價格，只能有半天庫存的慘狀，「我們這一行，做的是火中取炭的生意，只有手腳夠快的人才搶得到，手腳不快很容易被燙到，」杜書伍傳神地比喻。
在這樣的市場做生意，通路商唯一的方法就是用更快的速度，服務更多客戶、配送更多商品，又能同時控制成本，可以說賺的錢一點一滴都是從營運成本省下來的。
一年省下12.6億，到底怎麼做到的？首先是接單中心的自動化，每天190萬通的電話湧進聯強服務中心，由160位內勤業務員接聽，從查詢商品價格、存貨量、出貨時間，都可以透過電腦系統立刻答覆，如果客戶滿意想下單，客服人員也可以從螢幕上了解客戶過去的交易紀錄、信用額度決定要不要接單，幾分鐘不到就完成一筆訂單，平均一天處理58萬筆交易。
接下來訂單自動匯整到產品經理手上，不到40位的產品經理管理200多家供應商、超過4000項商品的採購，靠的是一套連結到供應商的即時採購系統，將市場銷售數字、庫存數、採購零件量、單價金額算的一清二楚，甚至列出建議採購數讓產品經理參考，加快下單決策的時間。
下單之後，供應商立刻將貨品送到倉儲物流中心，如果是經銷商指定特殊規格的電腦，工程人員只需花7分鐘就組裝完成（一般要花15分鐘以上）準備出貨，以林口物流中心為例，透過自動分貨系統，實際負責出貨作業的只有49人，每天出貨金額卻高達1億5000萬元，平均每人每天出貨300萬元。
電腦規劃運送車隊路線
等所有貨物搬上配送車之後，進入物流過程的「最後一哩」，140輛物流車平均每部車每天要配送45個客戶，每個客戶只有三箱貨，為了解決客戶分散造成運送成本浪費，由電腦規劃行駛路線，將同區的貨品集中，或者以子母車接駁的方式提昇車隊的配送效率，等貨送到經銷商，再將送修貨品帶回公司，增加使用效率。
上下游整合的結果，打造了物流的兩大關鍵－－績效和速度。當客戶完成下單的同時，物流中心該進多少零件，如何出貨、載貨，走什麼路線，電腦都已經安排好，客戶從下單到取貨只要半天的時間。
最後聯強還教育下游客戶，不要壓太多存貨。過去通路商為了創造業績，通常會拚命將貨塞給客戶，但貨賣不出去的結果，造成客戶倒閉、錢反而收不回來，因此聯強要客戶不要囤貨，有需要再請聯強送貨，等於把庫存交給聯強管理。綜觀聯強的節流效果，其實來自兩部份。首先是物流通路從上到下游全面資訊化，一方面節省人力成本，二方面績效提升，不但速度更快、更可以利用這套系統販賣更多商品，擴大經濟規模而降低成本。
另外，上下游整合的物流系統，讓聯強打敗資訊通路商的成本大敵－－「庫存折舊」。過去通路商為了降低運送成本，多半等下游累積訂單一次配送，庫存周轉率很低，經營模式不適合高速折舊的資訊業，而聯強國際一天配送三次的頻率，等於將下游配送化整為零，進而加速上游庫存周轉，更重要的是，流程e化可以充分掌握市場銷售數字，消費市場一有風吹草動，聯強可以馬上調整採購，預先降低庫存成本，減少因產品跌價所帶來的損失。
通路商比的是節省成本能力
聯強能有今天的成果，來自10年來杜書伍的體會。他認為資訊產品遲早會步入消費市場，到時候通路商比的不是銷售能力，普及化商品不再擁有高利潤，為了因應未來的發展，維持高獲利的不二法則，就是永遠要讓公司節省成本的下降速度比跌價快，才能享有超額利潤，因此企業經營就是不斷的改善流程和cost down。
為了貫徹這個想法，聯強從1991年到1995年間，投入集團資源建置整套物流系統，1995年系統初步完成，營業額馬上從1994年的49億跳升到1995年的72億，更驚人的是，1996年營收為1993年的3.6倍，毛利2.8倍，營業利益卻高達6倍，足見其cost down的效益。
對聯強來說，下一個的挑戰在國際舞台。包括在大陸、香港、澳洲及泰國等地建立物流體系，但杜書伍也發現，雖然物流體系可以在世界各地複製，但是對市場的掌握，卻需要當地人才，因為通路商的業務除了倉儲物流之外，更重要的是代理產品的銷售，不了解當地市場根本難以經營。
問杜書伍關於景氣對資訊通路商的衝擊，「不景氣就像大洪水，如果地基比人家高，就不會有事。」他笑著回答。「景氣循環是不可避免的，平常就要想如果營業額掉了一半，公司還能生存的方法。」
思緒縝密，喜歡謀定而後動的杜書伍，正帶領聯強國際的通路大軍挑戰不景氣，準備邁向下一個驛站。
聯強是全球通路商的 7-Eleven
聯強是全球通路商的 7-Eleven
撰文者：數位時代發表日期：2005-12-01
推文至： 以通路商之姿進軍全球市場的聯強國際，對併購與海外布局有著寶貴的經驗，當台灣公司在全球化與西進之路上履遭挫敗之際，聯強國際總裁兼執行長杜書伍對IT產業多年來的觀察與心得，足以做為借鏡。 撰文=賴珍琳
Q:最近企業併購的風潮很盛，聯強也很積極，你對併購的心得為何？ A:產業受到微利化的影響，大家都在做整併動作，就我觀察，未來國際性通路商大約會有二至三家，當地通路商大約會有一至二家。現在跟品牌大廠都是談區域性市場代理，而不是單一地區或國家。任何一家公司會被併購，一定有它的缺點，而且必然是公司本身無法改變的問題，需要借助外力改變，不然併購價格就會很高。所以在併購之前，要詳細解析自己有幾分把握可以改變他們。我們進去雷廷頓的原因就是因為他們資金不足、產品組合不夠強，經過我們協助引進了五、六個大品牌，例如華碩、賽貝斯（Sybase）等。
透過供應商媒合各地通路
Q:聽起來聯強與雷廷頓的合作是個不錯的模式，當初怎麼跟雷廷頓搭上線？ A:我們與供應商之間有深厚的信任關係，他們會扮演媒人的角色，幫我們介紹海外好的通路商，像印度雷廷頓就是。比較有趣的一點是，可能受到印度宗教的影響，他們對一件事的投入程度很高，講得直接一點就是很會纏人，想一件事又要想很久，做決策很慢，對習慣快速行事的我們來說，是不太習慣，洽談併購過程中間有一度停擺好幾個月。後來發現兩家的組合真的是很互補，又繼續協商，因為文化的差異真的很大，最後採取只持股三六％的方式，而不是完全地掌控。
將組件廠引入通路做組裝
Q:印度市場是很被看好的區域，那邊的市場特性是什麼？必須注意哪些問題？ A:印度是個相當特殊的市場，貧富懸殊很大。過去我們以為國民所得低的國家，消費者要求不會高，但印度曾經受英國統治，所以消費者意識很強，要求東西要用很久，對於服務要求高，這是IT廠商一個很大的進入障礙。另外，他們是各省邦聯制，各地的稅收與基礎建設等情況差別都很大，企業投入成本相對也會比較高。
Q:一般通路商很少會幫原廠做維修，聯強為什麼選擇這條路？ A:早期資訊產業是以賣系統為主，規格多，到了末端就會變成產品線太多，很容易出現某個組件缺貨或是庫存過高。我們當初最重要的一項改變，是去說服組件廠進入通路，末端再來組裝就好了，不用這麼多機種庫存在那裡，元組件部分我們就可以幫忙做維修。這就是聯強所謂的「披薩模式」，你可以選料再現烤。而其他通路商都是由小而大，近十五年左右才形成規模，沒有足夠資金與人才，不太可能幫原廠做組裝。
微利時代造就通路商機會
Q:品牌要國際化去做世界市場時，可以找當地通路商，可是通路商要做國際化時，該怎麼做呢？ A:全世界的通路結構都是很雷同的，只是每個市場發展的成熟度、通路分類比重不太一樣。產品的特性會決定其銷售方法，銷售方法則會形成通路結構，我們移植到全球市場的主要是資訊系統平台，只要會計制度、管理模式做小修正，其他改變地方不多，就像是把這些通路商納入7-Eleven的體系一樣，我們的價值在於運作系統，以及與全球品牌長期合作的關係，幫他們引入新的品牌與產品，這也是我們可以走出去，可以管得住的原因。
Q:許多品牌在中國都有掉入泥沼的麻煩，聯強如何看中國這塊市場？ A:台灣人對大陸市場尤其會有一種非常矛盾與漂浮的認知，不知不覺中會陷入「國語等於普通話」的迷思。身處台灣的時候，會覺得法制亂、規範不夠健全，跟台灣很不一樣，很多人一開始過去時，都會有心理準備。但一陣子之後，就會開始覺得大家都是華人嘛，忽略掉兩岸的社會與經濟上的差異。在這種搖擺不定的觀點之下，不知不覺中會用兩套系統在思考，做出來的決策就會相當危險。 經過一段時間，大陸的代理商與經銷商的信用已經慢慢建立起來，但還沒有成型的徵信系統。我們都是透過長時間跟這些客戶的交往、觀察與了解，建立起信任與默契。
將組件廠引入通路做組裝
Q:在這個資訊業低價化與低毛利的時代，是否就是「通路為王」真正來臨的時代？ A:通路這個產業有個特性，人力與交通運籌的成本是不會變的，運送一包衛生紙跟一條金塊的成本是一樣的。若要毛利率維持不變，那絕對值的金額就在下降，但現在產業毛利到了谷底，運作需要更精準。
撰文者：數位時代發表日期：2005-12-01
推文至： 以通路商之姿進軍全球市場的聯強國際，對併購與海外布局有著寶貴的經驗，當台灣公司在全球化與西進之路上履遭挫敗之際，聯強國際總裁兼執行長杜書伍對IT產業多年來的觀察與心得，足以做為借鏡。 撰文=賴珍琳
Q:最近企業併購的風潮很盛，聯強也很積極，你對併購的心得為何？ A:產業受到微利化的影響，大家都在做整併動作，就我觀察，未來國際性通路商大約會有二至三家，當地通路商大約會有一至二家。現在跟品牌大廠都是談區域性市場代理，而不是單一地區或國家。任何一家公司會被併購，一定有它的缺點，而且必然是公司本身無法改變的問題，需要借助外力改變，不然併購價格就會很高。所以在併購之前，要詳細解析自己有幾分把握可以改變他們。我們進去雷廷頓的原因就是因為他們資金不足、產品組合不夠強，經過我們協助引進了五、六個大品牌，例如華碩、賽貝斯（Sybase）等。
透過供應商媒合各地通路
Q:聽起來聯強與雷廷頓的合作是個不錯的模式，當初怎麼跟雷廷頓搭上線？ A:我們與供應商之間有深厚的信任關係，他們會扮演媒人的角色，幫我們介紹海外好的通路商，像印度雷廷頓就是。比較有趣的一點是，可能受到印度宗教的影響，他們對一件事的投入程度很高，講得直接一點就是很會纏人，想一件事又要想很久，做決策很慢，對習慣快速行事的我們來說，是不太習慣，洽談併購過程中間有一度停擺好幾個月。後來發現兩家的組合真的是很互補，又繼續協商，因為文化的差異真的很大，最後採取只持股三六％的方式，而不是完全地掌控。
將組件廠引入通路做組裝
Q:印度市場是很被看好的區域，那邊的市場特性是什麼？必須注意哪些問題？ A:印度是個相當特殊的市場，貧富懸殊很大。過去我們以為國民所得低的國家，消費者要求不會高，但印度曾經受英國統治，所以消費者意識很強，要求東西要用很久，對於服務要求高，這是IT廠商一個很大的進入障礙。另外，他們是各省邦聯制，各地的稅收與基礎建設等情況差別都很大，企業投入成本相對也會比較高。
Q:一般通路商很少會幫原廠做維修，聯強為什麼選擇這條路？ A:早期資訊產業是以賣系統為主，規格多，到了末端就會變成產品線太多，很容易出現某個組件缺貨或是庫存過高。我們當初最重要的一項改變，是去說服組件廠進入通路，末端再來組裝就好了，不用這麼多機種庫存在那裡，元組件部分我們就可以幫忙做維修。這就是聯強所謂的「披薩模式」，你可以選料再現烤。而其他通路商都是由小而大，近十五年左右才形成規模，沒有足夠資金與人才，不太可能幫原廠做組裝。
微利時代造就通路商機會
Q:品牌要國際化去做世界市場時，可以找當地通路商，可是通路商要做國際化時，該怎麼做呢？ A:全世界的通路結構都是很雷同的，只是每個市場發展的成熟度、通路分類比重不太一樣。產品的特性會決定其銷售方法，銷售方法則會形成通路結構，我們移植到全球市場的主要是資訊系統平台，只要會計制度、管理模式做小修正，其他改變地方不多，就像是把這些通路商納入7-Eleven的體系一樣，我們的價值在於運作系統，以及與全球品牌長期合作的關係，幫他們引入新的品牌與產品，這也是我們可以走出去，可以管得住的原因。
Q:許多品牌在中國都有掉入泥沼的麻煩，聯強如何看中國這塊市場？ A:台灣人對大陸市場尤其會有一種非常矛盾與漂浮的認知，不知不覺中會陷入「國語等於普通話」的迷思。身處台灣的時候，會覺得法制亂、規範不夠健全，跟台灣很不一樣，很多人一開始過去時，都會有心理準備。但一陣子之後，就會開始覺得大家都是華人嘛，忽略掉兩岸的社會與經濟上的差異。在這種搖擺不定的觀點之下，不知不覺中會用兩套系統在思考，做出來的決策就會相當危險。 經過一段時間，大陸的代理商與經銷商的信用已經慢慢建立起來，但還沒有成型的徵信系統。我們都是透過長時間跟這些客戶的交往、觀察與了解，建立起信任與默契。
將組件廠引入通路做組裝
Q:在這個資訊業低價化與低毛利的時代，是否就是「通路為王」真正來臨的時代？ A:通路這個產業有個特性，人力與交通運籌的成本是不會變的，運送一包衛生紙跟一條金塊的成本是一樣的。若要毛利率維持不變，那絕對值的金額就在下降，但現在產業毛利到了谷底，運作需要更精準。
聯強要靠中國做全球第一
聯強要靠中國做全球第一
這是文章內文區塊
撰文者：數位時代發表日期：2005-12-01
推文至： 台灣第一大通路商聯強國際的身價，來自於比別人更成功、快速的海外布局。聯強的營運據點已經遍布全球141個城市，手中握有300個品牌的產品銷售代理，如今正積極搶占中國，要做全球第一。 撰文＝賴珍琳
十一月初，全球第三大、中國第一大品牌電腦公司聯想總裁楊元慶訪台，除了與新聯想員工進行第一類接觸外，楊元慶不避諱地表示將分別和明基集團董事長李焜耀、聯強集團總裁杜書伍會面，交換關於品牌經營及通路管理的經驗。楊元慶直言，台灣市場雖然規模不大，但因為是全球資訊產品製造重鎮，對於積極開拓海外市場的新聯想而言，具有相當程度的指標意義，「台灣一定要贏！」
楊元慶與新聯想的企圖心無庸置疑，但最後能不能成功，通路商扮演了臨門一腳的關鍵角色。「跟楊元慶見面時，他對我說，他關於通路的觀念都是來自於聯強，」聯強國際總裁杜書伍低調地提起這段故事。事實上，許多中國公司網站與經理人部落格中，都會同步轉貼每期《聯強EMBA》的最新文章。甚至中國第一大資訊通路商神州數碼，自總裁以下兩百多位幹部，每人都得熟讀聯強國際經營故事——《不停駛的驛馬》。但對聯強而言，不僅要做好亞太第一，更卯足全力朝成為全球最大通路商目標邁進。
「台灣企業都有個宿命，就是市場太小，生意就算做得再好，成長還是很有限，唯一的方法就是走出去。」杜書伍指出，過去大家看到的通路商，都有很強的本地色彩，但隨著整體競爭環境變化，產品周轉率快，跌價速度也快，品牌業者也需要具有以洲為單位的區域通路伙伴，簡化銷售的層級及複雜度，才能及時因應市場端的需求。
資策會資訊市場情報中心分析師魏傳虔就指出，一個產品由生產端到消費者手上，中間涉及銷售、物流倉儲、配送及維修服務。在未來IT產業持續發生低價化風潮之下，產品生命週期縮短，將使得產業鏈結構產生質變，通路下單以及廠商生產的前置時間也縮短，銷售預測、物料與存貨管理、產銷流程控管等議題會愈形重要，通路商的角色更加凸顯。
賣三百個品牌的銷售平台
「當平台建立好，所有的東西都可以在上面賣，」杜書伍指出，聯強目前共銷售全球三百個品牌產品，像英特爾、微軟、IBM、惠普、諾基亞、摩托羅拉、希捷等公司，產品品項高達五千項，且多項產品的市占率超過二五％。
杜書伍說，跟許多同業比起來，在公司成立的前十年就花心思布建的資訊系統，是聯強最根本的競爭力。聯強的資訊系統可分為十大部分，連接內部員工、上游原廠及下游經銷商等三方面，包括庫存情況、財務報表、甚至連每次開會記錄，都建立在聯強的資訊系統內。 「當基礎建立後，擴展的速度就很快，」他笑說，甚至還有下游的品牌客戶，幫忙穿針引線，介紹其他地區的通路商，與聯強形成策略聯盟，去年併購的印度公司雷廷頓（Redington Group）就是一例。
海外布局躋身全球第三大
一九九七年，聯強開始展開第一波海外布局的策略，除了在澳洲成立子公司，還以五十多億新台幣併購香港雷射公司，經營香港及中國地區市場，幾年下來雷射公司的營收已由一九九年的九十億元成長至去年的四百八十二億新台幣。一九九九年，併購泰國Compex公司，開始經營泰國市場。去年又展開新一波的策略，併購印度第二大通路商雷廷頓集團，進入印度、中東、西非等地。截至目前為止，營運據點已遍布全球十六個國家與地區、一百四十一個城市，形成以亞太為主軸，美洲、印度兩翼為輔的全球通路布局。
去年，聯強加計北美、拉丁美洲、西歐與印度中東等地區營業額，全集團在全球的營運規模達一百零五億美元，為全球第三大、亞洲第一大高科技通路商。在今年十月由國貿局、外貿協會及《數位時代雙週》共同舉辦的「台灣十大國際品牌」評選中，聯強以品牌價值二．三九億美元名列第八名，更以二○％的成長率名列成長第二快的台灣國際品牌，主要原因就在於聯強於海外市場成長驚人。
標竿學院院長朱博湧分析，聯強把原來「貨進貨出」的通路模式（box mover，把產品從這端搬到經銷商那一端），變成IT產品服務平台，為經銷商創造很大的價值，凸顯了通路業所具備的「範疇經濟」特性。
本土與國際化經驗兼具
「中國是下一個主戰場，誰能占有中國市場，就有機會變成世界第一，」杜書伍說，未來台灣企業不是只求「偏安」就可以存活的，一定要在中國大陸把基礎建立起來。此外，對品牌大廠而言，最困難的挑戰，就是如何處理這廣大市場從省、城市到鄉村的歧異生態，「我們的機會就在這裡。」
惠普大中國區管道總經理莊正松就說，在中國做生意，「最大的問題就是收不到錢。」在這種態勢之下，聯強占了一個非常有利的位置，如同杜書伍所言，同時是「亞洲的中國人公司」，又擁有「國際化的實際經驗與管理能力」。
目前聯強已在南京及上海設立運籌中心，並在兩百個城市中包括遠在西北的烏魯木齊都有設立據點，未來二至三年內還將投入十五億新台幣興建運籌中心，「中國的競爭太激烈了，很多事我們只能做，不能明講，」杜書伍說，就如同多數企業面對中國發展的問題一樣，前有地頭蛇如神州數碼，後有一波接一波的海外追兵，聯強同樣抱持著積極但低調的心態經營。 就股價的表現，聯強的經營學也許不是令人興奮的題材，但聯強透過組織、成本、速度、品質、資訊架構所譜出的平凡管理學，配合積極的拓展動作，正是每家企業改造自己的最佳教材。
來自中國的攔路虎——神州數碼
在聯強的中國布局中，隸屬於泛聯想集團的神州數碼，是聯強最強勁的頭號敵人。神州數碼控股有限公司於2000年從聯想集團獨立出來，於2001年在香港聯合交易所主板上市（股票代碼0861HK），是中國IT通路領域龍頭，以及最大的專業IT服務提供商與系統整合商。 根據2004年3月公布的年度財報顯示，其營業收入約為660億新台幣，年增長率為8.26％，從1999年到2004年的複合成長率高達120％，整體毛利率從6.58％增加到7.66％，通路數量增加5％到達3700多家。有這樣的市場位置，也難怪許多明裡暗裡將聯想視為主要對手的PC品牌大廠，如惠普與宏碁，都還是得將中國市場分銷權交給敵人集團中的通路商。 神州數碼的營運策略是通路分銷、系統整合、軟體服務三者並重，其中最賺錢的部門還是通路分銷。在應用軟體領域雖居中國市場龍頭位置，但外界質疑其收益不佳的聲浪也沒有停過，但神州數碼總裁郭為認為去年中國的軟體產業產值約9000億新台幣，已超過印度與韓國，潛力無窮，因此他無論如何也不會減少這部分的投入。
聯強國際2347 董事長：苗豐強 總裁兼執行長：杜書伍 成立時間：1988年 資本額：82億（新台幣） 2004年營收：1342億（新台幣） 2004年EPS（每股稅後純益）：3.01
公司市值：354億（新台幣，至2005/11/24） 大事紀：1997年併購香港雷射公司／1998年併購澳洲子公司／1999年併購泰國Compex公司／2001年澳洲運籌中心啟用／2002年泰國運籌中心啟用／2003年總營業額突破1000億大關／2004年入股印度雷廷頓集團，進軍印度、中東、非洲市場。
這是文章內文區塊
撰文者：數位時代發表日期：2005-12-01
推文至： 台灣第一大通路商聯強國際的身價，來自於比別人更成功、快速的海外布局。聯強的營運據點已經遍布全球141個城市，手中握有300個品牌的產品銷售代理，如今正積極搶占中國，要做全球第一。 撰文＝賴珍琳
十一月初，全球第三大、中國第一大品牌電腦公司聯想總裁楊元慶訪台，除了與新聯想員工進行第一類接觸外，楊元慶不避諱地表示將分別和明基集團董事長李焜耀、聯強集團總裁杜書伍會面，交換關於品牌經營及通路管理的經驗。楊元慶直言，台灣市場雖然規模不大，但因為是全球資訊產品製造重鎮，對於積極開拓海外市場的新聯想而言，具有相當程度的指標意義，「台灣一定要贏！」
楊元慶與新聯想的企圖心無庸置疑，但最後能不能成功，通路商扮演了臨門一腳的關鍵角色。「跟楊元慶見面時，他對我說，他關於通路的觀念都是來自於聯強，」聯強國際總裁杜書伍低調地提起這段故事。事實上，許多中國公司網站與經理人部落格中，都會同步轉貼每期《聯強EMBA》的最新文章。甚至中國第一大資訊通路商神州數碼，自總裁以下兩百多位幹部，每人都得熟讀聯強國際經營故事——《不停駛的驛馬》。但對聯強而言，不僅要做好亞太第一，更卯足全力朝成為全球最大通路商目標邁進。
「台灣企業都有個宿命，就是市場太小，生意就算做得再好，成長還是很有限，唯一的方法就是走出去。」杜書伍指出，過去大家看到的通路商，都有很強的本地色彩，但隨著整體競爭環境變化，產品周轉率快，跌價速度也快，品牌業者也需要具有以洲為單位的區域通路伙伴，簡化銷售的層級及複雜度，才能及時因應市場端的需求。
資策會資訊市場情報中心分析師魏傳虔就指出，一個產品由生產端到消費者手上，中間涉及銷售、物流倉儲、配送及維修服務。在未來IT產業持續發生低價化風潮之下，產品生命週期縮短，將使得產業鏈結構產生質變，通路下單以及廠商生產的前置時間也縮短，銷售預測、物料與存貨管理、產銷流程控管等議題會愈形重要，通路商的角色更加凸顯。
賣三百個品牌的銷售平台
「當平台建立好，所有的東西都可以在上面賣，」杜書伍指出，聯強目前共銷售全球三百個品牌產品，像英特爾、微軟、IBM、惠普、諾基亞、摩托羅拉、希捷等公司，產品品項高達五千項，且多項產品的市占率超過二五％。
杜書伍說，跟許多同業比起來，在公司成立的前十年就花心思布建的資訊系統，是聯強最根本的競爭力。聯強的資訊系統可分為十大部分，連接內部員工、上游原廠及下游經銷商等三方面，包括庫存情況、財務報表、甚至連每次開會記錄，都建立在聯強的資訊系統內。 「當基礎建立後，擴展的速度就很快，」他笑說，甚至還有下游的品牌客戶，幫忙穿針引線，介紹其他地區的通路商，與聯強形成策略聯盟，去年併購的印度公司雷廷頓（Redington Group）就是一例。
海外布局躋身全球第三大
一九九七年，聯強開始展開第一波海外布局的策略，除了在澳洲成立子公司，還以五十多億新台幣併購香港雷射公司，經營香港及中國地區市場，幾年下來雷射公司的營收已由一九九年的九十億元成長至去年的四百八十二億新台幣。一九九九年，併購泰國Compex公司，開始經營泰國市場。去年又展開新一波的策略，併購印度第二大通路商雷廷頓集團，進入印度、中東、西非等地。截至目前為止，營運據點已遍布全球十六個國家與地區、一百四十一個城市，形成以亞太為主軸，美洲、印度兩翼為輔的全球通路布局。
去年，聯強加計北美、拉丁美洲、西歐與印度中東等地區營業額，全集團在全球的營運規模達一百零五億美元，為全球第三大、亞洲第一大高科技通路商。在今年十月由國貿局、外貿協會及《數位時代雙週》共同舉辦的「台灣十大國際品牌」評選中，聯強以品牌價值二．三九億美元名列第八名，更以二○％的成長率名列成長第二快的台灣國際品牌，主要原因就在於聯強於海外市場成長驚人。
標竿學院院長朱博湧分析，聯強把原來「貨進貨出」的通路模式（box mover，把產品從這端搬到經銷商那一端），變成IT產品服務平台，為經銷商創造很大的價值，凸顯了通路業所具備的「範疇經濟」特性。
本土與國際化經驗兼具
「中國是下一個主戰場，誰能占有中國市場，就有機會變成世界第一，」杜書伍說，未來台灣企業不是只求「偏安」就可以存活的，一定要在中國大陸把基礎建立起來。此外，對品牌大廠而言，最困難的挑戰，就是如何處理這廣大市場從省、城市到鄉村的歧異生態，「我們的機會就在這裡。」
惠普大中國區管道總經理莊正松就說，在中國做生意，「最大的問題就是收不到錢。」在這種態勢之下，聯強占了一個非常有利的位置，如同杜書伍所言，同時是「亞洲的中國人公司」，又擁有「國際化的實際經驗與管理能力」。
目前聯強已在南京及上海設立運籌中心，並在兩百個城市中包括遠在西北的烏魯木齊都有設立據點，未來二至三年內還將投入十五億新台幣興建運籌中心，「中國的競爭太激烈了，很多事我們只能做，不能明講，」杜書伍說，就如同多數企業面對中國發展的問題一樣，前有地頭蛇如神州數碼，後有一波接一波的海外追兵，聯強同樣抱持著積極但低調的心態經營。 就股價的表現，聯強的經營學也許不是令人興奮的題材，但聯強透過組織、成本、速度、品質、資訊架構所譜出的平凡管理學，配合積極的拓展動作，正是每家企業改造自己的最佳教材。
來自中國的攔路虎——神州數碼
在聯強的中國布局中，隸屬於泛聯想集團的神州數碼，是聯強最強勁的頭號敵人。神州數碼控股有限公司於2000年從聯想集團獨立出來，於2001年在香港聯合交易所主板上市（股票代碼0861HK），是中國IT通路領域龍頭，以及最大的專業IT服務提供商與系統整合商。 根據2004年3月公布的年度財報顯示，其營業收入約為660億新台幣，年增長率為8.26％，從1999年到2004年的複合成長率高達120％，整體毛利率從6.58％增加到7.66％，通路數量增加5％到達3700多家。有這樣的市場位置，也難怪許多明裡暗裡將聯想視為主要對手的PC品牌大廠，如惠普與宏碁，都還是得將中國市場分銷權交給敵人集團中的通路商。 神州數碼的營運策略是通路分銷、系統整合、軟體服務三者並重，其中最賺錢的部門還是通路分銷。在應用軟體領域雖居中國市場龍頭位置，但外界質疑其收益不佳的聲浪也沒有停過，但神州數碼總裁郭為認為去年中國的軟體產業產值約9000億新台幣，已超過印度與韓國，潛力無窮，因此他無論如何也不會減少這部分的投入。
聯強國際2347 董事長：苗豐強 總裁兼執行長：杜書伍 成立時間：1988年 資本額：82億（新台幣） 2004年營收：1342億（新台幣） 2004年EPS（每股稅後純益）：3.01
公司市值：354億（新台幣，至2005/11/24） 大事紀：1997年併購香港雷射公司／1998年併購澳洲子公司／1999年併購泰國Compex公司／2001年澳洲運籌中心啟用／2002年泰國運籌中心啟用／2003年總營業額突破1000億大關／2004年入股印度雷廷頓集團，進軍印度、中東、非洲市場。
庶民拚經濟／馬拉盞XO醬 炒出口碑
庶民拚經濟／馬拉盞XO醬 炒出口碑
【經濟日報╱記者／邱馨儀】 2009.11.09 05:50 am
「馬拉盞」的創始人賴麗娟。
記者邱馨儀／攝影
行政院長吳敦義提出「庶民經濟」的新政策，要從人民生活中的食、衣、住、行、育、樂著手，從小地方改善民眾對生活的感受。台灣人強勁的生命力，也在不斷激發出對事業、人生的新創意，帶動台灣成為創業天堂。因此本報從升斗小民的經營點子出發，報導許多有趣、有潛力的商店與行業，庶民拚經濟，大家一起來。
兩年多前從澳門嫁來台灣的賴麗娟，原本是澳門賭場的荷官（發牌員），嫁來台灣後，以一手向遠房親戚求來的乾炒XO醬廚藝，展開創業之路。
「當時實在是因為找不到工作、又想要貼補家用，才決定做XO醬。」賴麗娟原先是在澳門一家賭場裡當荷官，兩年多前為了愛情遠嫁到桃園平鎮，卻找不到合適的工作，讓她很不適應。網路接單 手工現做
幾經思考後，由於遠房親戚中有人在澳門製作XO醬多年，生意一直很好，她想試一試，放下身段打電話求教學習製作的方式，沒想到因此展開人生另一段歷程。
沒有實體店面、完全依據訂單生產，賴麗娟將自己的XO醬命名為「馬拉盞XO醬」，以新鮮、平價取勝。賴麗娟每天檢查網路訂單，依據數量採購原料，之後下廚將原料從炸、攪碎、再炒，整個工序至少要花掉半天，而一大瓶重達350公克、料好實在的XO醬，售價僅150元，比起市面上至少二、三百元起跳，價格便宜又實惠。
不過，由於國內消費者習慣港式濕炒方式的口味，馬拉盞剛開始並沒有獲得太多的注意，一天只能賣出幾瓶，但這種乾炒的方式健康、不油、不鹹，且香味濃郁，逐漸吸引一群忠實客戶。而且賴麗娟也會配合客戶的需求，調整改良口味，成功吸引回頭客。
去年電影「海角七號」暴紅，片中「馬拉桑」小米酒的超高人氣，竟然也意外拉抬原先默默無聞、但品牌名稱相近的「馬拉盞XO醬」，在網路上跟著人氣指數三級跳，在網友爭相走告下，口味健康、味道獨特而且俗擱大碗的馬拉盞，奠定市場基礎。俗擱大碗 銷量驚人
雖然還沒有將商品禮盒化，但是針對父親節、中秋節等大節日，賴麗娟也會在網站上推出搭贈促銷方案，帶動銷售熱潮。如今馬拉盞一天的訂購量至少有70至80瓶，遇到節日銷售量更可達到數倍之多。
馬拉盞原本不是刻意要藉電影拉人氣，它的原意是緬甸話「蝦醬」的意思，由蝦仁、乾蔥等炒製而成，早年傳入澳門後經過改良，加入當地特有的海小蝦、花蟹肉、干貝、火腿後，透過口碑廣為流傳，成為一項澳門傳統美食，因此有葡式馬拉盞的稱號。
有別於國內流行的港式XO醬，獨到的葡式口味，讓賴麗娟找到市場切入點，一點巧思加上用心經營，讓創設「馬拉盞」品牌的賴麗娟，找到人生的新方向，對於定居台灣、為家庭打拚，也更有信心。
【2009/11/09 經濟日報】@ http://udn.com/
專家解析／拚多元通路 再擴充品項
【經濟日報╱記者邱馨儀】 2009.11.09 05:50 am
台灣連鎖加盟促進協會秘書長劉汝駒：
強調物美價廉，加上具有客製化、現訂現做的優點，配送迅速，讓馬拉盞XO醬在初期奠定良好的競爭基礎。
持續專注自有的特色商品，擴大消費客群是首要之務，同時建議應先擴充多元通路，之後再思考延伸產品品類，較為穩健。
擴充通路，應先網路、後實體，增加不同的網路銷售平台，待生產規模與知名度提升後，可配合節慶，在大賣場或百貨公司設立臨時櫃。
但考量業者的團隊與資金能力，腳步不宜躁進，以降低經營風險。
【2009/11/09 經濟日報】@ http://udn.com/
【經濟日報╱記者／邱馨儀】 2009.11.09 05:50 am
「馬拉盞」的創始人賴麗娟。
記者邱馨儀／攝影
行政院長吳敦義提出「庶民經濟」的新政策，要從人民生活中的食、衣、住、行、育、樂著手，從小地方改善民眾對生活的感受。台灣人強勁的生命力，也在不斷激發出對事業、人生的新創意，帶動台灣成為創業天堂。因此本報從升斗小民的經營點子出發，報導許多有趣、有潛力的商店與行業，庶民拚經濟，大家一起來。
兩年多前從澳門嫁來台灣的賴麗娟，原本是澳門賭場的荷官（發牌員），嫁來台灣後，以一手向遠房親戚求來的乾炒XO醬廚藝，展開創業之路。
「當時實在是因為找不到工作、又想要貼補家用，才決定做XO醬。」賴麗娟原先是在澳門一家賭場裡當荷官，兩年多前為了愛情遠嫁到桃園平鎮，卻找不到合適的工作，讓她很不適應。網路接單 手工現做
幾經思考後，由於遠房親戚中有人在澳門製作XO醬多年，生意一直很好，她想試一試，放下身段打電話求教學習製作的方式，沒想到因此展開人生另一段歷程。
沒有實體店面、完全依據訂單生產，賴麗娟將自己的XO醬命名為「馬拉盞XO醬」，以新鮮、平價取勝。賴麗娟每天檢查網路訂單，依據數量採購原料，之後下廚將原料從炸、攪碎、再炒，整個工序至少要花掉半天，而一大瓶重達350公克、料好實在的XO醬，售價僅150元，比起市面上至少二、三百元起跳，價格便宜又實惠。
不過，由於國內消費者習慣港式濕炒方式的口味，馬拉盞剛開始並沒有獲得太多的注意，一天只能賣出幾瓶，但這種乾炒的方式健康、不油、不鹹，且香味濃郁，逐漸吸引一群忠實客戶。而且賴麗娟也會配合客戶的需求，調整改良口味，成功吸引回頭客。
去年電影「海角七號」暴紅，片中「馬拉桑」小米酒的超高人氣，竟然也意外拉抬原先默默無聞、但品牌名稱相近的「馬拉盞XO醬」，在網路上跟著人氣指數三級跳，在網友爭相走告下，口味健康、味道獨特而且俗擱大碗的馬拉盞，奠定市場基礎。俗擱大碗 銷量驚人
雖然還沒有將商品禮盒化，但是針對父親節、中秋節等大節日，賴麗娟也會在網站上推出搭贈促銷方案，帶動銷售熱潮。如今馬拉盞一天的訂購量至少有70至80瓶，遇到節日銷售量更可達到數倍之多。
馬拉盞原本不是刻意要藉電影拉人氣，它的原意是緬甸話「蝦醬」的意思，由蝦仁、乾蔥等炒製而成，早年傳入澳門後經過改良，加入當地特有的海小蝦、花蟹肉、干貝、火腿後，透過口碑廣為流傳，成為一項澳門傳統美食，因此有葡式馬拉盞的稱號。
有別於國內流行的港式XO醬，獨到的葡式口味，讓賴麗娟找到市場切入點，一點巧思加上用心經營，讓創設「馬拉盞」品牌的賴麗娟，找到人生的新方向，對於定居台灣、為家庭打拚，也更有信心。
【2009/11/09 經濟日報】@ http://udn.com/
專家解析／拚多元通路 再擴充品項
【經濟日報╱記者邱馨儀】 2009.11.09 05:50 am
台灣連鎖加盟促進協會秘書長劉汝駒：
強調物美價廉，加上具有客製化、現訂現做的優點，配送迅速，讓馬拉盞XO醬在初期奠定良好的競爭基礎。
持續專注自有的特色商品，擴大消費客群是首要之務，同時建議應先擴充多元通路，之後再思考延伸產品品類，較為穩健。
擴充通路，應先網路、後實體，增加不同的網路銷售平台，待生產規模與知名度提升後，可配合節慶，在大賣場或百貨公司設立臨時櫃。
但考量業者的團隊與資金能力，腳步不宜躁進，以降低經營風險。
【2009/11/09 經濟日報】@ http://udn.com/
品牌霸王學／88個贏得市場第一的黃金法則
品牌霸王學／88個贏得市場第一的黃金法則
‧數位時代 2009/11/09
不同於代工的受制於人，經營品牌，雖然有著站在第一線面對消費者的辛苦，但也卻有著將價值賺在第一手的滿滿成就感。越來越多企業看重品牌，也有越來越多的台灣品牌，在全球各地闖出一片天。品牌運動，正在台灣各角落風起雲湧展開。
【撰文／盧諭緯】
不畏風暴 台灣品牌全速攻頂
「台灣要渺小的存在，還是巨大的發光？」電視廣告裡，宏達電執行長周永明感性地述說著：「透過品牌的發展，我們跟消費者溝通創新的理念。」一向低調、從來沒有為自家產品代言的周永明，處女秀竟然給了裕隆集團新推出的品牌車款納智捷。
轉到另一個場景。八月的一個晚上，台北美術館充滿著時尚氣息，不是時裝發表會，而是宏達電為新機「Hero」舉辦的上市活動。會中引人注目的，不只是產品本身，裕隆集團董事長嚴凱泰，也特地出席站台。
英雄惜英雄，不同產業的兩大巨頭之間產生交集，關鍵就在「品牌」。 「自主品牌、自主創新，是條充滿挑戰的路，可是我們並不孤獨。」嚴凱泰說。是的，越來越多企業看重品牌，也有越來越多的台灣品牌，在全球各地闖出一片天。
邁向品牌豐收時刻
宏碁擊敗戴爾電腦，躍升全球第二大電腦品牌；華碩開發出的 Eee PC，開啟電腦產業新藍海，小筆電成為去年產業唯一亮點；宏達電在智慧型手機的創新，讓微軟跟Google兩大廠商搶著合作。科技業繳出亮眼表現，非科技業也不遑多讓。
正新輪胎擠下日本東洋輪胎，躋身世界前十大輪胎廠；生產米果的旺旺，董事長蔡衍明，成為十月份全球知名財經雜誌《富比士》（Forbes）雜誌亞洲版封面人物；美利達贊助的福斯車隊（Multivan Merida Biking Team），騎著美利達的登山車，在最嚴苛的「race proved」賽場上，連續五年拿下第一；發跡於澎湖漁村的大東山珠寶，登上美國第一夫人最愛配件。
再回顧過去，由經濟部國貿局、外貿協會及《數位時代》推動台灣最具國際價值品牌調查活動，七年以來，每年符合資格已上市櫃、合併營收達五十億新台幣，且有外銷實績的品牌廠商數量也越來越多。以今年為例，就有八十多家業者符合資格，是歷年來最多的一次，而且，業者也從早年的被動參加，到近兩年來積極詢問。
從價值來看，二○○三年第一名的趨勢科技，品牌價值為七‧六三億美元，而今年超過十二億美元；前十大品牌的價值，也由○三年的新台幣一千兩百一十一億，達到今年的兩千三百七十一億元。
外在經濟情勢的變化是壓力，但也創造新的機會，這是台灣品牌彰顯價值、邁向豐收的一刻。幾個原因，造成台灣品牌的大崛起。
「以台灣的製造實力，沒有什麼做不出來的，重點在於怎麼把價值提升。」外貿協會董事長、也是前經濟部長王志剛指出，特別是在中國成為世界工廠之後，製造已經不再是台灣可誇耀的優勢，而國際化程度相對較高、社會氣氛也相對開放的台灣，接著就是要透過品牌發揮整體行銷力。
品牌運動風起雲湧
不能不提到的，當然還有○八年爆發的金融風暴。特別是美國，一向都是台灣製造業重要外銷地，市場信心不足，造成代工訂單大萎縮。投入品牌的業者，雖然也有壓力，但至少還找得到出口。正新橡膠總經理陳榮華就說，因為品牌，消費者完全識別品質的價值，在通路上又能買得到，不受制於別人。
早年原本是做珊瑚加工的大東山珠寶，在一次美國採購人員不經意的透露中發現，同樣一個產品，代工與做品牌，價格可以差到一個零！ 「過去這一年，協會多增加了二十多個會員，占了全部的四分之一，」台灣精品品牌協會理事長、也是明基電通副董事長王文璨觀察，這些新加入的企業，老闆在心境上有極大的轉變，「他們開始體認，就算是做企業對企業的Ｂ２Ｂ市場，品牌也有助於他們提升價值。」
今年獲得台灣最具國際價值品牌調查第十一名的創見資訊，副總經理邱智恆指出，品牌不但有對外溝通的效果，對內，因為做品牌，就是在第一線打仗，同仁對於品質的自我要求也隨之提升。獲得第十九名，以生產車燈為主力的帝寶，總經理賴瑞華也表示，同業之間，彼此都開始重視品牌的經營，競爭不再只打價格戰，而是朝向產品及服務品質的追求，「這對提升產業競爭力，有很大的效益。」
善用製造創新力
再者，長期累積的優良製造力，讓台灣能夠不斷創新，抓住市場利基，做出符合消費者需要的產品，以邊緣包圍中央的策略，站穩腳步。國際知名品牌顧問公司，也是負責執行台灣最具價值國際品牌調查的Interbrand就指出，經濟衰退的時刻，正好給後進品牌竄起的機會。
Interbrand分析，因為景氣不好，消費者在購物時會更謹慎，傾向選擇通路品牌或一些規模還不大，但品質不錯的自有品牌（Private-label）。以美國為例，根據尼爾森市調公司的調查，七二％的美國民眾表示會把自有品牌當做一線品牌（Name brand）的替代選擇。相較於○七年，去年美國這類品牌的成長率達一○‧二％，規模有八百一十億。
此外，Interbrand也指出，在不景氣時持續投資，不僅投入費用較低，相對於知名品牌通常會縮減推廣強度，後進品牌反而較有操作空間，一旦景氣回春，品牌力就有機會爆發。
不景氣中的機會
Interbrand以運動鞋品牌銳跑（Reebok）與耐吉（Nike）為例，在一九九○年代，上一次美國經濟衰退之際，原本是市場領導品牌的銳跑，為了降低成本，大幅減低品牌投入強度，但耐吉仍保持原來的節奏，這使得耐吉的營收不但從一九八五年時的二‧七億美元，大幅成長至一九九一年的三十億，也由原本的老二地位，躍升成市場的領導者。
「不景氣，更讓消費者覺得要物超所值，」宏碁公司董事長王振堂說，宏碁可負擔的「affordable」定位，就是它們勝過對手的關鍵。他舉例，超輕薄長時間的筆記型電腦，其他品牌的價格大約在一千五百美元，蘋果推出的甚至要兩千元，但宏碁就把價格定在七百美元左右的區間，「價值就是在消費者心中留下一個份量mind share。」
然而，面對台灣品牌百花齊放、機會大好的情勢，台灣推動品牌，仍有諸多需學習的地方。從價格到價值，正是其中必須努力學習的一課。
王文璨就有很深的體會。三、四年前，明基還很積極發展品牌手機產品，為了打開市場，王文璨跟同事拜訪電信營運商，推銷自家手機的優點，「結果對方拿出一個清單說，我現在已經有四百支手機在這，你覺得你們的產品可以替換掉哪一支？」王文璨不諱言，在當下，一時間還真不知道如何回應。
「台灣發展品牌大致可分為三步驟：第一是有產品，就各地參展找代理商賣，廠商的任務就是確保價格策略一致，找到對的代理商，第二階段開始有了一些基礎規模後，開始設立分公司。但各地的操作，多半是各自為政，再來才是發展到相對成熟的階段，找到對的定位，再由總部掌控形象及訊息的一致性。」王文璨觀察，目前台灣發展品牌，多數還在一‧五的階段，「突破的關鍵是要推動全面品牌管理，而不是把品牌當作行銷工具。」
向專業學習
「價值增加跟業務增加是不一樣的，價格少四○％，業務一定大成長，但品牌是要創造價值，是要透過經營的方式，了解使用者怎麼買、在何種狀況下買產品才是重要的。」趨勢科技董事長張明正說，趨勢這兩年很大的挑戰，是如何從賣鎖的產品公司，變成賣保全的服務公司。
落實到現實面，王振堂以過來人的建議，學習取得專業的方法，大膽納用國際人才很重要，更不要用常識去判斷，覺得自己都懂，「以前也覺得我們是台灣最國際化的公司，內部也覺得自己了解市場，相信自己的策略與判斷，但其實仍是以台灣及製造為中心的思考導向，也就是從成本競爭力去思考。」他說，行銷是有藍圖、有方法、有步驟，可以按照計畫一再實現，就算有誤差，也八九不離十，就像蓋房子可以按圖施工。
今年拿下台灣最具國際價值第四名的宏達電，品牌成立時間僅三年多，但品牌可以快速成長的原因之一，除了產品本身夠強、抓住了崛起中的市場動能，也擅用有經驗的品牌專才。宏達電行銷長王景弘就說，品牌不是在行銷端辦活動，更要從最上游的產品規劃端就發動。近期宏達電更成立了一個小組，專責品牌相關的管理及研究事務。
趕快培養人才
「誰能越快培養起人才，找到對的人才，就是下一波品牌競爭的關鍵。」王文璨說，通常會投入品牌的人才，都具備喜歡挑戰、認同價值的特質，因此，企業必須先啟動文化的改造，才能讓品牌工作扎根。
在輔導及拜訪會員的過程中，王文璨對一家位在民雄工業區，以銷售醫療床、輪椅醫療器材為主的企業印象深刻。「一進門後，辦公室以木板裝飾，整個工作環境很有『家』的感覺，因為是居家照護用品，所以老闆希望讓員工體會到『家』與『關懷』的品牌訴求。」他說，因為價值願景明確，並落實在工作現場，企業就順利地吸引到原來在台北知名外商工作的品牌人才加入，這家企業的品牌，在市場上的氣勢也越來越好。
擁有品牌，才能將價值確實賺進自己手中。這一場運動，你準備好加入了嗎？
【更多內容請見《數位時代》11月號 第186期】
‧數位時代 2009/11/09
不同於代工的受制於人，經營品牌，雖然有著站在第一線面對消費者的辛苦，但也卻有著將價值賺在第一手的滿滿成就感。越來越多企業看重品牌，也有越來越多的台灣品牌，在全球各地闖出一片天。品牌運動，正在台灣各角落風起雲湧展開。
【撰文／盧諭緯】
不畏風暴 台灣品牌全速攻頂
「台灣要渺小的存在，還是巨大的發光？」電視廣告裡，宏達電執行長周永明感性地述說著：「透過品牌的發展，我們跟消費者溝通創新的理念。」一向低調、從來沒有為自家產品代言的周永明，處女秀竟然給了裕隆集團新推出的品牌車款納智捷。
轉到另一個場景。八月的一個晚上，台北美術館充滿著時尚氣息，不是時裝發表會，而是宏達電為新機「Hero」舉辦的上市活動。會中引人注目的，不只是產品本身，裕隆集團董事長嚴凱泰，也特地出席站台。
英雄惜英雄，不同產業的兩大巨頭之間產生交集，關鍵就在「品牌」。 「自主品牌、自主創新，是條充滿挑戰的路，可是我們並不孤獨。」嚴凱泰說。是的，越來越多企業看重品牌，也有越來越多的台灣品牌，在全球各地闖出一片天。
邁向品牌豐收時刻
宏碁擊敗戴爾電腦，躍升全球第二大電腦品牌；華碩開發出的 Eee PC，開啟電腦產業新藍海，小筆電成為去年產業唯一亮點；宏達電在智慧型手機的創新，讓微軟跟Google兩大廠商搶著合作。科技業繳出亮眼表現，非科技業也不遑多讓。
正新輪胎擠下日本東洋輪胎，躋身世界前十大輪胎廠；生產米果的旺旺，董事長蔡衍明，成為十月份全球知名財經雜誌《富比士》（Forbes）雜誌亞洲版封面人物；美利達贊助的福斯車隊（Multivan Merida Biking Team），騎著美利達的登山車，在最嚴苛的「race proved」賽場上，連續五年拿下第一；發跡於澎湖漁村的大東山珠寶，登上美國第一夫人最愛配件。
再回顧過去，由經濟部國貿局、外貿協會及《數位時代》推動台灣最具國際價值品牌調查活動，七年以來，每年符合資格已上市櫃、合併營收達五十億新台幣，且有外銷實績的品牌廠商數量也越來越多。以今年為例，就有八十多家業者符合資格，是歷年來最多的一次，而且，業者也從早年的被動參加，到近兩年來積極詢問。
從價值來看，二○○三年第一名的趨勢科技，品牌價值為七‧六三億美元，而今年超過十二億美元；前十大品牌的價值，也由○三年的新台幣一千兩百一十一億，達到今年的兩千三百七十一億元。
外在經濟情勢的變化是壓力，但也創造新的機會，這是台灣品牌彰顯價值、邁向豐收的一刻。幾個原因，造成台灣品牌的大崛起。
「以台灣的製造實力，沒有什麼做不出來的，重點在於怎麼把價值提升。」外貿協會董事長、也是前經濟部長王志剛指出，特別是在中國成為世界工廠之後，製造已經不再是台灣可誇耀的優勢，而國際化程度相對較高、社會氣氛也相對開放的台灣，接著就是要透過品牌發揮整體行銷力。
品牌運動風起雲湧
不能不提到的，當然還有○八年爆發的金融風暴。特別是美國，一向都是台灣製造業重要外銷地，市場信心不足，造成代工訂單大萎縮。投入品牌的業者，雖然也有壓力，但至少還找得到出口。正新橡膠總經理陳榮華就說，因為品牌，消費者完全識別品質的價值，在通路上又能買得到，不受制於別人。
早年原本是做珊瑚加工的大東山珠寶，在一次美國採購人員不經意的透露中發現，同樣一個產品，代工與做品牌，價格可以差到一個零！ 「過去這一年，協會多增加了二十多個會員，占了全部的四分之一，」台灣精品品牌協會理事長、也是明基電通副董事長王文璨觀察，這些新加入的企業，老闆在心境上有極大的轉變，「他們開始體認，就算是做企業對企業的Ｂ２Ｂ市場，品牌也有助於他們提升價值。」
今年獲得台灣最具國際價值品牌調查第十一名的創見資訊，副總經理邱智恆指出，品牌不但有對外溝通的效果，對內，因為做品牌，就是在第一線打仗，同仁對於品質的自我要求也隨之提升。獲得第十九名，以生產車燈為主力的帝寶，總經理賴瑞華也表示，同業之間，彼此都開始重視品牌的經營，競爭不再只打價格戰，而是朝向產品及服務品質的追求，「這對提升產業競爭力，有很大的效益。」
善用製造創新力
再者，長期累積的優良製造力，讓台灣能夠不斷創新，抓住市場利基，做出符合消費者需要的產品，以邊緣包圍中央的策略，站穩腳步。國際知名品牌顧問公司，也是負責執行台灣最具價值國際品牌調查的Interbrand就指出，經濟衰退的時刻，正好給後進品牌竄起的機會。
Interbrand分析，因為景氣不好，消費者在購物時會更謹慎，傾向選擇通路品牌或一些規模還不大，但品質不錯的自有品牌（Private-label）。以美國為例，根據尼爾森市調公司的調查，七二％的美國民眾表示會把自有品牌當做一線品牌（Name brand）的替代選擇。相較於○七年，去年美國這類品牌的成長率達一○‧二％，規模有八百一十億。
此外，Interbrand也指出，在不景氣時持續投資，不僅投入費用較低，相對於知名品牌通常會縮減推廣強度，後進品牌反而較有操作空間，一旦景氣回春，品牌力就有機會爆發。
不景氣中的機會
Interbrand以運動鞋品牌銳跑（Reebok）與耐吉（Nike）為例，在一九九○年代，上一次美國經濟衰退之際，原本是市場領導品牌的銳跑，為了降低成本，大幅減低品牌投入強度，但耐吉仍保持原來的節奏，這使得耐吉的營收不但從一九八五年時的二‧七億美元，大幅成長至一九九一年的三十億，也由原本的老二地位，躍升成市場的領導者。
「不景氣，更讓消費者覺得要物超所值，」宏碁公司董事長王振堂說，宏碁可負擔的「affordable」定位，就是它們勝過對手的關鍵。他舉例，超輕薄長時間的筆記型電腦，其他品牌的價格大約在一千五百美元，蘋果推出的甚至要兩千元，但宏碁就把價格定在七百美元左右的區間，「價值就是在消費者心中留下一個份量mind share。」
然而，面對台灣品牌百花齊放、機會大好的情勢，台灣推動品牌，仍有諸多需學習的地方。從價格到價值，正是其中必須努力學習的一課。
王文璨就有很深的體會。三、四年前，明基還很積極發展品牌手機產品，為了打開市場，王文璨跟同事拜訪電信營運商，推銷自家手機的優點，「結果對方拿出一個清單說，我現在已經有四百支手機在這，你覺得你們的產品可以替換掉哪一支？」王文璨不諱言，在當下，一時間還真不知道如何回應。
「台灣發展品牌大致可分為三步驟：第一是有產品，就各地參展找代理商賣，廠商的任務就是確保價格策略一致，找到對的代理商，第二階段開始有了一些基礎規模後，開始設立分公司。但各地的操作，多半是各自為政，再來才是發展到相對成熟的階段，找到對的定位，再由總部掌控形象及訊息的一致性。」王文璨觀察，目前台灣發展品牌，多數還在一‧五的階段，「突破的關鍵是要推動全面品牌管理，而不是把品牌當作行銷工具。」
向專業學習
「價值增加跟業務增加是不一樣的，價格少四○％，業務一定大成長，但品牌是要創造價值，是要透過經營的方式，了解使用者怎麼買、在何種狀況下買產品才是重要的。」趨勢科技董事長張明正說，趨勢這兩年很大的挑戰，是如何從賣鎖的產品公司，變成賣保全的服務公司。
落實到現實面，王振堂以過來人的建議，學習取得專業的方法，大膽納用國際人才很重要，更不要用常識去判斷，覺得自己都懂，「以前也覺得我們是台灣最國際化的公司，內部也覺得自己了解市場，相信自己的策略與判斷，但其實仍是以台灣及製造為中心的思考導向，也就是從成本競爭力去思考。」他說，行銷是有藍圖、有方法、有步驟，可以按照計畫一再實現，就算有誤差，也八九不離十，就像蓋房子可以按圖施工。
今年拿下台灣最具國際價值第四名的宏達電，品牌成立時間僅三年多，但品牌可以快速成長的原因之一，除了產品本身夠強、抓住了崛起中的市場動能，也擅用有經驗的品牌專才。宏達電行銷長王景弘就說，品牌不是在行銷端辦活動，更要從最上游的產品規劃端就發動。近期宏達電更成立了一個小組，專責品牌相關的管理及研究事務。
趕快培養人才
「誰能越快培養起人才，找到對的人才，就是下一波品牌競爭的關鍵。」王文璨說，通常會投入品牌的人才，都具備喜歡挑戰、認同價值的特質，因此，企業必須先啟動文化的改造，才能讓品牌工作扎根。
在輔導及拜訪會員的過程中，王文璨對一家位在民雄工業區，以銷售醫療床、輪椅醫療器材為主的企業印象深刻。「一進門後，辦公室以木板裝飾，整個工作環境很有『家』的感覺，因為是居家照護用品，所以老闆希望讓員工體會到『家』與『關懷』的品牌訴求。」他說，因為價值願景明確，並落實在工作現場，企業就順利地吸引到原來在台北知名外商工作的品牌人才加入，這家企業的品牌，在市場上的氣勢也越來越好。
擁有品牌，才能將價值確實賺進自己手中。這一場運動，你準備好加入了嗎？
【更多內容請見《數位時代》11月號 第186期】
2009年11月7日 星期六
Facebook／還原最紅社交網站創始內幕！
Facebook／還原最紅社交網站創始內幕！
‧大師輕鬆讀 2009/10/15 Facebook原本只是個票選哈佛女學生「辣不辣」的投票機制，現在卻搖身變為網路世界最具影響力的公司，持續其驚人的成長步調，到了2009年底Facebook演變成2億多會員參與的社交革命，而且根據最新的報告顯示，該公司每週還會吸引約500萬名使用者。
【文／班‧麥茲瑞區Ben Mezrich】 種種過度公開的過失，譬如使用者內容所有權以及濫用會員隱私資料作為廣告用途等幾近災難的狀況，絲毫不曾減緩這場社交革命，看來Facebook在未來幾年將會持續讓許多人的生活更加豐富。 在這個市值超過150億美元的網路事業背後，有著點子成金的美好創業故事，也有創辦人放浪不羈、創業團隊拆夥互控的波折劇情。看一個哈佛學生，為何被喻為「比爾蓋茲第二」；看一項創意，如何搖身成為網路界最具影響力的公司；更要看這些風光景象背後的祕密故事！ ■第1章 Facemash實驗 Facebook是由沙佛林和佐克伯共同創辦的，他們在2003年10月哈佛大學大學部就學時，結為莫逆之交。朋友建議之下佐伯克開始運作Facemash.com，使用者可以比較兩張女大學生的照片，票選誰比較辣，然後用數學計算方式演算出校內最正的女生是誰。Facemash.com短暫存在一個下午就掀起極大的波瀾，除了照片授權的合法性，更因為占去了全校的頻寬被大加撻伐，甚至引起校內女性團體強烈的抨擊。 ■第2章 文克萊沃斯雙胞胎兄弟 哈佛學生報《哈佛紅報》深入分析Facemash受歡迎的程度，以及該網站的點閱率顯示出線上照片分享社群確有其需求，此時文氏兄弟和納蘭德架構中的「哈佛聯誼網」新事業計畫，因為Facemash聲名大噪後因而邀請佐伯克參與，並提出一個很棒的誘因：「如果網站受到歡迎，除了可以賺到一筆錢，更希望你成為這個網站的核心，這會讓你重登《哈佛紅報》把你捧上天。」 ■第3章 Facebook的創世紀 但在佐伯克看過對方網站後，就判斷不值得他花時間去做，但在文氏兄弟和納蘭德拉的印象中，卻以為佐伯克正為他們網站繼續努力，事實上他已開始認真建立自己的網站就叫TheFacebook，結合了Facemash最棒的功能、服務，擁有一切成功網站必備的元素，構想簡單、功能迷人，又有獨特感。就這樣，TheFacebook.com在2004年2月4日初登場。 ■第4章 初期的成長 就在TheFacebook.com開站2週即吸引85%哈佛大學部學生約5,000人加入會員，逐漸成為每個人日常生活不可或缺的一部分時，卻接到一封文氏兄弟透過律師事務寄來要求停止營運的存證信函，那真是令人非常氣餒，TheFacebook是非常受到歡迎的校園現象，網站每天都在成長，佐伯克大出風頭。但是對文氏兄弟而言，卻是那個臭小子剽竊了他的構想還據為己有。 ■第5章 史恩‧帕克 在風波告一段落後，佐伯克和沙佛林和創辦網景的矽谷知名大人物帕克見面，TheFacebook的快速成長引起帕克等眾多業者大感興趣。創投業者和各大軟體公司、網路公司的代表，開始在哈佛校園內追著佐伯克和沙佛林跑。有好幾次，這些創投業者在佐伯克和沙佛林上課的課堂上坐了一整節課，只為了有幾分鐘時間可以跟他們說上話。 ■第6章 成立公司 到了學期末， TheFacebook愈來愈像是他們的正職工作，24小時都有會員在使用這個網站，因此必須認真升級和持續維護，還要為爭取廣告主以爭取獲利支付開銷，於是他們正式成立TheFacebook有限公司。 ■第7章 加州大夢 是命運轉折，還是偶然，佐伯克到加州後不久，又碰到了帕克。就邀請帕克跟他們繼續做TheFacebook，任誰都會將這樣的組合視為黃金拍檔，但正當此時，人在紐約的沙佛林卻奔走大街小巷接洽潛在廣告主、軟體商，並他飛到矽谷要讓佐伯克知道最新進展，卻發現帕克已經安排了4天和潛在投資者的應酬，其中有些是矽谷的重量級人士。 ■第8章 鬧翻了 沙佛林寫了一封信重申自己和佐伯克的合夥關係，並要求佐伯克以用書面確認沙佛林可以全權處理公司的業務工作，並決定做一件唯一能警告佐伯克的事情，就是凍結了公司帳戶。在好幾次電話爭執不下，但是最後雙方都同意還是以公司為重，要讓公司能繼續順利發展。 ■第9章 分道揚鑣 就在2005年4月Facebook似乎每個人都再追逐Facebook這股潮流時，佐伯克透過律師堅持要求簽署一份內容載明稀釋沙佛林公司影響力的文件，徹底將沙佛林從Facebook公司歷史上除名。經歷這些變化之際，帕克亦因為一場提供毒品與酒給未成年少年的派對被捕而離開了Facebook，對佐伯克來說這完全是他的心血，他不會讓任何事、任何人阻擾Facebook持續成長。 雖然至今2009年才不過25歲的創辦人之一佐伯克目前身價多少並不是很清楚，但是他確實稱得上是史上最年輕的白手起家億萬富翁。佐伯克追隨比爾蓋茲的腳步，成為哈佛最知名的輟學生之一。事實上，現在大家提出的大哉問，就是Facebook最後是否會搶了微軟和Google鋒頭，成為全球最具價值的科技公司。Facebook確實是一場革命，擁有改變世界的威力。至於未來發展會如何，非常值得後續觀察。 【完整內容請見《大師輕鬆讀》350期〈Facebook背後的那一面〉；訂閱大師
‧大師輕鬆讀 2009/10/15 Facebook原本只是個票選哈佛女學生「辣不辣」的投票機制，現在卻搖身變為網路世界最具影響力的公司，持續其驚人的成長步調，到了2009年底Facebook演變成2億多會員參與的社交革命，而且根據最新的報告顯示，該公司每週還會吸引約500萬名使用者。
【文／班‧麥茲瑞區Ben Mezrich】 種種過度公開的過失，譬如使用者內容所有權以及濫用會員隱私資料作為廣告用途等幾近災難的狀況，絲毫不曾減緩這場社交革命，看來Facebook在未來幾年將會持續讓許多人的生活更加豐富。 在這個市值超過150億美元的網路事業背後，有著點子成金的美好創業故事，也有創辦人放浪不羈、創業團隊拆夥互控的波折劇情。看一個哈佛學生，為何被喻為「比爾蓋茲第二」；看一項創意，如何搖身成為網路界最具影響力的公司；更要看這些風光景象背後的祕密故事！ ■第1章 Facemash實驗 Facebook是由沙佛林和佐克伯共同創辦的，他們在2003年10月哈佛大學大學部就學時，結為莫逆之交。朋友建議之下佐伯克開始運作Facemash.com，使用者可以比較兩張女大學生的照片，票選誰比較辣，然後用數學計算方式演算出校內最正的女生是誰。Facemash.com短暫存在一個下午就掀起極大的波瀾，除了照片授權的合法性，更因為占去了全校的頻寬被大加撻伐，甚至引起校內女性團體強烈的抨擊。 ■第2章 文克萊沃斯雙胞胎兄弟 哈佛學生報《哈佛紅報》深入分析Facemash受歡迎的程度，以及該網站的點閱率顯示出線上照片分享社群確有其需求，此時文氏兄弟和納蘭德架構中的「哈佛聯誼網」新事業計畫，因為Facemash聲名大噪後因而邀請佐伯克參與，並提出一個很棒的誘因：「如果網站受到歡迎，除了可以賺到一筆錢，更希望你成為這個網站的核心，這會讓你重登《哈佛紅報》把你捧上天。」 ■第3章 Facebook的創世紀 但在佐伯克看過對方網站後，就判斷不值得他花時間去做，但在文氏兄弟和納蘭德拉的印象中，卻以為佐伯克正為他們網站繼續努力，事實上他已開始認真建立自己的網站就叫TheFacebook，結合了Facemash最棒的功能、服務，擁有一切成功網站必備的元素，構想簡單、功能迷人，又有獨特感。就這樣，TheFacebook.com在2004年2月4日初登場。 ■第4章 初期的成長 就在TheFacebook.com開站2週即吸引85%哈佛大學部學生約5,000人加入會員，逐漸成為每個人日常生活不可或缺的一部分時，卻接到一封文氏兄弟透過律師事務寄來要求停止營運的存證信函，那真是令人非常氣餒，TheFacebook是非常受到歡迎的校園現象，網站每天都在成長，佐伯克大出風頭。但是對文氏兄弟而言，卻是那個臭小子剽竊了他的構想還據為己有。 ■第5章 史恩‧帕克 在風波告一段落後，佐伯克和沙佛林和創辦網景的矽谷知名大人物帕克見面，TheFacebook的快速成長引起帕克等眾多業者大感興趣。創投業者和各大軟體公司、網路公司的代表，開始在哈佛校園內追著佐伯克和沙佛林跑。有好幾次，這些創投業者在佐伯克和沙佛林上課的課堂上坐了一整節課，只為了有幾分鐘時間可以跟他們說上話。 ■第6章 成立公司 到了學期末， TheFacebook愈來愈像是他們的正職工作，24小時都有會員在使用這個網站，因此必須認真升級和持續維護，還要為爭取廣告主以爭取獲利支付開銷，於是他們正式成立TheFacebook有限公司。 ■第7章 加州大夢 是命運轉折，還是偶然，佐伯克到加州後不久，又碰到了帕克。就邀請帕克跟他們繼續做TheFacebook，任誰都會將這樣的組合視為黃金拍檔，但正當此時，人在紐約的沙佛林卻奔走大街小巷接洽潛在廣告主、軟體商，並他飛到矽谷要讓佐伯克知道最新進展，卻發現帕克已經安排了4天和潛在投資者的應酬，其中有些是矽谷的重量級人士。 ■第8章 鬧翻了 沙佛林寫了一封信重申自己和佐伯克的合夥關係，並要求佐伯克以用書面確認沙佛林可以全權處理公司的業務工作，並決定做一件唯一能警告佐伯克的事情，就是凍結了公司帳戶。在好幾次電話爭執不下，但是最後雙方都同意還是以公司為重，要讓公司能繼續順利發展。 ■第9章 分道揚鑣 就在2005年4月Facebook似乎每個人都再追逐Facebook這股潮流時，佐伯克透過律師堅持要求簽署一份內容載明稀釋沙佛林公司影響力的文件，徹底將沙佛林從Facebook公司歷史上除名。經歷這些變化之際，帕克亦因為一場提供毒品與酒給未成年少年的派對被捕而離開了Facebook，對佐伯克來說這完全是他的心血，他不會讓任何事、任何人阻擾Facebook持續成長。 雖然至今2009年才不過25歲的創辦人之一佐伯克目前身價多少並不是很清楚，但是他確實稱得上是史上最年輕的白手起家億萬富翁。佐伯克追隨比爾蓋茲的腳步，成為哈佛最知名的輟學生之一。事實上，現在大家提出的大哉問，就是Facebook最後是否會搶了微軟和Google鋒頭，成為全球最具價值的科技公司。Facebook確實是一場革命，擁有改變世界的威力。至於未來發展會如何，非常值得後續觀察。 【完整內容請見《大師輕鬆讀》350期〈Facebook背後的那一面〉；訂閱大師
決戰通路：新品上市的通路行銷4個關鍵
決戰通路：新品上市的通路行銷4個關鍵
‧動腦 2009/10/15 各大品牌在新品上市的時候，總是花大筆預算在電視廣告上，但不要忘了，通路才是商品最後的戰場，唯有掌握消費者最後的接觸點，才能克敵制勝，順利擴張市占版圖！
【文章提供／動腦】 各大品牌在新品上市的時候，總是花大筆預算在電視廣告上，但不要忘了，通路才是商品最後的戰場，唯有掌握消費者最後的接觸點，才能克敵制勝，順利擴張市占版圖！ 大排長龍的咖啡促銷、比華麗也比氣氛的通路陳列、多媒體聲光影音的店頭展示，在有限的空間中，激烈的通路大戰似乎一觸即發！ 在百貨公司、量販店、超市、便利商店，甚至網路購物、電視購物等，不論實體或虛擬，只要是撮合生產者與消費者交易的地方，都屬於通路的範疇，也是許多品牌最後接觸消費者的行銷戰場。 根據尼爾森的調查資料顯示，台灣的超商、賣場等現代化連鎖通路在所有通路中，有增加的趨勢，從2005年的83％，到2008年成長為93％，反映傳統通路逐漸失去競爭力；而這些有著完整動線規劃、貨架陳列的現代化連鎖通路，隨著便利性與擴張速度大增，在民眾的消費選擇中，扮演著愈來愈重要的角色。也代表幫助消費者在進行品牌抉擇時，做關鍵提醒的通路行銷有多重要。 儘管台灣整體廣告量逐年減少，智威湯遜董事總經理鄧博文反而樂觀的表示，廣告環境變動得很快速，從以前強調電視、報紙、雜誌與廣播等媒體傳播的水平整合，到現在則更重視較靠近消費者端的通路活動，意謂著品牌更願意將預算轉移到能夠促動消費的店頭活動上。所以，新產品在上市時，除了依靠電視廣告建構品牌形象與知名度之外，通路策略上的規劃，絕對是行銷人攻占消費者荷包，不能忽略的關鍵要素。 先把商品放上架吧 對行銷人來說，先把產品放在連鎖商店的貨架上，再賣給消費者，在通路行銷學上屬於「推動策略」（push strategy）。金百利克拉克行銷協理陳立真也認為，通路行銷的第一步，就是將商品鋪上通路的貨架，否則一切都免談。 然而，對某些行銷預算並不充裕的品牌來說，強勢通路的上架費用，可能會成為他們通路行銷上的第一個阻礙。不過，也有品牌善用「拉動策略」（pull strategy），先引起消費者對產品注意及詢問度，讓許多賣場或是零售業者主動爭取上架。曾推出火雞與汗水等搞怪口味，在美國引起話題的西雅圖瓊斯汽水（Jones Soda Company），就是最好的例子。瓊斯汽水在剛上市的時候，根本沒有足夠的錢支付上架費，這對飲料產業來說無疑是最大的挑戰。因為不論產品再吸引人，沒有透過通路的銷售，消費者永遠不會知道你的產品。 善用拉力策略的瓊斯汽水
所以，他們決定在美國三個城市內，主要在一些年輕人會去的通路，如滑板店、刺青店或嘻哈店，放置他們自己購買的冰箱，並銷售瓊斯汽水。經過口耳相傳之後，風格特殊的瓊斯汽水開始引起消費者注意，並要求在各通路上能夠買到這項產品。瓊斯汽水的策略除了順利擴展銷售點之外，更重要的是，他們因此省下了更多的上架費用。 上架後靠創意拼生意 曾經有人戲稱：「消費者每一次花大錢的背後，都是行銷人員的特意安排。」一旦產品順利上架後，下一步就是要盡可能的吸引消費者注意，讓他們心甘情願掏出錢來，選擇你的商品。因此，當消費者在通路閒逛時，其消費氛圍、行經路線，以及活動內容等元素必須經過仔細考量，這些細節都有可能決定了通路戰爭最後的結果。 掌握接觸點 品牌首先要思考的，就是消費者在通路動線上所有可能遇到的接觸點，立點效應媒體副董事長游永全舉例，這些接觸點包括通路的入口處、店內空間與結帳區，每個位置都有不同的行銷方式。 游永全解釋，品牌在入口處展開行銷活動，有助於提升產品的知名度，也有導引的作用，有機會影響購買決策。他提到，在美國有許多賣場，會事先把折價券一張張剪好，直接放在入口的位置供人拿取，許多消費者就參考這些優惠活動，來決定逛賣場的路線，這對價格導向的族群十分有效。結帳區則是提供優惠與贈品，增加顧客下一次回來購買的機率，但他認為這個接觸點的力道比較薄弱；效果最好的，還是店內空間的貨架區。 【完整內容請見《動腦》2009年10月號】
‧動腦 2009/10/15 各大品牌在新品上市的時候，總是花大筆預算在電視廣告上，但不要忘了，通路才是商品最後的戰場，唯有掌握消費者最後的接觸點，才能克敵制勝，順利擴張市占版圖！
【文章提供／動腦】 各大品牌在新品上市的時候，總是花大筆預算在電視廣告上，但不要忘了，通路才是商品最後的戰場，唯有掌握消費者最後的接觸點，才能克敵制勝，順利擴張市占版圖！ 大排長龍的咖啡促銷、比華麗也比氣氛的通路陳列、多媒體聲光影音的店頭展示，在有限的空間中，激烈的通路大戰似乎一觸即發！ 在百貨公司、量販店、超市、便利商店，甚至網路購物、電視購物等，不論實體或虛擬，只要是撮合生產者與消費者交易的地方，都屬於通路的範疇，也是許多品牌最後接觸消費者的行銷戰場。 根據尼爾森的調查資料顯示，台灣的超商、賣場等現代化連鎖通路在所有通路中，有增加的趨勢，從2005年的83％，到2008年成長為93％，反映傳統通路逐漸失去競爭力；而這些有著完整動線規劃、貨架陳列的現代化連鎖通路，隨著便利性與擴張速度大增，在民眾的消費選擇中，扮演著愈來愈重要的角色。也代表幫助消費者在進行品牌抉擇時，做關鍵提醒的通路行銷有多重要。 儘管台灣整體廣告量逐年減少，智威湯遜董事總經理鄧博文反而樂觀的表示，廣告環境變動得很快速，從以前強調電視、報紙、雜誌與廣播等媒體傳播的水平整合，到現在則更重視較靠近消費者端的通路活動，意謂著品牌更願意將預算轉移到能夠促動消費的店頭活動上。所以，新產品在上市時，除了依靠電視廣告建構品牌形象與知名度之外，通路策略上的規劃，絕對是行銷人攻占消費者荷包，不能忽略的關鍵要素。 先把商品放上架吧 對行銷人來說，先把產品放在連鎖商店的貨架上，再賣給消費者，在通路行銷學上屬於「推動策略」（push strategy）。金百利克拉克行銷協理陳立真也認為，通路行銷的第一步，就是將商品鋪上通路的貨架，否則一切都免談。 然而，對某些行銷預算並不充裕的品牌來說，強勢通路的上架費用，可能會成為他們通路行銷上的第一個阻礙。不過，也有品牌善用「拉動策略」（pull strategy），先引起消費者對產品注意及詢問度，讓許多賣場或是零售業者主動爭取上架。曾推出火雞與汗水等搞怪口味，在美國引起話題的西雅圖瓊斯汽水（Jones Soda Company），就是最好的例子。瓊斯汽水在剛上市的時候，根本沒有足夠的錢支付上架費，這對飲料產業來說無疑是最大的挑戰。因為不論產品再吸引人，沒有透過通路的銷售，消費者永遠不會知道你的產品。 善用拉力策略的瓊斯汽水
所以，他們決定在美國三個城市內，主要在一些年輕人會去的通路，如滑板店、刺青店或嘻哈店，放置他們自己購買的冰箱，並銷售瓊斯汽水。經過口耳相傳之後，風格特殊的瓊斯汽水開始引起消費者注意，並要求在各通路上能夠買到這項產品。瓊斯汽水的策略除了順利擴展銷售點之外，更重要的是，他們因此省下了更多的上架費用。 上架後靠創意拼生意 曾經有人戲稱：「消費者每一次花大錢的背後，都是行銷人員的特意安排。」一旦產品順利上架後，下一步就是要盡可能的吸引消費者注意，讓他們心甘情願掏出錢來，選擇你的商品。因此，當消費者在通路閒逛時，其消費氛圍、行經路線，以及活動內容等元素必須經過仔細考量，這些細節都有可能決定了通路戰爭最後的結果。 掌握接觸點 品牌首先要思考的，就是消費者在通路動線上所有可能遇到的接觸點，立點效應媒體副董事長游永全舉例，這些接觸點包括通路的入口處、店內空間與結帳區，每個位置都有不同的行銷方式。 游永全解釋，品牌在入口處展開行銷活動，有助於提升產品的知名度，也有導引的作用，有機會影響購買決策。他提到，在美國有許多賣場，會事先把折價券一張張剪好，直接放在入口的位置供人拿取，許多消費者就參考這些優惠活動，來決定逛賣場的路線，這對價格導向的族群十分有效。結帳區則是提供優惠與贈品，增加顧客下一次回來購買的機率，但他認為這個接觸點的力道比較薄弱；效果最好的，還是店內空間的貨架區。 【完整內容請見《動腦》2009年10月號】
新時代的通路行銷
新時代的通路行銷
‧動腦 2009/10/15 當消費者生活愈來愈多樣化，消費行為也早已走出傳統的模式，在混種消費的情況下，通路行銷有哪些新作法？
【撰文／王彩雲 動腦雜誌社社長】 當消費者生活愈來愈多樣化，消費行為也早已走出傳統的模式，在混種消費的情況下，通路行銷有哪些新作法？ 從什麼時候開始，身邊的人陸續在網路上買賣東西。公司的同事們不只一起團購日用品、零食，連圍巾這類品味各殊的物件，居然也10條20條的團購。 打從人類有交易以來，市集逐漸形成，各式店家慢慢興起。到工業化以後，商品售價快速降低，創造了大量需求。如何把商品放在潛在消費者眼前，並促進銷售，逐漸形成一種專業知識。 特別當商品流通速度，與展售方式愈來愈密切時，負責行銷的人除了要把消費者吸引到賣場，還要設計各種手法，讓消費者在眾多同類商品中，能挑選自家產品，才算成功的行銷。 隨著媒體多樣化，光透過廣告宣傳商品，已日漸不能打動消費者；而花大錢用媒體力量，把消費者拉到賣場，購買自家產品的作用，也愈來愈不明顯。許多品牌經營者開始覺醒，認為把預算集中在通路行銷上，效果、投資報酬率都會更高。 問題是，通路商也有自己的算計，特別在商品與通路不成比例的時代，任何一個動作都需要通路商配合，上架費、商化費、活動費讓品牌商難以應付。 加上通路本身也在競爭，當通路商看到哪些產品好賣，立即推出自有品牌，迫使各品牌在現有通路外另闢蹊徑，以求生存。 網路時代來臨，多樣化的發展，帶動網購市場的成長，為商品的銷售提供了另一個商機。根據資策會MIC預估，今年網購市場將達新台幣3,116億元，較去年成長30.4%，其中B2B的市場約新台幣1,688億元，成長26.5%；而C2C有新台幣1,427億元左右，成長35.2%。 網購市場在不景氣下，表現令人驚豔，讓我們看到新時代背後的需求，也發現許多獨特創意。 這一期《動腦》編輯，為讀者找出品牌在通路行銷上的許多創意，也調查了提供品牌做通路行銷的服務公司。有從行銷策略、溝通宣傳出發的代理商，也有做通路行銷執行的公司。方便品牌經營者，在推動通路行銷工作時，有適當的夥伴可以協助。 《動腦》的駐日特派記者龐惠潔，為我們介紹了日本品牌在通路上各種創意，以及品牌結合通路與新媒體的合作行銷；駐英國特派記者朱灼文為我們帶來歐美人頭馬時代，混種消費下通路行銷的新思考。 也許是不景氣的刺激或競爭使然，愈來愈多企業及品牌攜手面對競爭，這一期《動腦》報導了許多合作、結盟的案例，相信能激發你更多新奇的創意。 【完整內容請見《動腦》2009年10月號】
‧動腦 2009/10/15 當消費者生活愈來愈多樣化，消費行為也早已走出傳統的模式，在混種消費的情況下，通路行銷有哪些新作法？
【撰文／王彩雲 動腦雜誌社社長】 當消費者生活愈來愈多樣化，消費行為也早已走出傳統的模式，在混種消費的情況下，通路行銷有哪些新作法？ 從什麼時候開始，身邊的人陸續在網路上買賣東西。公司的同事們不只一起團購日用品、零食，連圍巾這類品味各殊的物件，居然也10條20條的團購。 打從人類有交易以來，市集逐漸形成，各式店家慢慢興起。到工業化以後，商品售價快速降低，創造了大量需求。如何把商品放在潛在消費者眼前，並促進銷售，逐漸形成一種專業知識。 特別當商品流通速度，與展售方式愈來愈密切時，負責行銷的人除了要把消費者吸引到賣場，還要設計各種手法，讓消費者在眾多同類商品中，能挑選自家產品，才算成功的行銷。 隨著媒體多樣化，光透過廣告宣傳商品，已日漸不能打動消費者；而花大錢用媒體力量，把消費者拉到賣場，購買自家產品的作用，也愈來愈不明顯。許多品牌經營者開始覺醒，認為把預算集中在通路行銷上，效果、投資報酬率都會更高。 問題是，通路商也有自己的算計，特別在商品與通路不成比例的時代，任何一個動作都需要通路商配合，上架費、商化費、活動費讓品牌商難以應付。 加上通路本身也在競爭，當通路商看到哪些產品好賣，立即推出自有品牌，迫使各品牌在現有通路外另闢蹊徑，以求生存。 網路時代來臨，多樣化的發展，帶動網購市場的成長，為商品的銷售提供了另一個商機。根據資策會MIC預估，今年網購市場將達新台幣3,116億元，較去年成長30.4%，其中B2B的市場約新台幣1,688億元，成長26.5%；而C2C有新台幣1,427億元左右，成長35.2%。 網購市場在不景氣下，表現令人驚豔，讓我們看到新時代背後的需求，也發現許多獨特創意。 這一期《動腦》編輯，為讀者找出品牌在通路行銷上的許多創意，也調查了提供品牌做通路行銷的服務公司。有從行銷策略、溝通宣傳出發的代理商，也有做通路行銷執行的公司。方便品牌經營者，在推動通路行銷工作時，有適當的夥伴可以協助。 《動腦》的駐日特派記者龐惠潔，為我們介紹了日本品牌在通路上各種創意，以及品牌結合通路與新媒體的合作行銷；駐英國特派記者朱灼文為我們帶來歐美人頭馬時代，混種消費下通路行銷的新思考。 也許是不景氣的刺激或競爭使然，愈來愈多企業及品牌攜手面對競爭，這一期《動腦》報導了許多合作、結盟的案例，相信能激發你更多新奇的創意。 【完整內容請見《動腦》2009年10月號】
伊莎貝爾／不跟老外結婚了 在地我們結婚吧！
伊莎貝爾／不跟老外結婚了 在地我們結婚吧！
‧廣告Adm 2009/10/14 大家都見識到了這次伊莎貝爾的全新campaign的威力，我想大部分的人都被說服了，雖然同時以12個星座的personality來講故事已不是新意了，但就整體的執行角度來看是屬佳作...
【文／張永昇】 提到話題廣告，最近最夯的莫過於伊莎貝爾12星座求愛系列(有人更正我應該是求婚系列)，這股討論熱度蔓延極廣，不只目標消費群或非目標消費群，不只是廣告圈內就連一般消費者學生都在網路、plurk、facebook、部落格上大肆討論與分享，甚至引起各大新聞媒體的注意與報導，才上片不久就有如此渲染力那表示是成功的。 我想這可以從兩個層面來看，一個是在台灣有一些品類刻意的將品牌朔造外來感當成是一種策略，像是咖啡、女性內衣、西式喜餅等等，而這種策略的目的是為了將該品牌推到某種假象層次以滿足目標消費群的某種心裡欲求，而就結婚喜餅而言它所代表的意義不只是好吃或分享結婚喜悅而已，更攸關的是面子還有排場的問題，這是很在地的consumer insight，所以伊莎貝爾過去所朔造的品牌策略也是如此。但是全新的伊莎貝爾12星座求婚系列，卻令人意外的一掃過去的外來感品牌形象，180度轉向以契合現今在地年輕人的兩性關係與價值觀來重新詮釋伊莎貝爾這個品牌，我想這個改變是需要勇氣的，他不只要說服客戶更重要的還得說服消費者，若沒有強而有力的說服力是很難辦到的。 另一個層面就是說服力了，大家都見識到了這次伊莎貝爾的全新campaign的威力，我想大部分的人都被說服了，雖然同時以12個星座的personality來講故事已不是新意了，但就整體的執行角度來看是屬佳作，無論是在文字面對12星座的詮釋，或是劇情本身的戲劇張力均有ㄧ定的水準，我認為導演一貫的悶式張力手法是關鍵。或許有人會對某些星座的表達認同，像是認同度頗高的射手座警察追逐地攤女的經典對話對！你不要定下來，再跑快一點，後面還有我同事是乎暗喻有競爭對手在後，或是那個令人生厭又經典的處女對白你講的好多了，可是還是要抽空矯正一下牙齒。又對某些星座的不苟同，像是很瞎的帶安全帽上車的金牛女，或是假借鴿子求愛聲的來鋪梗的天蠍座，但這些已不是重點了，相信這早已是企劃的一部份，因為這些是支撐話題很重要的部份，相信近日你常會被問到你是哪個星座的？你會像伊莎貝爾廣告上那樣求婚嗎？不然你會如何…………？
‧廣告Adm 2009/10/14 大家都見識到了這次伊莎貝爾的全新campaign的威力，我想大部分的人都被說服了，雖然同時以12個星座的personality來講故事已不是新意了，但就整體的執行角度來看是屬佳作...
【文／張永昇】 提到話題廣告，最近最夯的莫過於伊莎貝爾12星座求愛系列(有人更正我應該是求婚系列)，這股討論熱度蔓延極廣，不只目標消費群或非目標消費群，不只是廣告圈內就連一般消費者學生都在網路、plurk、facebook、部落格上大肆討論與分享，甚至引起各大新聞媒體的注意與報導，才上片不久就有如此渲染力那表示是成功的。 我想這可以從兩個層面來看，一個是在台灣有一些品類刻意的將品牌朔造外來感當成是一種策略，像是咖啡、女性內衣、西式喜餅等等，而這種策略的目的是為了將該品牌推到某種假象層次以滿足目標消費群的某種心裡欲求，而就結婚喜餅而言它所代表的意義不只是好吃或分享結婚喜悅而已，更攸關的是面子還有排場的問題，這是很在地的consumer insight，所以伊莎貝爾過去所朔造的品牌策略也是如此。但是全新的伊莎貝爾12星座求婚系列，卻令人意外的一掃過去的外來感品牌形象，180度轉向以契合現今在地年輕人的兩性關係與價值觀來重新詮釋伊莎貝爾這個品牌，我想這個改變是需要勇氣的，他不只要說服客戶更重要的還得說服消費者，若沒有強而有力的說服力是很難辦到的。 另一個層面就是說服力了，大家都見識到了這次伊莎貝爾的全新campaign的威力，我想大部分的人都被說服了，雖然同時以12個星座的personality來講故事已不是新意了，但就整體的執行角度來看是屬佳作，無論是在文字面對12星座的詮釋，或是劇情本身的戲劇張力均有ㄧ定的水準，我認為導演一貫的悶式張力手法是關鍵。或許有人會對某些星座的表達認同，像是認同度頗高的射手座警察追逐地攤女的經典對話對！你不要定下來，再跑快一點，後面還有我同事是乎暗喻有競爭對手在後，或是那個令人生厭又經典的處女對白你講的好多了，可是還是要抽空矯正一下牙齒。又對某些星座的不苟同，像是很瞎的帶安全帽上車的金牛女，或是假借鴿子求愛聲的來鋪梗的天蠍座，但這些已不是重點了，相信這早已是企劃的一部份，因為這些是支撐話題很重要的部份，相信近日你常會被問到你是哪個星座的？你會像伊莎貝爾廣告上那樣求婚嗎？不然你會如何…………？
全聯先生／省錢是一種美德 運動能帶來健康
全聯先生／省錢是一種美德 運動能帶來健康
‧廣告Adm 2009/09/08 當省錢可以從個人的生活價值觀演變成一種全民運動，在當今的時局特別容易引起共鳴，尤其以國民健康操的橋段來呈現更是讓消費者躍躍欲試，甚至不由自主的跟著數數、跟著動作，還真有那種帶動全民運動的氣氛。
【文／張永昇】 全聯先生終於回到賣場了。這一次以教練的姿態出場，運用熟練的口訣引導大眾練習著省錢「運動操」，縱使全聯先生依然是一貫的誠懇又堅定的冷調態度，但還是不斷的引人發笑，先是以分解動作逐次敎學，再以正式賣場實際操練，整件事就像在號召及鼓吹大眾一起來參予省錢運動似的，實際卻是為了大肆採購而訓練，不過它有趣的地方也是在此。 當省錢可以從個人的生活價值觀演變成一種全民運動，在當今的時局特別容易引起共鳴，尤其以國民健康操的橋段來呈現更是讓消費者躍躍欲試，甚至不由自主的跟著數數、跟著動作，還真有那種帶動全民運動的氣氛。 除了廣告片外還有教學版甚至全聯先生深入人群帶動教學，整個campaign企圖朝全民運動前進，就連賣場促銷DM都印上分解動作的教學圖示，那種滲透力無孔不入的程度可見一般，就差沒看到消費者真在賣場群起操練，相較於過去一貫的品牌核心價值溝通這次多了參與感。 同樣是省錢為訴求的香港惠康超市觀點就截然不同，他以一個小女孩忍住對所有喜愛事物的慾望，只為把省下的錢一分一毫的積沙成塔買回爸爸陪他玩耍一會兒的時間。雖然這是一個在網路上流傳很久的感人故事，但經由有趣的形式執行，把爸爸一部份一部份的買回視覺化也變得有趣起來。 所有超市通路好像大多離不開「便宜」這個核心價值，像是「發誓我最便宜」或是「買貴了退差額」等，都是在對消費者喊話 我最便宜，但是在這個實際的消費利益外，又能將品牌深植人心獲得消費者的完全認同就得靠創意人的堅持與努力經營了。 【本文未完，更多內容請見《廣告Adm》2009年8月號】
‧廣告Adm 2009/09/08 當省錢可以從個人的生活價值觀演變成一種全民運動，在當今的時局特別容易引起共鳴，尤其以國民健康操的橋段來呈現更是讓消費者躍躍欲試，甚至不由自主的跟著數數、跟著動作，還真有那種帶動全民運動的氣氛。
【文／張永昇】 全聯先生終於回到賣場了。這一次以教練的姿態出場，運用熟練的口訣引導大眾練習著省錢「運動操」，縱使全聯先生依然是一貫的誠懇又堅定的冷調態度，但還是不斷的引人發笑，先是以分解動作逐次敎學，再以正式賣場實際操練，整件事就像在號召及鼓吹大眾一起來參予省錢運動似的，實際卻是為了大肆採購而訓練，不過它有趣的地方也是在此。 當省錢可以從個人的生活價值觀演變成一種全民運動，在當今的時局特別容易引起共鳴，尤其以國民健康操的橋段來呈現更是讓消費者躍躍欲試，甚至不由自主的跟著數數、跟著動作，還真有那種帶動全民運動的氣氛。 除了廣告片外還有教學版甚至全聯先生深入人群帶動教學，整個campaign企圖朝全民運動前進，就連賣場促銷DM都印上分解動作的教學圖示，那種滲透力無孔不入的程度可見一般，就差沒看到消費者真在賣場群起操練，相較於過去一貫的品牌核心價值溝通這次多了參與感。 同樣是省錢為訴求的香港惠康超市觀點就截然不同，他以一個小女孩忍住對所有喜愛事物的慾望，只為把省下的錢一分一毫的積沙成塔買回爸爸陪他玩耍一會兒的時間。雖然這是一個在網路上流傳很久的感人故事，但經由有趣的形式執行，把爸爸一部份一部份的買回視覺化也變得有趣起來。 所有超市通路好像大多離不開「便宜」這個核心價值，像是「發誓我最便宜」或是「買貴了退差額」等，都是在對消費者喊話 我最便宜，但是在這個實際的消費利益外，又能將品牌深植人心獲得消費者的完全認同就得靠創意人的堅持與努力經營了。 【本文未完，更多內容請見《廣告Adm》2009年8月號】
諾亞媒體大玩城市創意／小巨蛋天幕說故事、作行銷
諾亞媒體大玩城市創意／小巨蛋天幕說故事、作行銷
‧創新發現誌 2009/10/08 每一座城市，都有一段故事，故事的主角，可能是一個人、一件事，或是一棟建築。好的行銷，就是能不能說一個動人的故事。小巨蛋天幕，用影像、技術，展現台北旺盛生命力。
【文／胡秀珠】
(圖/創新發現誌)
9月5日晚間7點30分，亞洲第一次、台灣的驕傲，聽障奧運晚間在台北田徑場揭幕，另一個現場則在小巨蛋天幕，共36萬顆模組的LED燈，長120公尺、寬20公尺的天幕，透過MOD的傳送，同步播放開幕大典，此一科技與國際大型體育賽事的結合，又是台灣的一次創舉。「踏遍世界各個城市，看了很多現代化的東西，其它國家一直在進步、創意一直被實現，城市與媒體需要新的元素注入。」這是諾亞媒體董事長鄭乾池建立小巨蛋天幕的初衷。 創意，大型戶外看板具條件 為了讓天幕在媒體行銷上創造更多的驚豔，成立兩年多的諾亞媒體，在今年4月份延攬在媒體業有20年工作經驗的張景星擔任大中華區董事總經理。張景星表示，大型戶外看板是創新媒體，因為螢幕亮度、彩度及飽和度達到最佳狀態，可以在此平台上玩出很多創意，這是傳統媒體無法企及的。 某個初夏傍晚6點半，台北街燈頓時全亮了起來，剛好碰到媽祖遶境，信徒簇擁著神像繞到天幕周邊，而在碩大的小巨蛋LED戶外看板呈現的，則是一尊栩栩如生、法相莊嚴的媽祖像，「你可以看到，在街上的路人，端詳著佛像，竟然合十膜拜起來」，親眼目睹這一幕，張景星感動的說，在景氣低迷、天災頻傳，造成人心浮躁不安的氛圍下，透過大型戶外看板的廣告效果，竟也能發揮安定人心的力量。 世界建築物競相競逐，連大型戶外看板也彼此爭豔，放眼國際，包括位於美國拉斯維加斯的天幕、中國大陸蘇州天幕、北京天幕，及諾亞媒體在兩岸，如小巨蛋及即將在9月中開幕的上海七寶天幕，都將成為各地媒體高手競技的舞台，而小巨蛋天幕，是純粹的商業廣告，也激盪出更多的創意火花。 如果說天幕原本就是個美人，諾亞媒體行政企劃總監朱家賢，帶著5位平均年齡不到30歲的設計團隊，就是為這個美人妝點的化妝師，讓美女出落得更傾國傾城。 難處，設計團隊勤溝通 「設計團隊最困難的是溝通」，製作過近500支廣告影片的朱家賢說，很多廣告主認為，不都一樣是螢幕嗎？把CF直接拿來播放不就成了嗎？客戶的疑問，就是專業之所在。 朱家賢分析，電視廣告螢幕頂多52吋，但是，放大到天幕上，除了尺寸的比例問題之外，消費者等紅燈駐足的時間可能只有90秒，因此，廣告的呈現要精準、明確、快速，在短短3-5秒鐘，就要攫取路人的目光，「絕對不能有太複雜的設計元素，創意的氣勢要出來」，這是朱家賢不容讓步的專業堅持。 即使是團隊中也有部分設計師，有相當的資歷，但是，面對新的媒體載具，「也是要重新學習」，朱家賢接著笑說，「更不要說傳統的廣告主和媒體代理商了」。 有人將大型戶外看板類比為電視牆，張景星頗不以為然，他說，戶外看板絕不僅止於傳遞資訊、散播廣告，它的重要價值在於品牌的提升，「形象的回收是無價的！」他大聲疾呼。 他舉一個例子，原本全球人壽在台北建國北路有一塊大型戶外看板，打算做為廣告之用，結果，經過諾亞媒體評估之後，認為在企業總部外牆蓋LED看板，絕不只是播放廣告，收取費用獲利，若能作為播放企業形象廣告之用，效益會更高。「絕對要從客戶的角度出發，做最佳的建議」，曾做過媒體代理商，廣告資歷長達20年的張景星分析著。 高20公尺、寬達120公尺的天幕，共使用36萬顆LED模組，在短短不到一個月的時間，矗立在台北街頭，吸引路人駐足觀賞，尤其是情人節、跨年夜，繼台北101大樓之後，也成為民眾拍照的重要景點。 整合，看板不再只是看板 小巨蛋天幕有許多創新的作法。朱家賢舉例，在2007年12月31日，捉住歲末的尾巴，國際三大男高音之一的卡瑞拉斯，當晚在小巨蛋演唱完之後，凌晨整點，他走出戶外，以點燈方式，與台灣民眾共同分享跨年的喜悅。 連續3年的金曲獎、2008年520總統、副總統的就職大典、旅美棒球明星王建民的賽事轉播，統統登上小巨蛋天幕，為台北街頭注入文化意涵，讓看板不只是看板。 曾經去過東京、倫敦、上海、香港等國際都會，鄭乾池看了很多現代化的東西，他認為其他國家一直在進步、創意一直被實現，台灣的建築與媒體都要注入新的元素。美化建築物、提升建物周遭的質感，成為都市景觀的一部分，「大屏（指大型LED）絕對有此魔力」，鄭乾池接著說道。 以倫敦古蹟舊建築而言，戶外看板沿著建築線走，將建築物包覆起來；再如美國的帝國大廈，全棟建築都是LED燈，不僅符合節能減碳的精神，同時，LED燈也成為所有大都市夜景必備的元素。 不同於傳統電子媒體，小巨蛋天幕沒有收視率、覆蓋率，要說服廣告主，只能透過行銷，說一個好故事。張景星表示，對於任一國家、任一城市地標，都要有自己的主張，賦予新的生命力。小巨蛋，是可以很知性的，說著屬於台北城的故事。 台北101大樓是國際地標，小巨蛋位處台北的心臟地帶，也是一個地標，同樣代表品牌、國際形象的提升。 雄心，作廣告看我的 要產生廣告效益，天幕設置選擇的地點相當重要，除了車潮、人潮不可或缺外，人群、環境的定位非常重要。除了台北小巨蛋天幕，諾亞媒體未來還計畫在台北信義計畫區、西門町等地，選擇特定建築物地標，再興建兩個天幕，「要進來天幕做廣告，都要看我的」，這是鄭乾池的雄心。 上海七寶天幕的建置，是概念的延伸，可以讓看到的人更多，但是，相對的，被複製的可能性也高，研究控制系統30年的鄭乾池正色的說，台北小天幕跨5個螢幕，施工期不到1個月，包括作法、材料、控制系統都十分嚴謹，如果有抄襲者，只能抄到皮毛，「只有不斷拉高競爭門檻，曾能把競爭者狠狠甩在背後。」鄭乾池展露自信的笑容。 工作累了一天，晚間10點多，走在回家的路上，仰望台北小巨蛋天幕，上頭打著：「與紛擾的城市說再見，回家，迎接活力的明天。」天幕，晚安了！ 【完整內容請見《創新發現誌》ideas 10月號】
‧創新發現誌 2009/10/08 每一座城市，都有一段故事，故事的主角，可能是一個人、一件事，或是一棟建築。好的行銷，就是能不能說一個動人的故事。小巨蛋天幕，用影像、技術，展現台北旺盛生命力。
【文／胡秀珠】
(圖/創新發現誌)
9月5日晚間7點30分，亞洲第一次、台灣的驕傲，聽障奧運晚間在台北田徑場揭幕，另一個現場則在小巨蛋天幕，共36萬顆模組的LED燈，長120公尺、寬20公尺的天幕，透過MOD的傳送，同步播放開幕大典，此一科技與國際大型體育賽事的結合，又是台灣的一次創舉。「踏遍世界各個城市，看了很多現代化的東西，其它國家一直在進步、創意一直被實現，城市與媒體需要新的元素注入。」這是諾亞媒體董事長鄭乾池建立小巨蛋天幕的初衷。 創意，大型戶外看板具條件 為了讓天幕在媒體行銷上創造更多的驚豔，成立兩年多的諾亞媒體，在今年4月份延攬在媒體業有20年工作經驗的張景星擔任大中華區董事總經理。張景星表示，大型戶外看板是創新媒體，因為螢幕亮度、彩度及飽和度達到最佳狀態，可以在此平台上玩出很多創意，這是傳統媒體無法企及的。 某個初夏傍晚6點半，台北街燈頓時全亮了起來，剛好碰到媽祖遶境，信徒簇擁著神像繞到天幕周邊，而在碩大的小巨蛋LED戶外看板呈現的，則是一尊栩栩如生、法相莊嚴的媽祖像，「你可以看到，在街上的路人，端詳著佛像，竟然合十膜拜起來」，親眼目睹這一幕，張景星感動的說，在景氣低迷、天災頻傳，造成人心浮躁不安的氛圍下，透過大型戶外看板的廣告效果，竟也能發揮安定人心的力量。 世界建築物競相競逐，連大型戶外看板也彼此爭豔，放眼國際，包括位於美國拉斯維加斯的天幕、中國大陸蘇州天幕、北京天幕，及諾亞媒體在兩岸，如小巨蛋及即將在9月中開幕的上海七寶天幕，都將成為各地媒體高手競技的舞台，而小巨蛋天幕，是純粹的商業廣告，也激盪出更多的創意火花。 如果說天幕原本就是個美人，諾亞媒體行政企劃總監朱家賢，帶著5位平均年齡不到30歲的設計團隊，就是為這個美人妝點的化妝師，讓美女出落得更傾國傾城。 難處，設計團隊勤溝通 「設計團隊最困難的是溝通」，製作過近500支廣告影片的朱家賢說，很多廣告主認為，不都一樣是螢幕嗎？把CF直接拿來播放不就成了嗎？客戶的疑問，就是專業之所在。 朱家賢分析，電視廣告螢幕頂多52吋，但是，放大到天幕上，除了尺寸的比例問題之外，消費者等紅燈駐足的時間可能只有90秒，因此，廣告的呈現要精準、明確、快速，在短短3-5秒鐘，就要攫取路人的目光，「絕對不能有太複雜的設計元素，創意的氣勢要出來」，這是朱家賢不容讓步的專業堅持。 即使是團隊中也有部分設計師，有相當的資歷，但是，面對新的媒體載具，「也是要重新學習」，朱家賢接著笑說，「更不要說傳統的廣告主和媒體代理商了」。 有人將大型戶外看板類比為電視牆，張景星頗不以為然，他說，戶外看板絕不僅止於傳遞資訊、散播廣告，它的重要價值在於品牌的提升，「形象的回收是無價的！」他大聲疾呼。 他舉一個例子，原本全球人壽在台北建國北路有一塊大型戶外看板，打算做為廣告之用，結果，經過諾亞媒體評估之後，認為在企業總部外牆蓋LED看板，絕不只是播放廣告，收取費用獲利，若能作為播放企業形象廣告之用，效益會更高。「絕對要從客戶的角度出發，做最佳的建議」，曾做過媒體代理商，廣告資歷長達20年的張景星分析著。 高20公尺、寬達120公尺的天幕，共使用36萬顆LED模組，在短短不到一個月的時間，矗立在台北街頭，吸引路人駐足觀賞，尤其是情人節、跨年夜，繼台北101大樓之後，也成為民眾拍照的重要景點。 整合，看板不再只是看板 小巨蛋天幕有許多創新的作法。朱家賢舉例，在2007年12月31日，捉住歲末的尾巴，國際三大男高音之一的卡瑞拉斯，當晚在小巨蛋演唱完之後，凌晨整點，他走出戶外，以點燈方式，與台灣民眾共同分享跨年的喜悅。 連續3年的金曲獎、2008年520總統、副總統的就職大典、旅美棒球明星王建民的賽事轉播，統統登上小巨蛋天幕，為台北街頭注入文化意涵，讓看板不只是看板。 曾經去過東京、倫敦、上海、香港等國際都會，鄭乾池看了很多現代化的東西，他認為其他國家一直在進步、創意一直被實現，台灣的建築與媒體都要注入新的元素。美化建築物、提升建物周遭的質感，成為都市景觀的一部分，「大屏（指大型LED）絕對有此魔力」，鄭乾池接著說道。 以倫敦古蹟舊建築而言，戶外看板沿著建築線走，將建築物包覆起來；再如美國的帝國大廈，全棟建築都是LED燈，不僅符合節能減碳的精神，同時，LED燈也成為所有大都市夜景必備的元素。 不同於傳統電子媒體，小巨蛋天幕沒有收視率、覆蓋率，要說服廣告主，只能透過行銷，說一個好故事。張景星表示，對於任一國家、任一城市地標，都要有自己的主張，賦予新的生命力。小巨蛋，是可以很知性的，說著屬於台北城的故事。 台北101大樓是國際地標，小巨蛋位處台北的心臟地帶，也是一個地標，同樣代表品牌、國際形象的提升。 雄心，作廣告看我的 要產生廣告效益，天幕設置選擇的地點相當重要，除了車潮、人潮不可或缺外，人群、環境的定位非常重要。除了台北小巨蛋天幕，諾亞媒體未來還計畫在台北信義計畫區、西門町等地，選擇特定建築物地標，再興建兩個天幕，「要進來天幕做廣告，都要看我的」，這是鄭乾池的雄心。 上海七寶天幕的建置，是概念的延伸，可以讓看到的人更多，但是，相對的，被複製的可能性也高，研究控制系統30年的鄭乾池正色的說，台北小天幕跨5個螢幕，施工期不到1個月，包括作法、材料、控制系統都十分嚴謹，如果有抄襲者，只能抄到皮毛，「只有不斷拉高競爭門檻，曾能把競爭者狠狠甩在背後。」鄭乾池展露自信的笑容。 工作累了一天，晚間10點多，走在回家的路上，仰望台北小巨蛋天幕，上頭打著：「與紛擾的城市說再見，回家，迎接活力的明天。」天幕，晚安了！ 【完整內容請見《創新發現誌》ideas 10月號】
與中小企業攜手／ebay創造網路 外銷新世紀
與中小企業攜手／ebay創造網路 外銷新世紀
‧創新發現誌 2009/10/08 網路無國界，中小企業透過網路行銷全球的趨勢正形成中！根據資策會產業情報研究所（MIC）2009年1月報告顯示，46%的電子商店業者計畫拓展海外市場，已有18.2%的業者投入跨國經營，到2010年有19.9%的電子商店業者將投身於跨國經營。
【文／黃羽辰】
(圖/創新發現誌)
網路無國界，中小企業透過網路行銷全球的趨勢正形成中！根據資策會產業情報研究所（MIC）2009年1月報告顯示，46%的電子商店業者計畫拓展海外市場，已有18.2%的業者投入跨國經營，到2010年有19.9%的電子商店業者將投身於跨國經營。 對於從事國際貿易的台灣中小企業，eBay台灣國際市場發展部總監林惠君表示，「所謂電子商務，電子是一個平台，商務才是做生意的本質。」以eBay的平台而言，累積到今年第一季時有8,800萬會員，這群潛在的國際買家，就是中小企業從事外銷的潛力客戶，進入21世紀，網路早就超過時空限制，沒有上網從事交易，就等於沒有進行國際貿易。 跨國的電子商務除了比國內網路購物有更大的市場外，林惠君表示，從一個商品的價格公開、透明，可以找到「東物西賣」更好價格及更高效益。以國人較為熟知的國際電子商務交易平台來說，eBay長久耕耘市場，只要一個帳戶就可以暢行39個國家或地區，也就是有39個平台網站可供選擇，不同市場可立刻藉由關鍵字做市場調查，而設置成本就是商品刊登費及成交價格手續費。這樣簡單「Click」就可以完成國際貿易，是中小企業找尋客戶最佳管道。已經投入跨國電子商務的成功會員，就是eBay平台的最佳見證者。 找到共同創業的伙伴 隱身於台北縣三重市的辦公室，寬敞的辦公室僅有5個忙碌的員工在颱風將至的午後，利用5台筆記型電腦確認訂單。貿翔國際總經理簡希文表示，在eBay的網路交易才讓他知道世界之大，從地圖上找不到的島國，也有買家向他購買自創品牌的電源轉換器。 簡希文曾在傳統貿易商工作，也曾經做過採購工作，對國際貿易相當熟稔。在網路拍賣興起的時候，工作之餘也投入國內網拍，發現網路購物市場相當有潛力，並開始注意跨國的電子商務市場，第一次嘗試把國內的3C商品賣到國外，幾乎賺到比國內多一倍的利潤，嚐到「跨國電子商務」的甜頭，簡希文專心研究市場，投入創業行列。 簡希文說，台灣是一個製造王國，很多東西都可以在台灣找到貨源，但傳統的銷售都是先寄樣品單，透過網路之後，所有資訊都一目瞭然。對他而言，靠著eBay平台可以其他國家找到創業伙伴及行銷通路。 從3C商品起家之後，簡希文也為自己尋求定位。從網路上看到國外賣家銷售野外電源轉換器，如同一台小型不斷電系統的裝備，再加上太陽能以及電池組合，適合現階段「節能省碳」、利用新能源的設備概念，但價格卻不平易近人。他花了時間研究產品，並尋找國內製造類似產品的業者，台灣製造水準屬國際一流，品質連日、德等工藝大國都肯定，後來以「Made in Taiwan」產品PO上網後，再加上詳細的規格說明，在2007年年初接到來自英國買家大訂單，讓他吃下定心丸，更覺得網路外銷潛力無窮。 自創「Kippoint」品牌，簡希文驕傲的表示，最開心的事情就是能夠把商品賣出去。因此除了銷售自家的電源轉換器外，還繼續經營3C產品外銷、汽車零配件及運動用品、美容保養品等。因為較早跨入網路的跨國交易，簡希文累積的信用評價也相當可觀，這種無形的信用資產讓他領先其它賣家，這也代表eBay長久的經營模式建立起好的遊戲規則，讓買賣雙方產生信任感。 你也可以是成功賣家 曾把王建民簽名球與簽名球衣在網拍市場高價賣出的網路賣家達人楊清峰也是eBay成功賣家。對楊清峰來說，若台灣從事外銷的業者願意投入電子商務，那網路跨國交易絕對是台灣商人的天下。 楊清峰接觸網路交易機緣是他將3C商品供貨給網路賣家，發現利潤十分可觀，「與其幫人抬轎，不如自己下海」的念頭，讓他投身網路交易到現在。從國內的網路交易做到跨國電子商務，楊清峰說，台灣人的經營模式就是不斷降價，因為國內競爭者眾多，為求生存只好價格取勝，卻犧牲掉品質與服務。 後來，他放眼國際市場，發現同樣的商品，利潤卻高出10倍以上，且競爭者少，楊清峰以其擅長的3C商品起步，再利用eBay的物品市場調查為輔，這項付費的服務是從事買賣生意不可或缺的資料庫，從關鍵字的搜尋讓他對各地區平台相同商品在eBay流通情形一目瞭然。 轉入跨國網路交易的第一仗就是華碩的Eee PC，因為新品上市在台灣能夠取得貨源，透過網路銷售，很快的，其他國家的專業買家對這項產品也有高評價，跨國的網路銷售比實體通路快很多，讓他曾在一天內搜刮光華商場的全部新貨，為了就是滿足網路上的客人。 然而楊清峰在網路銷售一樣重視服務，即使是跨國交易他一樣提供免運費服務。楊清峰表示，從eBay的資料庫可以看到其他國家賣家銷售的價格，即使加上運費也能立刻換算出售價。在台灣取得貨品價格，特別是新品或流行品，成本比別人低很多，即使加上運費，也能賺到利潤，要做信用就是要能犧牲利潤，提供免運費服務自然能獲得好服務口碑。同樣他也提供售後服務，只要買家願意出運費，他還提供保固期間免費維修，幾乎跟實體通路一樣好。 楊清峰認為，台灣有高技術的製造水準，也有好的品質產品，比剛崛起的中國來說還是有很大的優勢。 利用網路找到世界客戶 剛辦完世界運動會的高雄聚集了相當高的國際人氣，冠群網路行銷也是以實際行動從南台灣走入世界。冠群網路行銷總經理張曼菁表示，傳統參展需要花費數十萬，仍沒有實質訂單，但利用eBay有8,800萬的會員，用正確的方法將產品上架，就可以找到對的買主及市場，好產品是不會寂寞的。 曾從事兩岸三地業務的張曼菁，對於跨國的電子商務交易，認為「本質一樣是做生意，網路就是一個平台、一個通路。」所以不是只要設立公司網址有了網頁就可以說有網路窗口，要能夠真正讓市場找到，才能開啟網路交易大門。這些的確是需要一點「Know-how」。 網路行銷需要對商品描述以及對產品關鍵字的運用，還有如何能夠做好連結等等，張曼菁說，說起來容易，但實際上中小企業需要有足夠人才，想從事這方面的規劃並不容易，因此冠群網路行銷就是協助企業能夠從事網路交易的媒介。 張曼菁說，他們曾經協助一位客戶將庫存的除毛刀銷售一空。這項產品在網路交易獲得好的成果，在於找對市場。因為歐美市場對於除毛刀需求高於亞洲，當高單價的商品在亞洲市場找不到出口，其實只要做好市場調查，訂價正確，賣不動的商品一樣找得到出口。他們也曾協助一家位於南投竹山、製作日本劍道商品的業者成功打入歐美市場，因為網路競爭者少，但需求超乎想像的多，只要價格合理，品質優良自然不用擔心。 藉由輔導客戶轉入網路交易成功經驗觀察，張曼菁認為，台灣中小企業有很好的資源，包括好的生產製造基地，對鄰近國家文化能夠充分掌握，再加上擁有好的國際貿易環境，只要能夠善加利用網路平台，自然可以開創另一個藍海，像eBay這種提供跨國交易最佳舞台，符合亟需轉型中小企業的需求。 【完整內容請見《創新發現誌》ideas 10月號】
‧創新發現誌 2009/10/08 網路無國界，中小企業透過網路行銷全球的趨勢正形成中！根據資策會產業情報研究所（MIC）2009年1月報告顯示，46%的電子商店業者計畫拓展海外市場，已有18.2%的業者投入跨國經營，到2010年有19.9%的電子商店業者將投身於跨國經營。
【文／黃羽辰】
(圖/創新發現誌)
網路無國界，中小企業透過網路行銷全球的趨勢正形成中！根據資策會產業情報研究所（MIC）2009年1月報告顯示，46%的電子商店業者計畫拓展海外市場，已有18.2%的業者投入跨國經營，到2010年有19.9%的電子商店業者將投身於跨國經營。 對於從事國際貿易的台灣中小企業，eBay台灣國際市場發展部總監林惠君表示，「所謂電子商務，電子是一個平台，商務才是做生意的本質。」以eBay的平台而言，累積到今年第一季時有8,800萬會員，這群潛在的國際買家，就是中小企業從事外銷的潛力客戶，進入21世紀，網路早就超過時空限制，沒有上網從事交易，就等於沒有進行國際貿易。 跨國的電子商務除了比國內網路購物有更大的市場外，林惠君表示，從一個商品的價格公開、透明，可以找到「東物西賣」更好價格及更高效益。以國人較為熟知的國際電子商務交易平台來說，eBay長久耕耘市場，只要一個帳戶就可以暢行39個國家或地區，也就是有39個平台網站可供選擇，不同市場可立刻藉由關鍵字做市場調查，而設置成本就是商品刊登費及成交價格手續費。這樣簡單「Click」就可以完成國際貿易，是中小企業找尋客戶最佳管道。已經投入跨國電子商務的成功會員，就是eBay平台的最佳見證者。 找到共同創業的伙伴 隱身於台北縣三重市的辦公室，寬敞的辦公室僅有5個忙碌的員工在颱風將至的午後，利用5台筆記型電腦確認訂單。貿翔國際總經理簡希文表示，在eBay的網路交易才讓他知道世界之大，從地圖上找不到的島國，也有買家向他購買自創品牌的電源轉換器。 簡希文曾在傳統貿易商工作，也曾經做過採購工作，對國際貿易相當熟稔。在網路拍賣興起的時候，工作之餘也投入國內網拍，發現網路購物市場相當有潛力，並開始注意跨國的電子商務市場，第一次嘗試把國內的3C商品賣到國外，幾乎賺到比國內多一倍的利潤，嚐到「跨國電子商務」的甜頭，簡希文專心研究市場，投入創業行列。 簡希文說，台灣是一個製造王國，很多東西都可以在台灣找到貨源，但傳統的銷售都是先寄樣品單，透過網路之後，所有資訊都一目瞭然。對他而言，靠著eBay平台可以其他國家找到創業伙伴及行銷通路。 從3C商品起家之後，簡希文也為自己尋求定位。從網路上看到國外賣家銷售野外電源轉換器，如同一台小型不斷電系統的裝備，再加上太陽能以及電池組合，適合現階段「節能省碳」、利用新能源的設備概念，但價格卻不平易近人。他花了時間研究產品，並尋找國內製造類似產品的業者，台灣製造水準屬國際一流，品質連日、德等工藝大國都肯定，後來以「Made in Taiwan」產品PO上網後，再加上詳細的規格說明，在2007年年初接到來自英國買家大訂單，讓他吃下定心丸，更覺得網路外銷潛力無窮。 自創「Kippoint」品牌，簡希文驕傲的表示，最開心的事情就是能夠把商品賣出去。因此除了銷售自家的電源轉換器外，還繼續經營3C產品外銷、汽車零配件及運動用品、美容保養品等。因為較早跨入網路的跨國交易，簡希文累積的信用評價也相當可觀，這種無形的信用資產讓他領先其它賣家，這也代表eBay長久的經營模式建立起好的遊戲規則，讓買賣雙方產生信任感。 你也可以是成功賣家 曾把王建民簽名球與簽名球衣在網拍市場高價賣出的網路賣家達人楊清峰也是eBay成功賣家。對楊清峰來說，若台灣從事外銷的業者願意投入電子商務，那網路跨國交易絕對是台灣商人的天下。 楊清峰接觸網路交易機緣是他將3C商品供貨給網路賣家，發現利潤十分可觀，「與其幫人抬轎，不如自己下海」的念頭，讓他投身網路交易到現在。從國內的網路交易做到跨國電子商務，楊清峰說，台灣人的經營模式就是不斷降價，因為國內競爭者眾多，為求生存只好價格取勝，卻犧牲掉品質與服務。 後來，他放眼國際市場，發現同樣的商品，利潤卻高出10倍以上，且競爭者少，楊清峰以其擅長的3C商品起步，再利用eBay的物品市場調查為輔，這項付費的服務是從事買賣生意不可或缺的資料庫，從關鍵字的搜尋讓他對各地區平台相同商品在eBay流通情形一目瞭然。 轉入跨國網路交易的第一仗就是華碩的Eee PC，因為新品上市在台灣能夠取得貨源，透過網路銷售，很快的，其他國家的專業買家對這項產品也有高評價，跨國的網路銷售比實體通路快很多，讓他曾在一天內搜刮光華商場的全部新貨，為了就是滿足網路上的客人。 然而楊清峰在網路銷售一樣重視服務，即使是跨國交易他一樣提供免運費服務。楊清峰表示，從eBay的資料庫可以看到其他國家賣家銷售的價格，即使加上運費也能立刻換算出售價。在台灣取得貨品價格，特別是新品或流行品，成本比別人低很多，即使加上運費，也能賺到利潤，要做信用就是要能犧牲利潤，提供免運費服務自然能獲得好服務口碑。同樣他也提供售後服務，只要買家願意出運費，他還提供保固期間免費維修，幾乎跟實體通路一樣好。 楊清峰認為，台灣有高技術的製造水準，也有好的品質產品，比剛崛起的中國來說還是有很大的優勢。 利用網路找到世界客戶 剛辦完世界運動會的高雄聚集了相當高的國際人氣，冠群網路行銷也是以實際行動從南台灣走入世界。冠群網路行銷總經理張曼菁表示，傳統參展需要花費數十萬，仍沒有實質訂單，但利用eBay有8,800萬的會員，用正確的方法將產品上架，就可以找到對的買主及市場，好產品是不會寂寞的。 曾從事兩岸三地業務的張曼菁，對於跨國的電子商務交易，認為「本質一樣是做生意，網路就是一個平台、一個通路。」所以不是只要設立公司網址有了網頁就可以說有網路窗口，要能夠真正讓市場找到，才能開啟網路交易大門。這些的確是需要一點「Know-how」。 網路行銷需要對商品描述以及對產品關鍵字的運用，還有如何能夠做好連結等等，張曼菁說，說起來容易，但實際上中小企業需要有足夠人才，想從事這方面的規劃並不容易，因此冠群網路行銷就是協助企業能夠從事網路交易的媒介。 張曼菁說，他們曾經協助一位客戶將庫存的除毛刀銷售一空。這項產品在網路交易獲得好的成果，在於找對市場。因為歐美市場對於除毛刀需求高於亞洲，當高單價的商品在亞洲市場找不到出口，其實只要做好市場調查，訂價正確，賣不動的商品一樣找得到出口。他們也曾協助一家位於南投竹山、製作日本劍道商品的業者成功打入歐美市場，因為網路競爭者少，但需求超乎想像的多，只要價格合理，品質優良自然不用擔心。 藉由輔導客戶轉入網路交易成功經驗觀察，張曼菁認為，台灣中小企業有很好的資源，包括好的生產製造基地，對鄰近國家文化能夠充分掌握，再加上擁有好的國際貿易環境，只要能夠善加利用網路平台，自然可以開創另一個藍海，像eBay這種提供跨國交易最佳舞台，符合亟需轉型中小企業的需求。 【完整內容請見《創新發現誌》ideas 10月號】
白木屋的成功祕訣 堅持企業品格品質創造價值
白木屋的成功祕訣 堅持企業品格品質創造價值
‧創新發現誌 2009/08/25 台灣蛋糕產業的未來在哪裡？結合創意、美學及品味，讓蛋糕化身為藝術作品，並堅持對「品牌」的信念，糕餅業也能成就百年霸業。
【文／胡秀珠】
(圖/創新發現誌)
台灣蛋糕產業的未來在哪裡？結合創意、美學及品味，讓蛋糕化身為藝術作品，並堅持對「品牌」的信念，糕餅業也能成就百年霸業。白木屋品牌文化館的催生者—白木屋食品董事長簡菱臻，抱持的就是這種信念，充滿「愛心」的蛋糕，讓白木屋在不景氣中，依然屹立不搖，再創顛峰！ 奪下包括台灣企業獎、國家品質獎、國家磐石獎等三大重量級獎項，景觀空間設計師出身的白木屋食品董事長簡菱臻，從糕餅業的門外漢，到摘取食品業的品牌桂冠，對簡菱臻而言，經營品牌事業沒有捷徑，端賴是否「用心」而已。 白木屋的用心 經濟部長看到了 今年3月1日，為擴大內需、促進觀光產業，經濟部舉辦的「幸福巴士GO」首發團第三站就是白木屋品牌文化館，共6輛遊覽車，擠滿館場，經濟部長尹啟銘特別強調，很多人都不知道他想要的工業區更新是什麼樣子，「我想要的就是（白木屋）這樣子」，在尹部長的心中，工業區更新之後，不再是空氣污染、噪音擾人，而是注入文化、品味的觀光勝地，花了10年，簡菱臻做到了。 「我母親在世時（簡老夫人已辭世20年），常常告誡我，連喝一杯水都要用心，只要用心，你就會嚐到水的甘甜。」簡菱臻感性地說，用腦、有思維、有創意，中間最重要的關鍵就是要用心。 走進位於楊梅的白木屋品牌文化館，陣陣的茶香、蛋糕香味撲鼻而來，味蕾慾望隨即被挑起，而眼下所望，包括建材、裝潢、色調、陳設，凸顯出品味美感。上千坪的文化館，從建築構圖、調和色調，每一磚、每一瓦，都透露出主人的用心。 「從小父母親栽培我，讓我去學美術、學音樂」，簡菱臻對美有一定的堅持，對品牌更有一股偏執。在建築設計業26年，簡菱臻一直在追求品牌美感，也因此，創業成立白木屋，「一定要堅持做品牌」。為了讓蛋糕不只能吃，還注入美學藝術元素，簡菱臻六次造訪日本，以誠意感動讓連拿兩屆日本蛋糕、拉糖比賽雙料冠軍的太田秀樹首肯，答應成為白木屋的藝術顧問。 白木屋每日生產3萬個蛋糕，為了維持品質，蛋糕出廠後3天如果沒有賣掉，就要全數銷毀，在食材方面，堅持不用防腐劑，改用價格比一般砂糖貴4倍，糖度更低的海藻糖，同時，使用有機蛋一年的成本，比起一般雞蛋多約2,000萬元，簡菱臻要讓白木屋的品質就是不一樣。 提供客戶五感經驗 創造品牌價值 文化創意、品牌，是台灣價值之所在，這是簡菱臻堅信不疑的信念。簡菱臻成立白木屋以來，一路用心和生命經營，她笑說：「白木屋的企業品格，是『要命』的擁抱品質，只要堅持品質，就能創造價值。」 「心情不好來到白木屋，聽好聽的音樂、享受美食、感受情境，提昇品味，這就是白木屋存在的價值，也是品牌的精髓。」不是呼口號，簡菱臻用行動來證明。921大地震，是對品牌經營的最大考驗，因為停電，許多食材無法保存，白木屋共5000萬元的食材全部丟棄，就擔心消費者吃到不新鮮的蛋糕。 不僅經營、談品牌、也談人生，簡菱臻說，在品牌世界沒有兩片葉子會一模一樣，在生命過程中，找到每一個人的核心價值，自己永遠是獨一無二的，如果像別人，就失去存在的價值了。 憑著對品質及品牌的執著，12年花了15億元，簡菱臻建立了具美感的品牌文化館，提供消費者「五感」驚豔，接下來，她更不忘回饋社會，「我沒有為自己活過，賺10塊錢，自己留3塊，其餘7塊全用於回饋社會」，她說：人要時時刻刻想著，憑什麼好的都給我，因此，更懂得感恩。未來，開托兒所、老人院，將是簡菱臻下一個目標。 採訪後記 走進位於桃園縣楊梅鎮的白木屋品牌文化館，眼裡所見、耳畔所聞、嘴上所食，五感盡開，是一場豐富的饗宴。白木屋食品的靈魂人物–董事長簡菱臻，是美學藝術的奉行者。 「有人說我高傲，不是高傲啦，是驕傲」，的確，44歲創業，10年之後，白木屋營業額近5億元，品牌成為糕餅業的翹楚，簡菱臻確實應感到驕傲。 話匣子一打開，53歲的簡菱臻開始侃侃而談，談父母，感恩；談孩子，驕傲；談員工，關懷；談得盡是人生哲理與生活美學，但是，企業的經營與管理不就是從「洞察人性」為出發點嗎？ 「要跟客戶談戀愛，跟員工搏感情」，簡菱臻的經營哲學很簡單，以「愛」為出發點，愛員工、愛客戶，形成企業文化，融入到每位員工的血液中，並時時回饋社會，企業要不成功，都難！ 【《創新發現誌》ideas 2009年8月號】
‧創新發現誌 2009/08/25 台灣蛋糕產業的未來在哪裡？結合創意、美學及品味，讓蛋糕化身為藝術作品，並堅持對「品牌」的信念，糕餅業也能成就百年霸業。
【文／胡秀珠】
(圖/創新發現誌)
台灣蛋糕產業的未來在哪裡？結合創意、美學及品味，讓蛋糕化身為藝術作品，並堅持對「品牌」的信念，糕餅業也能成就百年霸業。白木屋品牌文化館的催生者—白木屋食品董事長簡菱臻，抱持的就是這種信念，充滿「愛心」的蛋糕，讓白木屋在不景氣中，依然屹立不搖，再創顛峰！ 奪下包括台灣企業獎、國家品質獎、國家磐石獎等三大重量級獎項，景觀空間設計師出身的白木屋食品董事長簡菱臻，從糕餅業的門外漢，到摘取食品業的品牌桂冠，對簡菱臻而言，經營品牌事業沒有捷徑，端賴是否「用心」而已。 白木屋的用心 經濟部長看到了 今年3月1日，為擴大內需、促進觀光產業，經濟部舉辦的「幸福巴士GO」首發團第三站就是白木屋品牌文化館，共6輛遊覽車，擠滿館場，經濟部長尹啟銘特別強調，很多人都不知道他想要的工業區更新是什麼樣子，「我想要的就是（白木屋）這樣子」，在尹部長的心中，工業區更新之後，不再是空氣污染、噪音擾人，而是注入文化、品味的觀光勝地，花了10年，簡菱臻做到了。 「我母親在世時（簡老夫人已辭世20年），常常告誡我，連喝一杯水都要用心，只要用心，你就會嚐到水的甘甜。」簡菱臻感性地說，用腦、有思維、有創意，中間最重要的關鍵就是要用心。 走進位於楊梅的白木屋品牌文化館，陣陣的茶香、蛋糕香味撲鼻而來，味蕾慾望隨即被挑起，而眼下所望，包括建材、裝潢、色調、陳設，凸顯出品味美感。上千坪的文化館，從建築構圖、調和色調，每一磚、每一瓦，都透露出主人的用心。 「從小父母親栽培我，讓我去學美術、學音樂」，簡菱臻對美有一定的堅持，對品牌更有一股偏執。在建築設計業26年，簡菱臻一直在追求品牌美感，也因此，創業成立白木屋，「一定要堅持做品牌」。為了讓蛋糕不只能吃，還注入美學藝術元素，簡菱臻六次造訪日本，以誠意感動讓連拿兩屆日本蛋糕、拉糖比賽雙料冠軍的太田秀樹首肯，答應成為白木屋的藝術顧問。 白木屋每日生產3萬個蛋糕，為了維持品質，蛋糕出廠後3天如果沒有賣掉，就要全數銷毀，在食材方面，堅持不用防腐劑，改用價格比一般砂糖貴4倍，糖度更低的海藻糖，同時，使用有機蛋一年的成本，比起一般雞蛋多約2,000萬元，簡菱臻要讓白木屋的品質就是不一樣。 提供客戶五感經驗 創造品牌價值 文化創意、品牌，是台灣價值之所在，這是簡菱臻堅信不疑的信念。簡菱臻成立白木屋以來，一路用心和生命經營，她笑說：「白木屋的企業品格，是『要命』的擁抱品質，只要堅持品質，就能創造價值。」 「心情不好來到白木屋，聽好聽的音樂、享受美食、感受情境，提昇品味，這就是白木屋存在的價值，也是品牌的精髓。」不是呼口號，簡菱臻用行動來證明。921大地震，是對品牌經營的最大考驗，因為停電，許多食材無法保存，白木屋共5000萬元的食材全部丟棄，就擔心消費者吃到不新鮮的蛋糕。 不僅經營、談品牌、也談人生，簡菱臻說，在品牌世界沒有兩片葉子會一模一樣，在生命過程中，找到每一個人的核心價值，自己永遠是獨一無二的，如果像別人，就失去存在的價值了。 憑著對品質及品牌的執著，12年花了15億元，簡菱臻建立了具美感的品牌文化館，提供消費者「五感」驚豔，接下來，她更不忘回饋社會，「我沒有為自己活過，賺10塊錢，自己留3塊，其餘7塊全用於回饋社會」，她說：人要時時刻刻想著，憑什麼好的都給我，因此，更懂得感恩。未來，開托兒所、老人院，將是簡菱臻下一個目標。 採訪後記 走進位於桃園縣楊梅鎮的白木屋品牌文化館，眼裡所見、耳畔所聞、嘴上所食，五感盡開，是一場豐富的饗宴。白木屋食品的靈魂人物–董事長簡菱臻，是美學藝術的奉行者。 「有人說我高傲，不是高傲啦，是驕傲」，的確，44歲創業，10年之後，白木屋營業額近5億元，品牌成為糕餅業的翹楚，簡菱臻確實應感到驕傲。 話匣子一打開，53歲的簡菱臻開始侃侃而談，談父母，感恩；談孩子，驕傲；談員工，關懷；談得盡是人生哲理與生活美學，但是，企業的經營與管理不就是從「洞察人性」為出發點嗎？ 「要跟客戶談戀愛，跟員工搏感情」，簡菱臻的經營哲學很簡單，以「愛」為出發點，愛員工、愛客戶，形成企業文化，融入到每位員工的血液中，並時時回饋社會，企業要不成功，都難！ 【《創新發現誌》ideas 2009年8月號】
諾基亞打造行動服務平台，再造輝煌
諾基亞打造行動服務平台，再造輝煌
‧數位時代 2009/10/13 面對智慧型手機與網路整合帶來的變局，諾基亞開始試圖定義新的市場領域，在既有的手機、智慧型手機兩大戰場外，另闢「行動運算」（mobile computing）市場，這個由木材事業起家的百年企業，下一步會展現什麼風貌？
【採訪．撰文／何宛芳（德國越洋採訪）】 面對智慧型手機與網路整合帶來的變局，諾基亞開始試圖定義新的市場領域，在既有的手機、智慧型手機兩大戰場外，另闢「行動運算」（mobile computing）市場，這個由木材事業起家的百年企業，下一步會展現什麼風貌？ 回顧歷史，往往都會帶給人們意外的驚喜與學習。這樣的動作，對一個成立已有一百三十年的諾基亞（Nokia）來說，更是如此。很難想像，這家公司販售過的商品包括紙、輪胎、膠鞋、電纜、家電……，直到今天大家所熟悉的手機。現在諾基亞又開始了另一輪在定位上的演化，這一次，它誓言要從手機硬體製造商轉型為網路公司，成為軟體、服務商。 「我們不是手機廠，」諾基亞執行長康培凱（Olli-Pekka Kallasvuo）不只一次對外表示，整個手機產業正在面臨定義與界線（boundary）重整的變動期，而行動網路就是改變一切的關鍵，「我們的野心是至少成為全球最大行動服務提供平台，」他在今年於德國斯圖加特（Stuttgart）所舉辦的Nokia World，又再次重申。 早在二○○一年諾基亞就提出手機上網的訴求、二○○七年正式提出Ovi（芬蘭語意為「門」），到二○○九年五月正式推出Ovi Store。諾基亞，總是以獨特的步調逐漸推展著網路事業，但外在手機市場的變化速度，就不那麼優雅而漸進了。 列強搶食的行動市場 當蘋果（Apple）推出了iPhone，挾帶著iTunes，以智慧型手機的介面及應用軟體，開始試圖定義新的智慧型手機之後，Google也靠著堅強的雲端服務及網路實力，開始以Android切入市場。不少分析師直指，諾基亞占整體產業獲利比例從五九％，大幅衰退至現在的二八％，就是導因於智慧型手機的敗退。此外，下滑的市占和不如預期的財務表現，也讓諾基亞的策略發展，開始受到全球輿論最直接的挑戰。 然而對於外界批評的聲浪，康培凱仍是一派北歐人特有的不疾不徐：「我不會用革命這樣的字眼，而是演進……，我們的野心是至少成為全球最大行動服務提供平台。」他說，諾基亞這個轉型的過程必須是深層（profound）、漸進而持續，而且一旦開始就無法回頭。 「我們會朝向以解決方案（solution）的發展藍圖，來帶動服務與硬體端，」康培凱認為轉型第一個檢驗里程碑，就是Ovi相關服務用戶數，「目標是二○一二年時達到三億用戶。」而今年年底前這個數字就要先從現今的五十五萬，挑戰八十萬。 為了延伸其擅長的行動性（mobility）優勢，諾基亞更開始試圖定義新的市場領域，在既有的手機、智慧型手機兩大戰場外，另闢「行動電腦」（mobile computer）市場，而以小筆電Booklet 3G，及首支使用Maemo5作業系統的N900行動電腦／高階智慧型手機為首發產品。 增加作業系統戰力 「這兩樣產品對諾基亞來說，都是將行動性帶入不同領域的自然發展，」康培凱說，未來諾基亞也會將硬體布局朝向手機、智慧型手機及行動電腦三方搶攻。「不會有一種產品適合所有人，因為每個人都有不同需求，也自然會有不同對應產品，」他說。 此外，N900的推出，還隱含更深的市場鞏固意味，要靠以Linux開放架構為基礎的Maemo，增加在手機作業系統競爭上的戰力。而這也被視為是諾基亞針對外界批評Symbian作業系統過時、缺乏彈性，所做的直接回應。 「我們看到了更高階的產品需求，是要將真正的網路隨時、隨地帶著走，」負責Ｎ系列產品的副總裁葛斯（Jonas Geust）表示，智慧型手機產品已經走向多元化，必須依個別產品需求配合作業系統：「未來Maemo將成為行動運算產品的核心動力。」而一般智慧型手機則會繼續沿用既有的Symbian作業系統。 雖然葛斯強調，作業系統不會成為消費者選擇商品的主要依據，但他也承認作業系統的戰爭的確會日漸白熱化，「未來作業系統競爭應會環繞在三至五種作業系統上。」他並大膽預測除了微軟Windows Mobile、Android之外，擁有Symbian及Maemo的諾基亞，將在競爭中搶下兩席寶座。而目前只擁有一款手機的蘋果，則壓根兒排不上他的預測名單。 通往勝利的不同道路 然而外界從來不是這樣看待蘋果iPhone與諾基亞的競爭。比手機規格、比操作介面，更比應用程式商店的軟體數與下載數，兩業者的所有細節都是無奇不比。「這不是單純與諸如蘋果的對手競爭，這是一個新市場，如入無人之境，」康培凱說，這場轉型戰役無關競爭。 有別於蘋果以產品特色強勢切入市場的態度，諾基亞的布局，顯得更多了一點北歐人特有的諧和氣質。與微軟合作切入企業端手機市場、試圖改變消費者與音樂的互動關係以說服四大唱片公司合作、配合Comes with Music服務的推出，並在印度推出Life Tools服務，以資訊簡訊服務兼具人道精神與經濟效益。 從策略的發展角度，諾基亞的思考都有其根據及節奏，問題只剩下市場是否有耐心等待？「全球十一億的用戶就是我們與對手最不同的地方。這是規模的戰爭，而諾基亞就擁有這樣的規模，也懂得使用者，」康培凱說。的確，即使市占下滑，諾基亞在全球手機及智慧型手機的市占仍然是高達三八％與四五％，遠高於其他主要競爭對手相加的總和。 康培凱認為，強大的規模商機，不僅可為諾基亞吸引全球軟體開發者加入應用軟體開發，更是吸引內容商合作的重要利基。雖然廣大的市場幅員會造成服務推展的挑戰，但一旦完成內容與服務的在地化，即能成為其他競爭對手無法追趕的優勢。 「成敗就看接下來這十二個月，但至少現在他們已經有了穩健的基礎可以繼續發展，」行動通訊顧問公司CCS Insight研究部總監伍德（Ben Wood）指出，諾基亞已經在正確的方向上發展，卻也認為諾基亞仍然缺少了令人驚喜的購買動能。 對消費者來說，這些服務及產品，不過是多了些更好的選擇，但對諾基亞來說，卻可能是影響這家百年企業發展的關鍵一役。 【更多內容請見《數位時代》第185期】
‧數位時代 2009/10/13 面對智慧型手機與網路整合帶來的變局，諾基亞開始試圖定義新的市場領域，在既有的手機、智慧型手機兩大戰場外，另闢「行動運算」（mobile computing）市場，這個由木材事業起家的百年企業，下一步會展現什麼風貌？
【採訪．撰文／何宛芳（德國越洋採訪）】 面對智慧型手機與網路整合帶來的變局，諾基亞開始試圖定義新的市場領域，在既有的手機、智慧型手機兩大戰場外，另闢「行動運算」（mobile computing）市場，這個由木材事業起家的百年企業，下一步會展現什麼風貌？ 回顧歷史，往往都會帶給人們意外的驚喜與學習。這樣的動作，對一個成立已有一百三十年的諾基亞（Nokia）來說，更是如此。很難想像，這家公司販售過的商品包括紙、輪胎、膠鞋、電纜、家電……，直到今天大家所熟悉的手機。現在諾基亞又開始了另一輪在定位上的演化，這一次，它誓言要從手機硬體製造商轉型為網路公司，成為軟體、服務商。 「我們不是手機廠，」諾基亞執行長康培凱（Olli-Pekka Kallasvuo）不只一次對外表示，整個手機產業正在面臨定義與界線（boundary）重整的變動期，而行動網路就是改變一切的關鍵，「我們的野心是至少成為全球最大行動服務提供平台，」他在今年於德國斯圖加特（Stuttgart）所舉辦的Nokia World，又再次重申。 早在二○○一年諾基亞就提出手機上網的訴求、二○○七年正式提出Ovi（芬蘭語意為「門」），到二○○九年五月正式推出Ovi Store。諾基亞，總是以獨特的步調逐漸推展著網路事業，但外在手機市場的變化速度，就不那麼優雅而漸進了。 列強搶食的行動市場 當蘋果（Apple）推出了iPhone，挾帶著iTunes，以智慧型手機的介面及應用軟體，開始試圖定義新的智慧型手機之後，Google也靠著堅強的雲端服務及網路實力，開始以Android切入市場。不少分析師直指，諾基亞占整體產業獲利比例從五九％，大幅衰退至現在的二八％，就是導因於智慧型手機的敗退。此外，下滑的市占和不如預期的財務表現，也讓諾基亞的策略發展，開始受到全球輿論最直接的挑戰。 然而對於外界批評的聲浪，康培凱仍是一派北歐人特有的不疾不徐：「我不會用革命這樣的字眼，而是演進……，我們的野心是至少成為全球最大行動服務提供平台。」他說，諾基亞這個轉型的過程必須是深層（profound）、漸進而持續，而且一旦開始就無法回頭。 「我們會朝向以解決方案（solution）的發展藍圖，來帶動服務與硬體端，」康培凱認為轉型第一個檢驗里程碑，就是Ovi相關服務用戶數，「目標是二○一二年時達到三億用戶。」而今年年底前這個數字就要先從現今的五十五萬，挑戰八十萬。 為了延伸其擅長的行動性（mobility）優勢，諾基亞更開始試圖定義新的市場領域，在既有的手機、智慧型手機兩大戰場外，另闢「行動電腦」（mobile computer）市場，而以小筆電Booklet 3G，及首支使用Maemo5作業系統的N900行動電腦／高階智慧型手機為首發產品。 增加作業系統戰力 「這兩樣產品對諾基亞來說，都是將行動性帶入不同領域的自然發展，」康培凱說，未來諾基亞也會將硬體布局朝向手機、智慧型手機及行動電腦三方搶攻。「不會有一種產品適合所有人，因為每個人都有不同需求，也自然會有不同對應產品，」他說。 此外，N900的推出，還隱含更深的市場鞏固意味，要靠以Linux開放架構為基礎的Maemo，增加在手機作業系統競爭上的戰力。而這也被視為是諾基亞針對外界批評Symbian作業系統過時、缺乏彈性，所做的直接回應。 「我們看到了更高階的產品需求，是要將真正的網路隨時、隨地帶著走，」負責Ｎ系列產品的副總裁葛斯（Jonas Geust）表示，智慧型手機產品已經走向多元化，必須依個別產品需求配合作業系統：「未來Maemo將成為行動運算產品的核心動力。」而一般智慧型手機則會繼續沿用既有的Symbian作業系統。 雖然葛斯強調，作業系統不會成為消費者選擇商品的主要依據，但他也承認作業系統的戰爭的確會日漸白熱化，「未來作業系統競爭應會環繞在三至五種作業系統上。」他並大膽預測除了微軟Windows Mobile、Android之外，擁有Symbian及Maemo的諾基亞，將在競爭中搶下兩席寶座。而目前只擁有一款手機的蘋果，則壓根兒排不上他的預測名單。 通往勝利的不同道路 然而外界從來不是這樣看待蘋果iPhone與諾基亞的競爭。比手機規格、比操作介面，更比應用程式商店的軟體數與下載數，兩業者的所有細節都是無奇不比。「這不是單純與諸如蘋果的對手競爭，這是一個新市場，如入無人之境，」康培凱說，這場轉型戰役無關競爭。 有別於蘋果以產品特色強勢切入市場的態度，諾基亞的布局，顯得更多了一點北歐人特有的諧和氣質。與微軟合作切入企業端手機市場、試圖改變消費者與音樂的互動關係以說服四大唱片公司合作、配合Comes with Music服務的推出，並在印度推出Life Tools服務，以資訊簡訊服務兼具人道精神與經濟效益。 從策略的發展角度，諾基亞的思考都有其根據及節奏，問題只剩下市場是否有耐心等待？「全球十一億的用戶就是我們與對手最不同的地方。這是規模的戰爭，而諾基亞就擁有這樣的規模，也懂得使用者，」康培凱說。的確，即使市占下滑，諾基亞在全球手機及智慧型手機的市占仍然是高達三八％與四五％，遠高於其他主要競爭對手相加的總和。 康培凱認為，強大的規模商機，不僅可為諾基亞吸引全球軟體開發者加入應用軟體開發，更是吸引內容商合作的重要利基。雖然廣大的市場幅員會造成服務推展的挑戰，但一旦完成內容與服務的在地化，即能成為其他競爭對手無法追趕的優勢。 「成敗就看接下來這十二個月，但至少現在他們已經有了穩健的基礎可以繼續發展，」行動通訊顧問公司CCS Insight研究部總監伍德（Ben Wood）指出，諾基亞已經在正確的方向上發展，卻也認為諾基亞仍然缺少了令人驚喜的購買動能。 對消費者來說，這些服務及產品，不過是多了些更好的選擇，但對諾基亞來說，卻可能是影響這家百年企業發展的關鍵一役。 【更多內容請見《數位時代》第185期】
3116億網購市場 萬名賣家搶進
3116億網購市場 萬名賣家搶進
‧數位時代 2009/09/07 上萬名網路賣家24小時不打烊地經營虛擬商店，誰是一等一的高手？《數位時代》網路人氣賣家100強排行榜告訴你。
【採訪．撰文／羅之盈】 今年網路人氣賣家第一名是來自台南的依蕾特布丁，靠著一杯杯單價三十元左右的鮮奶布丁，去年營收破億元；前十名中專攻流行女裝的東京著衣，剛用七位數字買下網路品牌Yoco誘果；銷售大尺寸女裝為主的Orange Bear，正準備遷往兩百八十坪的辦公室，再買下九百坪的倉儲，疏通現有擁擠的物流中心。在金融海嘯橫掃過後的不景氣時代，網路賣家卻感覺不到一絲冷氣。 開店平台興起，活絡市場 台灣網路購物市場規模有多大？根據資策會ＭＩＣ預估，今年市場規模將達到新台幣三千一百一十六億元，較去年成長三○．四％，其中預估Ｂ２Ｃ的市場規模為一千六百八十八億元，開店平台、購物網站都屬於此類，較去年成長二六．五％，而Ｃ２Ｃ的市場規模則為一千四百二十七億元，主要指雅虎奇摩拍賣與露天拍賣，較去年成長三五．二％。 三成以上的成長速度，除了新興產業的自然成長之外，各種類型電子商務網站的崛起，也是促使成長的原因，尤其是去年接連兩個實力十足的Ｂ２Ｂ２Ｃ（企業對企業對消費者，在此指購物網站對網00路賣家對消費者）開店平台開站，帶動新一波風潮，分別是「台灣樂天市場」與「雅虎奇摩超級商城」。 前者由日本電子商務網站一哥樂天市場，與台灣超商龍頭統一超商合資組成，挾著日本成功的開店平台經驗，與統一超商在物流、通路上的優勢，一年之內延攬八百五十家商店，特別是許多首次開店的賣家，包括不少台灣在地美食的知名老店。 緊接著在下半年，台灣流量最大的入口網站雅虎奇摩，以旗下最熱門的拍賣平台為根本，開設全新頻道雅虎奇摩超級商城，初期集結拍賣裡的知名賣家提高頻道知名度，如銷售日系女裝的Joyce Shop、男性服飾的男人幫Man's Shop、孕婦裝的艾琳媽咪屋……，再透過「共用搜尋」（當網友在使用拍賣搜尋列的時候，搜尋到的結果將包括拍賣與超級商城）的方式，將拍賣流量巧妙導入，目前已有九百名賣家進駐。 兩大潛力新星加入開店平台市場，既有的平台業者也不斷成長。開站三年的PChome Online商店街在去年十一月一舉突破五千店門檻，因其聚集效應，近半年已再增加千餘位賣家，總數已高達六千五百多家。而原先經營雅虎奇摩購物通的網勁科技，在與雅虎奇摩結束合作關係後，賣家已移轉到網勁自營的oBuy全買網，藉由網勁在中國淘寶網台灣館的經營有成，賣家能近一步了解中國市場。 除了名為「開店平台」的網站之外，其他還包括Ｃ２Ｃ的雅虎奇摩拍賣、露天拍賣，以及Ｂ２Ｃ的雅虎奇摩購物中心、PayEasy、GoHappy等，皆提供賣家以自有品牌的方式，在網站內經營賣場，而不只是供貨商。因此在各平台業者的用心拓展之下，台灣現有專職網路賣家約有一萬人，提供吃喝玩樂、穿戴騎乘、無所不包的商品類型。 品類及來源，決定經營模式 雖說市場規模高達三千多億元，但消費者普遍期待網路商品是低價的，因此網路賣家的毛利依商品類別和開店平台不同，會有很大的落差。 大眾市場的服裝、配件類約是五％到一○％，食品類較高，可到一○％至二○％；若是分眾類型的主題商品，則可更高一些，但訂單量比較難大幅躍升。至於在平台的開店費用，月租費從數千到數萬元不等，每筆成交的交易費用抽成從二．五％到六％，都使得每個賣場的毛利不同。 不只是品類與所選擇的平台影響收入，更重要的是商品來源！自行研製商品的賣家，因為可從材料開始掌握，省去中盤、大盤商的轉手，也就多些利潤，但研發成本相對較高，例如依蕾特布丁、以自製女性平價牛仔褲起家的JJS時尚流行網、銷售平價女包的PG美人網等。另一方面，大量批貨則是最快的創業方式，但因為同質性高，市場上削價競爭成為常態，普遍毛利不高，關鍵在於衝出銷量，將有不錯的利潤，東京著衣、Orange Bear、銷售彩妝與保養品的86小舖皆為此類。 此外，店長少量挑貨與代理國外品牌的賣家，因為商品的稀有性，有機會做出不同於薄利多銷的模式。少量挑貨靠的是店長個人特質與挑貨眼光，例如一天只銷售一件物品的瘋狂賣客、將海鮮從產地直銷的海鮮市集；代理國外品牌則是難在談定代理權，以及在還未賣出商品，就得給付代理費用的創業成本之下，壓力較其他類型沉重。 至於六成擁有實體店面的網路賣家，經營挑戰則在虛實通路的互流與市場區隔，但終歸是多一個銷售管道，對於營收和毛利將有正面幫助。 商品來源決定經營方法，影響賣場行銷方法、新客與熟客比例，《數位時代》本次依五大商品來源，作為「網路人氣賣家一百強」成功的模式分析。 在名單裡，前三多的類別是服裝類二十八家、食品十七家、配件飾品十二家，三者相加已占比五七％。其中有一半的服裝賣家以日系風格為主，食品有十三家是休閒類零食，配件飾品七家是專賣流行女包，顯示同類型賣家集中，也意味著市場裡還有許多可經營的品類、風格空間。資策會ＭＩＣ資深產業分析師劉楚慧建議：「台灣線上購物廠商可朝向區隔產品市場定位、活化網友互動機制與搶占海外合作商機等三個方向發展。」
‧數位時代 2009/09/07 上萬名網路賣家24小時不打烊地經營虛擬商店，誰是一等一的高手？《數位時代》網路人氣賣家100強排行榜告訴你。
【採訪．撰文／羅之盈】 今年網路人氣賣家第一名是來自台南的依蕾特布丁，靠著一杯杯單價三十元左右的鮮奶布丁，去年營收破億元；前十名中專攻流行女裝的東京著衣，剛用七位數字買下網路品牌Yoco誘果；銷售大尺寸女裝為主的Orange Bear，正準備遷往兩百八十坪的辦公室，再買下九百坪的倉儲，疏通現有擁擠的物流中心。在金融海嘯橫掃過後的不景氣時代，網路賣家卻感覺不到一絲冷氣。 開店平台興起，活絡市場 台灣網路購物市場規模有多大？根據資策會ＭＩＣ預估，今年市場規模將達到新台幣三千一百一十六億元，較去年成長三○．四％，其中預估Ｂ２Ｃ的市場規模為一千六百八十八億元，開店平台、購物網站都屬於此類，較去年成長二六．五％，而Ｃ２Ｃ的市場規模則為一千四百二十七億元，主要指雅虎奇摩拍賣與露天拍賣，較去年成長三五．二％。 三成以上的成長速度，除了新興產業的自然成長之外，各種類型電子商務網站的崛起，也是促使成長的原因，尤其是去年接連兩個實力十足的Ｂ２Ｂ２Ｃ（企業對企業對消費者，在此指購物網站對網00路賣家對消費者）開店平台開站，帶動新一波風潮，分別是「台灣樂天市場」與「雅虎奇摩超級商城」。 前者由日本電子商務網站一哥樂天市場，與台灣超商龍頭統一超商合資組成，挾著日本成功的開店平台經驗，與統一超商在物流、通路上的優勢，一年之內延攬八百五十家商店，特別是許多首次開店的賣家，包括不少台灣在地美食的知名老店。 緊接著在下半年，台灣流量最大的入口網站雅虎奇摩，以旗下最熱門的拍賣平台為根本，開設全新頻道雅虎奇摩超級商城，初期集結拍賣裡的知名賣家提高頻道知名度，如銷售日系女裝的Joyce Shop、男性服飾的男人幫Man's Shop、孕婦裝的艾琳媽咪屋……，再透過「共用搜尋」（當網友在使用拍賣搜尋列的時候，搜尋到的結果將包括拍賣與超級商城）的方式，將拍賣流量巧妙導入，目前已有九百名賣家進駐。 兩大潛力新星加入開店平台市場，既有的平台業者也不斷成長。開站三年的PChome Online商店街在去年十一月一舉突破五千店門檻，因其聚集效應，近半年已再增加千餘位賣家，總數已高達六千五百多家。而原先經營雅虎奇摩購物通的網勁科技，在與雅虎奇摩結束合作關係後，賣家已移轉到網勁自營的oBuy全買網，藉由網勁在中國淘寶網台灣館的經營有成，賣家能近一步了解中國市場。 除了名為「開店平台」的網站之外，其他還包括Ｃ２Ｃ的雅虎奇摩拍賣、露天拍賣，以及Ｂ２Ｃ的雅虎奇摩購物中心、PayEasy、GoHappy等，皆提供賣家以自有品牌的方式，在網站內經營賣場，而不只是供貨商。因此在各平台業者的用心拓展之下，台灣現有專職網路賣家約有一萬人，提供吃喝玩樂、穿戴騎乘、無所不包的商品類型。 品類及來源，決定經營模式 雖說市場規模高達三千多億元，但消費者普遍期待網路商品是低價的，因此網路賣家的毛利依商品類別和開店平台不同，會有很大的落差。 大眾市場的服裝、配件類約是五％到一○％，食品類較高，可到一○％至二○％；若是分眾類型的主題商品，則可更高一些，但訂單量比較難大幅躍升。至於在平台的開店費用，月租費從數千到數萬元不等，每筆成交的交易費用抽成從二．五％到六％，都使得每個賣場的毛利不同。 不只是品類與所選擇的平台影響收入，更重要的是商品來源！自行研製商品的賣家，因為可從材料開始掌握，省去中盤、大盤商的轉手，也就多些利潤，但研發成本相對較高，例如依蕾特布丁、以自製女性平價牛仔褲起家的JJS時尚流行網、銷售平價女包的PG美人網等。另一方面，大量批貨則是最快的創業方式，但因為同質性高，市場上削價競爭成為常態，普遍毛利不高，關鍵在於衝出銷量，將有不錯的利潤，東京著衣、Orange Bear、銷售彩妝與保養品的86小舖皆為此類。 此外，店長少量挑貨與代理國外品牌的賣家，因為商品的稀有性，有機會做出不同於薄利多銷的模式。少量挑貨靠的是店長個人特質與挑貨眼光，例如一天只銷售一件物品的瘋狂賣客、將海鮮從產地直銷的海鮮市集；代理國外品牌則是難在談定代理權，以及在還未賣出商品，就得給付代理費用的創業成本之下，壓力較其他類型沉重。 至於六成擁有實體店面的網路賣家，經營挑戰則在虛實通路的互流與市場區隔，但終歸是多一個銷售管道，對於營收和毛利將有正面幫助。 商品來源決定經營方法，影響賣場行銷方法、新客與熟客比例，《數位時代》本次依五大商品來源，作為「網路人氣賣家一百強」成功的模式分析。 在名單裡，前三多的類別是服裝類二十八家、食品十七家、配件飾品十二家，三者相加已占比五七％。其中有一半的服裝賣家以日系風格為主，食品有十三家是休閒類零食，配件飾品七家是專賣流行女包，顯示同類型賣家集中，也意味著市場裡還有許多可經營的品類、風格空間。資策會ＭＩＣ資深產業分析師劉楚慧建議：「台灣線上購物廠商可朝向區隔產品市場定位、活化網友互動機制與搶占海外合作商機等三個方向發展。」
網路開店經營心法／關鍵5力 攻上賣家霸主
網路開店經營心法／關鍵5力 攻上賣家霸主
‧數位時代 2009/09/07 與經營實體店相同，「商品力」仍然是網路賣場的品牌核心與起源，緊接著是攸關品牌形象的「故事力」、傳達賣場第一印象的「介面力」、運用資源推波助瀾的「行銷力」，以及培養客戶忠誠度的「服務力」。因此由商品起頭，客戶經營收尾，成為經營網路賣場的基本策略。
【採訪．撰文／羅之盈】 關鍵第1力／商品力 具有競爭力的商品，不外乎兩項原則：低價或獨特性。雖說台灣電子商務近3年蓬勃發展，但低價仍是一般消費者對於網路購物的基本期待。所幸整體市場越來越多元，當網友看膩了低價、雷同性高的商品，也就培養出一群認同「商品夠特別，價格就不重要」的消費族群，賣家的商品策略空間也逐漸擴大。前露天拍賣營運長葉奇鑫以「玩酷子弟」為例，指出商品實在不算便宜，但有特色，讓人想購買。 若以品項來說，有些賣家可追求專一度，有些則強調廣度。如「依蕾特布丁」年賣350萬個布丁，但基本口味只有4種，專一度讓製造、包裝成本降低；相反的，經營流行女裝的「東京著衣」，同時在線商品維持在800款以上，目的就是要讓每個女孩都能找到適合自己的服裝。 關鍵第2力／故事力 擺脫低價的方法，在實體世界我們會說「經營品牌」，網路世界也是如此，說個好故事，塑造有個性與特色的品牌形象，就足以加快消費者的掏錢速度。例如一天只賣一件商品的「瘋狂賣客」，每天寫一則kuso惡搞的商品文案，當你會心一笑的瞬間，對商品也就產生了微妙的聯結與認同感，那件看來普通的商品就這麼迷人了起來，掏錢也就變得甘願。 又如「掌生穀粒」的精緻敘事：「餵飽150天的日頭和海岸山脈古水源的米，吃起來有一種野性和舌底回甘的驚喜。」電子商務觀察家林文欽指出，廣告人出身的店主傳達出鮮明的品牌理念，營造一個具現代人文精神的精緻品牌。 關鍵第3力／介面力 實體店面講究裝潢美學，網路店的美學則來自賣場設計。透過網頁技術或是美編設計，用直覺的視覺圖像與消費者做第一次接觸，其質感與表現手法將影響賣場門面。例如主打小女生市場的美妝保養賣場「艾沙古薩隨身保養網」，設計出可愛的虛擬公仔為賣場站台，以插畫方式介紹商品，成功吸引年輕族群目光。 另一家販售熟食料理包的賣場「好煮藝義大利麵」，也受到評審好評，PayEasy商務發展事業部協理徐銀禧指出，其將網頁做成菜單方式，成功挑起網友食慾，進而想要點餐，再加上清楚說明作法，配料還配上圖片，感覺很容易上手，是成功的賣場設計。 關鍵第4力／行銷力 有好的商品與賣場就不能珍藏密斂，夜市老闆得拿著大聲公在人群中大力推廣商品，網路賣場店長也需尋找曝光地點。若是在開店平台設立賣場，可參與平台業者定期舉辦的促銷案或記者會，透過新聞話題設定，有機會帶來免費的媒體曝光機會。 若是行銷預算足夠，則可找尋名人做代言，如網路女鞋品牌GraceGift跨海找來日本當紅模特兒藤井Lena拍攝商品照，即帶來多次媒體曝光；而日本手工拼布Kiro貓，台灣代理商則是以藝人愛紗代言，持續帶動賣場業績。 關鍵第5力／服務力 賣場不是一時的，貼心的客戶服務是主導消費者回購的根本。不論是回應網友的態度與速度、退換貨流程、商品包裝上的貼心程度，皆是影響消費者購物觀感的原因。特別是網路商店無法面對面溝通，單靠文字交流常會有語意不清，造成誤會的可能，所以店長得更加客氣才行。 樂天市場市場業務本部長吉田直哉表示，下訂香帥蛋糕得一個月後才能取貨的情形，需透過店長貼心地告知送貨的預計時間，降低消費者等待的不安與急躁，增加購物體驗的好感度。徐銀禧進一步指出，服務力培養穩定成長的客源，有人潮才會有錢潮，生意才能長久。
‧數位時代 2009/09/07 與經營實體店相同，「商品力」仍然是網路賣場的品牌核心與起源，緊接著是攸關品牌形象的「故事力」、傳達賣場第一印象的「介面力」、運用資源推波助瀾的「行銷力」，以及培養客戶忠誠度的「服務力」。因此由商品起頭，客戶經營收尾，成為經營網路賣場的基本策略。
【採訪．撰文／羅之盈】 關鍵第1力／商品力 具有競爭力的商品，不外乎兩項原則：低價或獨特性。雖說台灣電子商務近3年蓬勃發展，但低價仍是一般消費者對於網路購物的基本期待。所幸整體市場越來越多元，當網友看膩了低價、雷同性高的商品，也就培養出一群認同「商品夠特別，價格就不重要」的消費族群，賣家的商品策略空間也逐漸擴大。前露天拍賣營運長葉奇鑫以「玩酷子弟」為例，指出商品實在不算便宜，但有特色，讓人想購買。 若以品項來說，有些賣家可追求專一度，有些則強調廣度。如「依蕾特布丁」年賣350萬個布丁，但基本口味只有4種，專一度讓製造、包裝成本降低；相反的，經營流行女裝的「東京著衣」，同時在線商品維持在800款以上，目的就是要讓每個女孩都能找到適合自己的服裝。 關鍵第2力／故事力 擺脫低價的方法，在實體世界我們會說「經營品牌」，網路世界也是如此，說個好故事，塑造有個性與特色的品牌形象，就足以加快消費者的掏錢速度。例如一天只賣一件商品的「瘋狂賣客」，每天寫一則kuso惡搞的商品文案，當你會心一笑的瞬間，對商品也就產生了微妙的聯結與認同感，那件看來普通的商品就這麼迷人了起來，掏錢也就變得甘願。 又如「掌生穀粒」的精緻敘事：「餵飽150天的日頭和海岸山脈古水源的米，吃起來有一種野性和舌底回甘的驚喜。」電子商務觀察家林文欽指出，廣告人出身的店主傳達出鮮明的品牌理念，營造一個具現代人文精神的精緻品牌。 關鍵第3力／介面力 實體店面講究裝潢美學，網路店的美學則來自賣場設計。透過網頁技術或是美編設計，用直覺的視覺圖像與消費者做第一次接觸，其質感與表現手法將影響賣場門面。例如主打小女生市場的美妝保養賣場「艾沙古薩隨身保養網」，設計出可愛的虛擬公仔為賣場站台，以插畫方式介紹商品，成功吸引年輕族群目光。 另一家販售熟食料理包的賣場「好煮藝義大利麵」，也受到評審好評，PayEasy商務發展事業部協理徐銀禧指出，其將網頁做成菜單方式，成功挑起網友食慾，進而想要點餐，再加上清楚說明作法，配料還配上圖片，感覺很容易上手，是成功的賣場設計。 關鍵第4力／行銷力 有好的商品與賣場就不能珍藏密斂，夜市老闆得拿著大聲公在人群中大力推廣商品，網路賣場店長也需尋找曝光地點。若是在開店平台設立賣場，可參與平台業者定期舉辦的促銷案或記者會，透過新聞話題設定，有機會帶來免費的媒體曝光機會。 若是行銷預算足夠，則可找尋名人做代言，如網路女鞋品牌GraceGift跨海找來日本當紅模特兒藤井Lena拍攝商品照，即帶來多次媒體曝光；而日本手工拼布Kiro貓，台灣代理商則是以藝人愛紗代言，持續帶動賣場業績。 關鍵第5力／服務力 賣場不是一時的，貼心的客戶服務是主導消費者回購的根本。不論是回應網友的態度與速度、退換貨流程、商品包裝上的貼心程度，皆是影響消費者購物觀感的原因。特別是網路商店無法面對面溝通，單靠文字交流常會有語意不清，造成誤會的可能，所以店長得更加客氣才行。 樂天市場市場業務本部長吉田直哉表示，下訂香帥蛋糕得一個月後才能取貨的情形，需透過店長貼心地告知送貨的預計時間，降低消費者等待的不安與急躁，增加購物體驗的好感度。徐銀禧進一步指出，服務力培養穩定成長的客源，有人潮才會有錢潮，生意才能長久。
Facebook 以小遊戲找回失散的朋友
Facebook 以小遊戲找回失散的朋友
‧數位時代 2009/06/18 對台灣網友來說，對Facebook最初的印象，是所有在美國讀書的朋友都在玩Facebook。因為Facebook本來是美國大學生的網路通訊錄，使用者需提供真實在學資訊才能註冊，自2004年創立後，瞬間成為全美大學生的交流平台。
【撰文／張艾咪】 2006年，Facebook對外開放註冊，向全球網友招手。它建立於真實個人資訊的特色，反而成為尋找失散朋友的好幫手。 這回應了Facebook創辦人佐克伯（Mark Zuckerburg）當初再三強調的網站精神：Facebook不是網路交友工具，而是讓真實的人際關係延展到網路上。Facebook的長處在於從網海中，找到現實生活中本來就認識的人。 首先，Facebook提供朋友搜尋器。使用者註冊Facebook帳號時，必須提供生日及性別，背景資料中也可以選擇性註明所在地點、高中、大學、研究所及工作經驗，Facebook便能立刻搜尋註明相同背景資料的人，提供作為加入朋友名單的參考。更簡單的方法是，Facebook能直接搜尋email通訊錄和即時通訊聯絡人中，有加入Facebook的名單。這更保證了未來假若認識的人加入Facebook，也能立刻找到你。 Facebook還能交互比對朋友的朋友名單，假如你和某位用戶有共同的Facebook朋友，網站就會將之列為「你可能認識的人」名單，讓用戶得以拓展交友圈。因為這些方便的工具，讓Facebook使用者建立社交圈的時間比其他網站來得短，也更容易增加朋友名單。 另外，Facebook應用程式的種類與增生速度，在社交網站中也是數一數二。用戶每天加入新遊戲，或是從朋友分享中看到最近的熱門遊戲，加入的遊戲越多，Facebook上能從事的活動也越多，這讓Facebook上形成了特殊的社交模式，也就是透過不斷更新的遊戲保持互動。朋友名單中即使有不熟悉的人，也可以此保持聯絡，不一定要直接寒暄。 尋親機制加上社交遊戲，Facebook時刻提供驚喜，讓你就算久久上站一次，也絕不會孤單無聊。 【《數位時代》第181期】
‧數位時代 2009/06/18 對台灣網友來說，對Facebook最初的印象，是所有在美國讀書的朋友都在玩Facebook。因為Facebook本來是美國大學生的網路通訊錄，使用者需提供真實在學資訊才能註冊，自2004年創立後，瞬間成為全美大學生的交流平台。
【撰文／張艾咪】 2006年，Facebook對外開放註冊，向全球網友招手。它建立於真實個人資訊的特色，反而成為尋找失散朋友的好幫手。 這回應了Facebook創辦人佐克伯（Mark Zuckerburg）當初再三強調的網站精神：Facebook不是網路交友工具，而是讓真實的人際關係延展到網路上。Facebook的長處在於從網海中，找到現實生活中本來就認識的人。 首先，Facebook提供朋友搜尋器。使用者註冊Facebook帳號時，必須提供生日及性別，背景資料中也可以選擇性註明所在地點、高中、大學、研究所及工作經驗，Facebook便能立刻搜尋註明相同背景資料的人，提供作為加入朋友名單的參考。更簡單的方法是，Facebook能直接搜尋email通訊錄和即時通訊聯絡人中，有加入Facebook的名單。這更保證了未來假若認識的人加入Facebook，也能立刻找到你。 Facebook還能交互比對朋友的朋友名單，假如你和某位用戶有共同的Facebook朋友，網站就會將之列為「你可能認識的人」名單，讓用戶得以拓展交友圈。因為這些方便的工具，讓Facebook使用者建立社交圈的時間比其他網站來得短，也更容易增加朋友名單。 另外，Facebook應用程式的種類與增生速度，在社交網站中也是數一數二。用戶每天加入新遊戲，或是從朋友分享中看到最近的熱門遊戲，加入的遊戲越多，Facebook上能從事的活動也越多，這讓Facebook上形成了特殊的社交模式，也就是透過不斷更新的遊戲保持互動。朋友名單中即使有不熟悉的人，也可以此保持聯絡，不一定要直接寒暄。 尋親機制加上社交遊戲，Facebook時刻提供驚喜，讓你就算久久上站一次，也絕不會孤單無聊。 【《數位時代》第181期】
行動上網跨界戰爭開打
行動上網跨界戰爭開打
‧數位時代 2009/07/17 MID、Smartbook、Smartphone，突然間我們的生活就被這些不知從哪兒冒出來的名稱填滿了。但這其實只是個開始，因為一場行動上網的跨界戰爭即將上演。
【撰文／何宛芳、鄭君仲】 想想網際網路的發展實在是個神奇的故事，不過才十來個年頭，但卻已經在你我生活中占有不可或缺的角色。從只能藉由電腦上網，到如今不僅筆電、手機上網已經不稀奇，近來銷售屢創佳績的小筆電更是行動上網的新傳奇，刺激後續各種以行動上網為訴求的電子商品空降市場，牽動一場行動運算的龍頭之爭。 這場戰爭的聚光燈，已經打在原本於手機和電腦處理器市場各擁一片天的安謀（ARM）和英特爾兩方，行動上網這塊尚無領導廠商主宰且前景看好的處女地，不約而同成為兩方下波布局的重心。安謀與英特爾紛紛開始調整各自的產品策略，跨出其已獲得領導地位的市場，踩入對方領域。 兩大陣營正面對決 一方面，安謀與手機晶片大廠高通（Qualcomm）、飛思卡爾（Freescale）等，提出了以安謀架構為核心的「智慧小筆電」（Smartbook）全新產品概念，走出手機領域，積極搶攻英特爾主力的筆電市場。至此，安謀聲勢急起直追，連向來與英特爾關係密切的宏碁、惠普，都傳出有意開發安謀架構的小筆電。 英特爾這邊，則一方面繼續與老夥伴微軟，以所謂的「Wintel」勢力穩抓筆電、小筆電市場，另一方面也堅持「行動上網裝置」（Mobile Internet Devices, MID）之路，自行研發Moblin作業系統，整合軟、硬體。日前英特爾更大動作公布與全球手機龍頭諾基亞合作開發新產品，其瞄準手機端的意圖，已經是不言可喻。 「現在的筆電越做越簡單輕巧，手機的性能則越來越強大，兩者之間的界線正在逐漸消失，」拓墣半導體研究中心研究員李永健指出，消費者對行動上網的需求，逐漸打破了依循螢幕尺寸、規格的市場界線，造成資、通訊在應用和產品出現匯流（convergence）的趨勢，連帶使得這兩大陣營的龍頭開始短兵相接，彼此跨界的「超線」競爭態勢，已逐漸成型。 明基電通產品技術中心總經理陳其宏簡單一席推動ＭＩＤ的經驗談，道出了行動硬體技術的突破點，「行動硬體一定要有Phone的功能，也就是 Mobile in Phone（ＭＩＰ），而不只是device，因為像小筆電在外出時還是會面臨要找hotspot的問題，但電話卻沒有這樣的麻煩。」 ３Ｇ普及加上傳輸費率透明化的多方推動下，正是讓行動上網正式浮上競爭檯面的主要推手。 今年三月，Net Application的報告指出，自今年年初起，行動上網占整體上網比例已經成長二五％。對各自在智慧型手機及ＰＣ市場皆擁有近乎一○○％市占率的安謀與英特爾來說，鎖定行動上網趨勢所帶動的行動運算市場，期望切入這塊尚未開發的處女地，以獲得下波成長動能，看來是再自然不過的必然決策。 開發匯流處女地 「匯流所帶來的手持（handheld）產品市場，被很多大廠視為未開發的處女地，」拓墣消費電子產業研究中心研究員曾筱軫也如此表示。事實上，安謀與英特爾的兩方說法，也都印證了這樣的觀察。 英特爾執行副總裁暨行銷與業務長馬宏昇（Sean Maloney）在今年Computex的專題演講中指出，英特爾相當看好行動上網的動能，並預期行動電腦（Mobile PC）的相關產品，這幾年將有大幅度成長。 同樣的，安謀執行長華倫．伊斯特（Warren East）在接受《數位時代》專訪時也一再強調，手機產品逐漸ＰＣ化與雲端運算等趨勢的興起，將促使方便好用的上網裝置，成為未來的主流。 「他們將成為競爭又互補的兩大陣營，」易利信行動寬頻模組事業部行銷總監楊貝明（Jan Backman）分析，英特爾長於運算效能及消費者熟悉的使用介面，而安謀擁有輕又便宜且電池續航力佳的特色。他認為兩大陣營的競爭態勢已十分明顯，這也讓以主流市場為導向的易立信，開始積極評估支持安謀陣營的必要性。 但曾筱軫也直言，從小筆電由Linux作業系統起步，但卻由微軟視窗（Windows）作業系統坐收市場的前例便可知道，筆電與小筆電舞台由微軟＋英特爾，「Wintel」領銜主演的態勢已是難以撼動。 曾筱軫指出，兩方陣營的決戰點應會落在螢幕尺寸於八～十吋之間，以ＭＩＤ為目前主力的新興市場，而這也是智慧小筆電在小筆電市場之外，主攻的領域之一。 然而，對於新定義出來的智慧小筆電，市場上明顯擁有較高的疑慮。拓墣通訊研究中心研究員陳緯航指出，對於無法精確掌握硬體終端呈現的安謀與高通來說，如何串連包括通路在內的整體產業鏈，是其定義智慧小筆電市場的一大挑戰。 此外，ＩＤＣ個人運算分析師張祐菖以七吋Eee PC最早問世的情況為例指出，當時Eee PC硬體規格陽春、螢幕過小、Linux作業系統缺乏消費者熟悉的應用軟體等，都是讓它不易被市場接受的原因。同樣的，這些也都會是智慧小筆電在打入英特爾小筆電市場，所必須面臨的挑戰及難題。 使用介面越來越重要 「作業系統在智慧小筆電的影響力會越來越小，」 對於外界質疑，高通通訊市場暨產品部資深副總裁皮涅達（Luis Pineda）則反駁，諸如黑莓機、蘋果iPhone智慧型手機的成功，已經證明作業系統並不一定會影響消費決策，「消費者根本沒感受到作業系統的差異。」反倒是快速開機、使用介面等，才真正影響到消費者的使用經驗。 很明顯的，從安謀這一端來看，既有態勢對這個從手機出發的踢館方來說，機會仍然很大，而行動上網所強調的「移動性」（mobility）就是安謀的最大武器。對此，李永健也認同行動上網加速普及，將使得更輕巧、方便的行動上網設備成為趨勢，到時候人機介面、電力效能、網路應用等層面就更形重要。在這方面，安謀並不輸給英特爾，甚至還更有優勢。 「瀏覽器將形成另外一個應用架構，」針對應用性的缺乏，安謀行動行銷總監莫立斯（Bob Morris）對媒體強調，在雲端運算應用紛出的時代裡，擔任各種雲端運算服務起點的「瀏覽器」，其重要性將逐漸提升，而這也是安謀試圖將各式瀏覽器效能做到最佳化的原因。 而陳其宏亦以目前開發產品的經驗指出，過去以手機起家的業者，不全然沒有勝算，最大的優勢就是在語音訊號處理的經驗，更重要的是，許多３Ｇ的專利早就被這些業者卡住，「贏的關鍵不是誰的技術好，而是誰能找到對的經營模式。」他指出，相較於過去都是由上游技術開發者主導新市場開發角色，未來將會由終端品牌業者來發動，因此對明基這樣的業者來說，就必須更專注消費者行為的變化，讓自己成為最好的整合者。 仍在尋找殺手級應用 只不過就算雙方各有擅場，但如何在消費者的心目中，清楚定義行動上網需求，仍是兩陣營都必須面對的核心問題。 「行動上網的需求還不夠成熟，必須思考到底有什麼功能是一定要帶著走的？」曾筱軫說。而高通副總裁暨台灣區總經理張力行也呼應：「我們必須思考如何才能發揮３Ｇ上網的優勢……，這不是一家公司就可以主導的。」 可以確定的是，殺手級應用尚未現身，這是任何覬覦行動上網大餅的業者，都需要面臨的真正挑戰。 曾筱軫認為一場由眾多廠商各自提出規格、服務，試圖以硬體打包軟體，找出殺手應用的大鳴大放產業戰爭，已經箭在弦上。楊貝明也預期除了多功整合的主要上網工具外，將各種既存裝置加上連網功能，亦將成為趨勢。 然而，對於即將到來的產業超線大混戰，楊貝明也提醒：「競爭是好事，但不應該造成消費者的困擾。」他更以行動寬頻（mobile broadband）為例指出，包括Wimax、HSPA等，光是行動寬頻的技術，目前市場上就已經充斥了高達十五種的名稱，反而造成消費者的不便，「我們必須試著讓消費者不那麼困惑，」他說。 任何產業競爭的目的，都是爭奪消費者的青睞眼光，即使目前無法預測這一場行動上網的競爭結果將由誰勝出，但至少可以確定的是，勝利一定是站在消費者的那一方！
‧數位時代 2009/07/17 MID、Smartbook、Smartphone，突然間我們的生活就被這些不知從哪兒冒出來的名稱填滿了。但這其實只是個開始，因為一場行動上網的跨界戰爭即將上演。
【撰文／何宛芳、鄭君仲】 想想網際網路的發展實在是個神奇的故事，不過才十來個年頭，但卻已經在你我生活中占有不可或缺的角色。從只能藉由電腦上網，到如今不僅筆電、手機上網已經不稀奇，近來銷售屢創佳績的小筆電更是行動上網的新傳奇，刺激後續各種以行動上網為訴求的電子商品空降市場，牽動一場行動運算的龍頭之爭。 這場戰爭的聚光燈，已經打在原本於手機和電腦處理器市場各擁一片天的安謀（ARM）和英特爾兩方，行動上網這塊尚無領導廠商主宰且前景看好的處女地，不約而同成為兩方下波布局的重心。安謀與英特爾紛紛開始調整各自的產品策略，跨出其已獲得領導地位的市場，踩入對方領域。 兩大陣營正面對決 一方面，安謀與手機晶片大廠高通（Qualcomm）、飛思卡爾（Freescale）等，提出了以安謀架構為核心的「智慧小筆電」（Smartbook）全新產品概念，走出手機領域，積極搶攻英特爾主力的筆電市場。至此，安謀聲勢急起直追，連向來與英特爾關係密切的宏碁、惠普，都傳出有意開發安謀架構的小筆電。 英特爾這邊，則一方面繼續與老夥伴微軟，以所謂的「Wintel」勢力穩抓筆電、小筆電市場，另一方面也堅持「行動上網裝置」（Mobile Internet Devices, MID）之路，自行研發Moblin作業系統，整合軟、硬體。日前英特爾更大動作公布與全球手機龍頭諾基亞合作開發新產品，其瞄準手機端的意圖，已經是不言可喻。 「現在的筆電越做越簡單輕巧，手機的性能則越來越強大，兩者之間的界線正在逐漸消失，」拓墣半導體研究中心研究員李永健指出，消費者對行動上網的需求，逐漸打破了依循螢幕尺寸、規格的市場界線，造成資、通訊在應用和產品出現匯流（convergence）的趨勢，連帶使得這兩大陣營的龍頭開始短兵相接，彼此跨界的「超線」競爭態勢，已逐漸成型。 明基電通產品技術中心總經理陳其宏簡單一席推動ＭＩＤ的經驗談，道出了行動硬體技術的突破點，「行動硬體一定要有Phone的功能，也就是 Mobile in Phone（ＭＩＰ），而不只是device，因為像小筆電在外出時還是會面臨要找hotspot的問題，但電話卻沒有這樣的麻煩。」 ３Ｇ普及加上傳輸費率透明化的多方推動下，正是讓行動上網正式浮上競爭檯面的主要推手。 今年三月，Net Application的報告指出，自今年年初起，行動上網占整體上網比例已經成長二五％。對各自在智慧型手機及ＰＣ市場皆擁有近乎一○○％市占率的安謀與英特爾來說，鎖定行動上網趨勢所帶動的行動運算市場，期望切入這塊尚未開發的處女地，以獲得下波成長動能，看來是再自然不過的必然決策。 開發匯流處女地 「匯流所帶來的手持（handheld）產品市場，被很多大廠視為未開發的處女地，」拓墣消費電子產業研究中心研究員曾筱軫也如此表示。事實上，安謀與英特爾的兩方說法，也都印證了這樣的觀察。 英特爾執行副總裁暨行銷與業務長馬宏昇（Sean Maloney）在今年Computex的專題演講中指出，英特爾相當看好行動上網的動能，並預期行動電腦（Mobile PC）的相關產品，這幾年將有大幅度成長。 同樣的，安謀執行長華倫．伊斯特（Warren East）在接受《數位時代》專訪時也一再強調，手機產品逐漸ＰＣ化與雲端運算等趨勢的興起，將促使方便好用的上網裝置，成為未來的主流。 「他們將成為競爭又互補的兩大陣營，」易利信行動寬頻模組事業部行銷總監楊貝明（Jan Backman）分析，英特爾長於運算效能及消費者熟悉的使用介面，而安謀擁有輕又便宜且電池續航力佳的特色。他認為兩大陣營的競爭態勢已十分明顯，這也讓以主流市場為導向的易立信，開始積極評估支持安謀陣營的必要性。 但曾筱軫也直言，從小筆電由Linux作業系統起步，但卻由微軟視窗（Windows）作業系統坐收市場的前例便可知道，筆電與小筆電舞台由微軟＋英特爾，「Wintel」領銜主演的態勢已是難以撼動。 曾筱軫指出，兩方陣營的決戰點應會落在螢幕尺寸於八～十吋之間，以ＭＩＤ為目前主力的新興市場，而這也是智慧小筆電在小筆電市場之外，主攻的領域之一。 然而，對於新定義出來的智慧小筆電，市場上明顯擁有較高的疑慮。拓墣通訊研究中心研究員陳緯航指出，對於無法精確掌握硬體終端呈現的安謀與高通來說，如何串連包括通路在內的整體產業鏈，是其定義智慧小筆電市場的一大挑戰。 此外，ＩＤＣ個人運算分析師張祐菖以七吋Eee PC最早問世的情況為例指出，當時Eee PC硬體規格陽春、螢幕過小、Linux作業系統缺乏消費者熟悉的應用軟體等，都是讓它不易被市場接受的原因。同樣的，這些也都會是智慧小筆電在打入英特爾小筆電市場，所必須面臨的挑戰及難題。 使用介面越來越重要 「作業系統在智慧小筆電的影響力會越來越小，」 對於外界質疑，高通通訊市場暨產品部資深副總裁皮涅達（Luis Pineda）則反駁，諸如黑莓機、蘋果iPhone智慧型手機的成功，已經證明作業系統並不一定會影響消費決策，「消費者根本沒感受到作業系統的差異。」反倒是快速開機、使用介面等，才真正影響到消費者的使用經驗。 很明顯的，從安謀這一端來看，既有態勢對這個從手機出發的踢館方來說，機會仍然很大，而行動上網所強調的「移動性」（mobility）就是安謀的最大武器。對此，李永健也認同行動上網加速普及，將使得更輕巧、方便的行動上網設備成為趨勢，到時候人機介面、電力效能、網路應用等層面就更形重要。在這方面，安謀並不輸給英特爾，甚至還更有優勢。 「瀏覽器將形成另外一個應用架構，」針對應用性的缺乏，安謀行動行銷總監莫立斯（Bob Morris）對媒體強調，在雲端運算應用紛出的時代裡，擔任各種雲端運算服務起點的「瀏覽器」，其重要性將逐漸提升，而這也是安謀試圖將各式瀏覽器效能做到最佳化的原因。 而陳其宏亦以目前開發產品的經驗指出，過去以手機起家的業者，不全然沒有勝算，最大的優勢就是在語音訊號處理的經驗，更重要的是，許多３Ｇ的專利早就被這些業者卡住，「贏的關鍵不是誰的技術好，而是誰能找到對的經營模式。」他指出，相較於過去都是由上游技術開發者主導新市場開發角色，未來將會由終端品牌業者來發動，因此對明基這樣的業者來說，就必須更專注消費者行為的變化，讓自己成為最好的整合者。 仍在尋找殺手級應用 只不過就算雙方各有擅場，但如何在消費者的心目中，清楚定義行動上網需求，仍是兩陣營都必須面對的核心問題。 「行動上網的需求還不夠成熟，必須思考到底有什麼功能是一定要帶著走的？」曾筱軫說。而高通副總裁暨台灣區總經理張力行也呼應：「我們必須思考如何才能發揮３Ｇ上網的優勢……，這不是一家公司就可以主導的。」 可以確定的是，殺手級應用尚未現身，這是任何覬覦行動上網大餅的業者，都需要面臨的真正挑戰。 曾筱軫認為一場由眾多廠商各自提出規格、服務，試圖以硬體打包軟體，找出殺手應用的大鳴大放產業戰爭，已經箭在弦上。楊貝明也預期除了多功整合的主要上網工具外，將各種既存裝置加上連網功能，亦將成為趨勢。 然而，對於即將到來的產業超線大混戰，楊貝明也提醒：「競爭是好事，但不應該造成消費者的困擾。」他更以行動寬頻（mobile broadband）為例指出，包括Wimax、HSPA等，光是行動寬頻的技術，目前市場上就已經充斥了高達十五種的名稱，反而造成消費者的不便，「我們必須試著讓消費者不那麼困惑，」他說。 任何產業競爭的目的，都是爭奪消費者的青睞眼光，即使目前無法預測這一場行動上網的競爭結果將由誰勝出，但至少可以確定的是，勝利一定是站在消費者的那一方！
雅虎啟動行動化服務
雅虎啟動行動化服務
‧數位時代 2009/07/17 從去年起，雅虎開始出現在新加坡亞洲電信展（CommunicAsia），相較於傳統的電信設備業者，雅虎顯得格外顯眼，大多數人不明就裡，其實它才是對行動生活抱有最大企圖的野心家。
【撰文／何宛芳】 面對行動上網這塊起飛的大餅，不只硬體業者積極搶食，網路內容服務業者更是動作不斷。全球第一大入口網站雅虎，挾著全球每月五億不重複到訪人次的規模，延續既有在ＰＣ端「內容整合者」的角色，不僅要做全球行動上網用戶的起點，更想圈起用戶的行動上網整體經驗。它要做行動入口、服務整合者，更要讓網友從此離不開它。 雅虎於今年四月正式在全球八個市場，公開其結合過去陸續推出的oneSearch、oneConnect、onePlace三種分別鎖定搜尋、社群及適地性（Location Based Service, LBS）服務行動產品之新個人化行動首頁，使用者可以自行依照個人偏好及需求，將各種網路服務（包括雅虎之外的網站服務）拉進自己的首頁，並表示此項服務已經能夠支援三百種以上的裝置。「使用者需要一個入口作為開始，並且可以持續回來的地方，我們想創造這樣的一個循環，」雅虎行動產品亞太區董事總經理昆茲（Matthias Kunze）表示。 而在二○○九新加坡亞洲電信展上，雅虎再度將服務延伸至其他九國，也包括為雅虎全球營收貢獻名列前茅的台灣市場。此外，昆茲更表示，透過積極爭取，雅虎也已與亞洲二十六個電信商聯盟合作，將行動產品內建於電信商服務中。最新的進度，便是從Google手中，搶下了中華電信行動首頁搜尋bar的位置，由oneSearch正式進駐。 支援上百種不同裝置 雅虎行動生活首席科學家戴維斯（Marc Davis）說明雅虎在行動通訊領域的核心策略：「我們接觸人的單位是以十億（billion）計，因此不會專注於硬體或作業系統開發，而是創造『平台』，與一個可以為千萬企業運作的服務架構（layer）。」對雅虎來說，「規模」顯然是它們考量的重點，試圖透過最一致的平台策略，達到同時為全球網友服務的目的。戴維斯表示，雅虎的軟體將透過手機瀏覽器及應用軟體（client），支援上百種不同裝置。 雅虎行動產品行銷長塔格特（Adam Taggart）也表示，在新任執行長巴茲（Carol Barts）的集中管理策略下，未來各地區新產品的發表，與總部的時間差將逐步縮短。 針對亞洲市場，昆茲則是顯得信心滿滿，「未來五年的使用者群眾，將來自亞洲及新興市場。」這些地區要不就是正在面臨上網行為由電腦延展至行動端的轉捩點，要不就是電腦普及率低，使用者得直接從手機端展開其首次上網經驗，兩者都將帶來極高的行動上網成長動能。其次，相較於歐美國家，亞洲許多地區的廣告預算也尚未由傳統媒體，大幅度移轉至網路，這也代表了未來亞洲網路廣告市場仍有強大潛力可待開發。 滿足個人化經驗的挑戰 除了行動首頁已經將台灣在地化的網頁內容導入之外，其他包括無名小站、嘀咕等社群服務，甚至是雅虎之外的第三方網站或服務，也將逐步納入行動網頁的支援範疇。「台灣地區在下半年所釋出的新服務數量，會居全亞洲之冠，」昆茲如此承諾。 只不過雅虎的行動相關產品釋出，卻並非如同戴維斯所形容的一般直接。就在雅虎大張旗鼓公布行動首頁第一波適用國家後的一個多月，雅虎又表示將把支援蘋果（iPhone）以外，其他開發中的應用軟體計畫擱置，專心致力於iPhone及以手機瀏覽器為主軸的新產品開發，企圖將資源集中在以瀏覽器對其行動首頁的瀏覽經驗最佳化，來搶攻iPhone以外的所有手機裝置市場。 知名科技部落格TechCrunch共同編輯尚菲爾（Erick Schonfeld）對此就十分不以為然。他認為雖然專注於瀏覽器端的使用經驗，在經濟規模上是十分合理的考量，但是安裝於手機的應用軟體，能夠掌握諸如聯絡人及社群連結等使用者個人資訊，「就算雅虎再怎麼努力，把在手機上使用瀏覽器的經驗做到更接近應用軟體，但也絕對不可能做到跟應用軟體一樣的全方位個人化，」他評論。 對此，塔格特解釋，雅虎並非放棄應用程式開發，只是在方向上略有調整。他表示，雅虎許多地方皆擁有當地數一數二熱門的垂直性頻道，而他們將針對這些優勢，開發高端應用產品，「你們將看到很多垂直性與熱情相關的程式，一一從雅虎出現！」
‧數位時代 2009/07/17 從去年起，雅虎開始出現在新加坡亞洲電信展（CommunicAsia），相較於傳統的電信設備業者，雅虎顯得格外顯眼，大多數人不明就裡，其實它才是對行動生活抱有最大企圖的野心家。
【撰文／何宛芳】 面對行動上網這塊起飛的大餅，不只硬體業者積極搶食，網路內容服務業者更是動作不斷。全球第一大入口網站雅虎，挾著全球每月五億不重複到訪人次的規模，延續既有在ＰＣ端「內容整合者」的角色，不僅要做全球行動上網用戶的起點，更想圈起用戶的行動上網整體經驗。它要做行動入口、服務整合者，更要讓網友從此離不開它。 雅虎於今年四月正式在全球八個市場，公開其結合過去陸續推出的oneSearch、oneConnect、onePlace三種分別鎖定搜尋、社群及適地性（Location Based Service, LBS）服務行動產品之新個人化行動首頁，使用者可以自行依照個人偏好及需求，將各種網路服務（包括雅虎之外的網站服務）拉進自己的首頁，並表示此項服務已經能夠支援三百種以上的裝置。「使用者需要一個入口作為開始，並且可以持續回來的地方，我們想創造這樣的一個循環，」雅虎行動產品亞太區董事總經理昆茲（Matthias Kunze）表示。 而在二○○九新加坡亞洲電信展上，雅虎再度將服務延伸至其他九國，也包括為雅虎全球營收貢獻名列前茅的台灣市場。此外，昆茲更表示，透過積極爭取，雅虎也已與亞洲二十六個電信商聯盟合作，將行動產品內建於電信商服務中。最新的進度，便是從Google手中，搶下了中華電信行動首頁搜尋bar的位置，由oneSearch正式進駐。 支援上百種不同裝置 雅虎行動生活首席科學家戴維斯（Marc Davis）說明雅虎在行動通訊領域的核心策略：「我們接觸人的單位是以十億（billion）計，因此不會專注於硬體或作業系統開發，而是創造『平台』，與一個可以為千萬企業運作的服務架構（layer）。」對雅虎來說，「規模」顯然是它們考量的重點，試圖透過最一致的平台策略，達到同時為全球網友服務的目的。戴維斯表示，雅虎的軟體將透過手機瀏覽器及應用軟體（client），支援上百種不同裝置。 雅虎行動產品行銷長塔格特（Adam Taggart）也表示，在新任執行長巴茲（Carol Barts）的集中管理策略下，未來各地區新產品的發表，與總部的時間差將逐步縮短。 針對亞洲市場，昆茲則是顯得信心滿滿，「未來五年的使用者群眾，將來自亞洲及新興市場。」這些地區要不就是正在面臨上網行為由電腦延展至行動端的轉捩點，要不就是電腦普及率低，使用者得直接從手機端展開其首次上網經驗，兩者都將帶來極高的行動上網成長動能。其次，相較於歐美國家，亞洲許多地區的廣告預算也尚未由傳統媒體，大幅度移轉至網路，這也代表了未來亞洲網路廣告市場仍有強大潛力可待開發。 滿足個人化經驗的挑戰 除了行動首頁已經將台灣在地化的網頁內容導入之外，其他包括無名小站、嘀咕等社群服務，甚至是雅虎之外的第三方網站或服務，也將逐步納入行動網頁的支援範疇。「台灣地區在下半年所釋出的新服務數量，會居全亞洲之冠，」昆茲如此承諾。 只不過雅虎的行動相關產品釋出，卻並非如同戴維斯所形容的一般直接。就在雅虎大張旗鼓公布行動首頁第一波適用國家後的一個多月，雅虎又表示將把支援蘋果（iPhone）以外，其他開發中的應用軟體計畫擱置，專心致力於iPhone及以手機瀏覽器為主軸的新產品開發，企圖將資源集中在以瀏覽器對其行動首頁的瀏覽經驗最佳化，來搶攻iPhone以外的所有手機裝置市場。 知名科技部落格TechCrunch共同編輯尚菲爾（Erick Schonfeld）對此就十分不以為然。他認為雖然專注於瀏覽器端的使用經驗，在經濟規模上是十分合理的考量，但是安裝於手機的應用軟體，能夠掌握諸如聯絡人及社群連結等使用者個人資訊，「就算雅虎再怎麼努力，把在手機上使用瀏覽器的經驗做到更接近應用軟體，但也絕對不可能做到跟應用軟體一樣的全方位個人化，」他評論。 對此，塔格特解釋，雅虎並非放棄應用程式開發，只是在方向上略有調整。他表示，雅虎許多地方皆擁有當地數一數二熱門的垂直性頻道，而他們將針對這些優勢，開發高端應用產品，「你們將看到很多垂直性與熱情相關的程式，一一從雅虎出現！」
沒有優勢，誰會衝著嚴凱泰來買車？
沒有優勢，誰會衝著嚴凱泰來買車？(上)
‧遠見 2009/10/12 9月17日，一個炎熱的午後，下午2點半，44歲的裕隆集團董事長嚴凱泰帶著將滿4歲的女兒Michelle來到新店辦公室。問他都是帶著女兒上班嗎？嚴凱泰說：「不是，今天家裡沒人，不帶在身邊就違法了」。
【撰文／楊瑪利、游常山】 9月17日，一個炎熱的午後，下午2點半，44歲的裕隆集團董事長嚴凱泰帶著將滿4歲的女兒Michelle來到新店辦公室。問他都是帶著女兒上班嗎？嚴凱泰說：「不是，今天家裡沒人，不帶在身邊就違法了」。 其實近一、兩年來，在一些公開場合中，常會看到嚴凱泰帶著太太與女兒一起現身，「從她出生到現在快四年了，我只和她分開20天，出差都帶在身邊，陪她長大是我最重要的事，」嚴凱泰酷酷地說。 眼前，嚴凱泰就像是個百分之百的慈父，「我很感謝上帝賜給我一個女兒，得來不易啊！要好好保護才可以，」他懷中抱著的Michelle扭過頭，不大肯面對照相機。 被問到對女兒有何要求和期待，他立刻說，「零要求、零期待、快樂就好。我小時候就是被父母親要求東、要求西，逼得簡直快要瘋掉了。她才4歲不到，難道我期待她精忠報國？我也不像一般父母要她背四書五經。」 這正是典型的嚴凱泰風格，坦率、直抒胸臆的美式「有話直說」風格，雖然已經從美國新澤西州萊德大學（Rider University）回台20年，也當了人父，「但是他的個性一直沒有什麼改變，」集團內最新成立的納智捷汽車公司一位經理人近身觀察。 這個下午，嚴凱泰看來心情極佳，有問必答，坦率直言，就像跟好朋友一樣的談天說地。 一坐下來就問說，「齊邦媛的《巨流河》是不是你們公司出的？我買了十本送人。（按：此書由《遠見》關係企業天下文化出版），並分享他的閱讀心得。他最感興趣的部分是，「為什麼作者是東北人，會把張學良寫成大少爺？絕大多數人都是捧張學良的。」 談到去年去世的媽媽吳舜文，他說：「我每天都希望她回來看我，但我只夢過她一次。」談到去年虧損50億的中華汽車， 他也坦承，的確之前策略有問題，因此他才要自己接手。 回想十多年前剛回國進裕隆服務時，有媒體寫文章嚴厲批評他，他有點激動地說：「那時我才20多歲，基本上還是毛頭小子，我懂個屁，當然是個二百五，結果媒體拿槍來打我這個二百五，這樣摧毀一個年輕人，你覺得有道德嗎？」那一篇文章他放在三義廠的床頭多年，直到1997年裕隆大賺60億～70億後，才拿掉。 他也說自己已經中年了，抱怨頭髮白了許多。響應節能減碳，近來他也不太穿西裝、打領帶了。甚至也得了嚴家家族痛風的毛病，說到這裡，他特地起身，向祕書要了一張食物表，念出他有許多東西都不能吃了，這個毛病讓他也不太打籃球了。 到今年12月15日，剛好是嚴凱泰從美國回來接班滿20年。眼前這位寵愛女兒的爸爸、懷念母親的企業接班人，肩上的包袱與使命感覺比一般企業接班人沉重。然而面對兩天後一手催生的納智捷（LUXGEN）就要正式上市了，卻一點也看不出他的緊張。事實上為了這台車，他已經忙了五、六年了。 他到底付出多少心血？LUXGEN跟他母親吳舜文1986年研發的飛羚汽車，有何不同？接下父母留給他打造台灣汽車自主品牌的使命，這次他有信心嗎？以下是獨家專訪精華： LUXGEN 我為台灣而造 發韌〉父母遺願與民族使命 《遠見》問（以下簡稱問）：LUXGEN對你的意義是什麼？你花了多少心血？ 嚴凱泰答（以下簡稱答）：意義要從二次世界大戰之前談起。 家父（裕隆創辦人嚴慶齡）二次世界大戰之前去德國留學，很多人以為他一開始就是念工程，其實他念的是軍校，首先他考上陸軍官校，希望回國可以協助抗戰，但是我爺爺覺得他太瘋狂，才轉念工程。 德國一次大戰時被敵對的英法盟軍封鎖，所以當年德國就認為一切的生產都要自給自足，點對點、面對面，最重要的就是交通，所以家父一直認為發展汽車工業是非常重要的事情。 從上海來到台灣後，除了先從事紡織（裕隆集團的台元紡織），接著就創立裕隆，以「發動機報國」「為中國人裝上輪子」的理念，創辦了裕隆。 基礎〉以飛羚為前「車」之鑑 家父當時提出汽車廠構想，很多人都勸家父，發展汽車工業是要國民平均所得2000美元以上才有條件，台灣那時候才100多美元所得，但我父親說當然要先做，等到2000美元就太慢了，他就創業。我母親繼承他的志向，1981年先成立「裕隆工程中心」，1986年就推出「飛羚101」。 我記得很清楚，1986年「飛羚101」新車下線那一天，我站在她旁邊，她很激動掉下眼淚，很可惜到了1993年就沒有繼續生產了。所以我一直很清楚，這是父母親給我的責任。當然現在再講起「中國人的汽車」好像是有一點political（政治敏感）。 為什麼沒有繼續生產飛羚？因為那時我覺得裕隆還不成氣候，1992年、1993年汽車業的人才不是特別夠，裕隆的定位也模糊不清，狀況也很亂，不像現在切割成裕隆汽車、裕隆日產兩家。當時裕隆也必須進入一個韜光養晦的階段，那時如果選擇和國際大廠硬拚，應該沒有條件，還不是時候。何況那時候也還沒有大陸的市場。 1990年代初，大陸市場一年才100多萬輛汽車，現在已經1200萬輛，2020年就要2000萬輛汽車了。 我很清楚，進入這樣的戰場，看到這樣的機會，必須要有自己的武器，但是這樣的武器又不是隨便搞個四個輪子，加個車身，加個引擎就上路了，這樣東西在中國大陸太多了。 也不能老是借別人的槍來打（指掛別人品牌），所以2003年左右我們就默默開始研發自主品牌的汽車。 因此LUXGEN這台車對我的意義就是，第一，父母親給我的「做出中國人自主品牌的汽車」的使命需要完成。第二，要完成這個任務，就必須要找到一個市場，首先就是要從大陸開始。 過程〉歷經六年投產100億 問：這輛LUXGEN從構想研發到成形，時間多久？ 答：五、六年，一般一部新車的研發大概五年。不過納智捷這家公司是在2006年初才成立的。 問：日本日產（Nissan）汽車公司從1953年以來一直是你們長期的技術母廠，不會有意見嗎？ 答：你們都是在外面，根本看不清楚。裕隆願意切出去，獨立為裕隆日產公司和裕隆汽車兩家，日產高興死了。你裕隆汽車要開發土地，日產是汽車公司，幹嘛跟你一起開發台灣的土地？就算你裕隆（新店老廠、目前裕隆集團總部附近土地）這塊地賺900億、1000億，它也不要跟你搞，為什麼？因為它的公司使命就是做汽車。董事會不會同意它亂投資海外地產，反過來，裕隆也不行啊，不能閒置資產，我這塊地不能放在那兒一直不動。 問：有多大？市價多少？ 答：4萬坪，能賺到多少還不知道。 問：到目前投資LUXGEN研發投資了多少金額？ 答：目前MPV和SUV，加上改款的頂級CEO-MPV，共兩部半，目前大概花100多億台幣。之後第三部Sedan（傳統轎車）還要加上去，是中期計畫。將來計畫在杭州設廠，設廠審批已在最後階段，設廠要花多少錢還不能公布。 挑戰〉精益求精更勝CEFIRO 問：你十幾年前行銷CEFIRO十分成功，這次與那次有什麼不同？ 答：這次其實不一樣，CEFIRO是日產的車款改型，而LUXGEN是富有感情的，是父母親交待給我的使命。 而且CEFIRO再成功，是借了別人的坦克去打山頭，戰爭打完了要把坦克歸還給人家。但是LUXGEN是自己做的坦克。 而且那時候山頭也只有台灣，但是這次的坦克是全世界的市場，所以LUXGEN會是裕隆前進全世界的武器，它的意義很重大。 我母親過世前三年還告訴我，她非常希望這件「自主品牌」的事情能做成，也很謝謝我努力去做。所以我一定要把這件事做好。她生前有看過LUXGEN的原型車。當時在華創車電，有個內部的揭幕儀式，儘管她那時候精神已經不太好了，但她很高興。 問：你沒有給團隊銷售目標嗎？ 答：我沒有給銷售目標。因為我自己也在努力衝。給銷售目標，還不如把力氣花在車上面。 其實9月19日正式上市的是第一款「多功能休旅車」（MPV，Multiple-Purpose Vehicle）還不會讓你太興奮，接下來的SUV（運動型休旅車，Sport Utility Vehicle）就會讓你非常興奮，因為造型非常亮麗。 問：真的？ 答：我不能多說。我們花了相當多時間，讓這輛車很完美，將會是我們的傑作。我為這輛車，頭髮都白了。 問：近來真的白得比較快？ 答：去年我媽媽過世，加上金融風暴，還有為了這輛車，真得白得比較快。 品牌自創 槓桿台灣優勢 企圖〉從車電整合能源與IT 問：同樣都是做自主品牌，你覺得LUXGEN跟1986年你母親生產的飛羚，有何不同？ 答：現在困難比以前小很多。因為以前全球汽車工業的世界，是封閉的社會，不同品牌汽車的協力廠，不會幫你。例如豐田（TOYOTA）和日產（NISSAN）的協力廠，是各自獨立，絕對不會為彼此代工的。 當初飛羚要在底盤與引擎上找到好的供應商共同研發，很難，只能靠自己。現在這種疆界都打破了，因為1990年代全球汽車廠整併，就有很多研發資源釋放出來，像義大利的汽車設計公司，過去大概只幫法拉利（Ferrari）、瑪沙拉蒂（Maserati）做設計，但現在只要價錢可以都可以。 像我們就找了義大利的設計公司，而且是我們主導。現在美國比較辛苦，很多汽車業的華人人才都回到亞洲，你現在抓這些人力、腦力資源很容易。 定位〉跨國整合更物超所值 問：LUXGEN的特色與優勢在哪裡？ 答：其實這次我們也槓桿了台灣的IT（科技）產業與ET（能源）產業。 LUXGEN設定的競爭標準不只是適用中國大陸，還要能到全世界競爭；我們盤點台灣有全球競爭力的產業就只有IT產業，以及未來還很看好的能源產業（energy technology）。我們就決定從車電系統來和台灣的IT產業來聯盟。 舉例，我們把所有高級進口車最好的配備，都設計在車上，好比LDWS（車道偏移警示系統，Lane Departure Warning System），過去只有定價400萬～500萬的高級進口車才這樣等級的裝備。還有夜視系統（Night Vision），半夜開車沒有燈光情況下照樣可以很安全，這種配備也是定價400萬～500萬的高級進口轎車才有的，還有Eagle View（鷹眼360度環景影像系統），這些設備，LUXGEN這台100萬的車子就有了。 還有十吋的車上個人電腦，我們稱作Think Plus，有1000多種功能。這在全世界也是創新，這是台灣第一台智慧車。 我們的定位，在大陸就是「自主品牌」，可是我們汽車的機械、車電的品質又是世界級的水準，價格又非常經濟，這就是我們切入市場的要素。 骨氣〉用預售佳績回應看好戲的人 問：其實台灣社會許多人質疑，台灣有實力做車嗎？尤其很多人會因為飛羚的失敗，而等著看LUXGEN好戲？ 答：對於看好戲的人，我送他們一根手指頭。 我的心態，人家做好，我一定給人家鼓勵，人家做的很慘，我也一定打電話給人家安慰。台灣現在大眾媒體這種「狗仔文化」，讓台灣人現在的閱聽習慣不太好，很喜歡看人家出事、看好戲，我覺得這很不應該，是踩在別人的鮮血往前走。 飛羚當初是一群充滿理想，但是經驗很不夠的團隊所組成。而且當時就是拿一個底盤，拿一個引擎，做個外殼，就做起來，和其他車款沒有差異。 但LUXGEN不一樣，我們有抓到重點：車電、能源、義大利設計等，而且我們的引擎都是帶T的（turbo渦輪增壓），這表示我們雖然是定位為2200CC的車，引擎實際功率達到幾乎是3000CC規格的價值，所以從引擎、車電、底盤各個系統來看，我們都是和同等級的競爭對手有很大的差異化，也是領先的。 所以消費者很識貨，到昨天（9月16日）LUXGEN的訂單是666台，還沒有正式上市就有這樣的成績。在MPV這個產品區隔的車市，每一個月所有現有五、六個品牌的銷售總數字也不過250台，相比之下，LUXGEN表現很不錯。（註：到9月24日，已達到1000台） 人家不會衝著嚴凱泰來買車的，衝著嚴凱泰只會來展示間走一圈看車，喝個咖啡就走。 沒有優勢，誰會衝著嚴凱泰來買車？(下)
‧遠見 2009/10/12 為什麼我覺得LUXGEN不會失敗？因為LUXGEN的設計規格就是「above」（超越）所有內地自製汽車的標準規格，給消費者物超所值的感受，但是價格上又是遠低於大陸現在從國外進口車的價格。
【撰文／楊瑪利、游常山】 兩岸車市，合作勢在必行 策略〉借「東風」登陸成功 問：談談大陸市場的耕耘成果和現況？ 答：東風裕隆現在融入整個日產全球體系，今年生產50幾萬輛車。 日產轎車的風神第1號、2號、3號轎車都賣得很好，東風集團今年應該有機會接近200萬台。東風合資的車廠很多，「東風日產」「東風本田」「東風裕隆」「東風起亞」，還有它的自主品牌就是把過去裕隆合作的「風神」新改款，剛上市。 現在中國大陸的市場，很有意思的是：不是外國汽車進來，就會大賣。有些會很賣，有些不會賣。當然，反過來說，國產車部分也是，有些賣很好，有些也賣不太動。 為什麼我覺得LUXGEN不會失敗？因為LUXGEN的設計規格就是「above」（超越）所有內地自製汽車的標準規格，給消費者物超所值的感受，但是價格上又是遠低於大陸現在從國外進口車的價格。你去看我們車上的配備，這樣的定價區隔，全世界沒有一台車上找得到的。 瞄準〉中國高價車內需暢旺 如何成功？就是避開所有的失敗因子，再加上成功的因素。所以我們在杭州必須要有好的研發團隊。我的工作就是把差異化的團隊（協力廠）找出來，好好做LUXGEN。 舉例來看，我們現在的團隊裡，就有宏達電（HTC），他們的手機在人機界面的設計上，是台灣首屈一指。 2000年以前，也很少人認為中國大陸的自主品牌會成功，但是現在大陸都起來了。二代衛星都打到太空去了。 中國大陸發展得太驚人了。汽車也是如此，英國豪華汽車勞斯萊斯（Rolls-Royce）去年全亞洲的70％銷售量都是在大陸賣出去的。 所以，我現在平均一年去大陸七到八次，北京、福州、杭州和山東都會去，其中山東是集團內台元紡織的廠。 問：進杭州設廠後，會不會擔心大陸太強，吃掉你？ 答：這種擔心永遠都有。齊邦媛教授的《巨流河》就寫得很清楚，當一個國家很虛弱時，外犯就會進來，但是自己有策略，就不怕被吃掉。 更何況現在這個世界的合作，也無所謂「你吃我」「我吃你」；你東西好，人家才願意和你合作。以前東風也不願意和我們合作啊！其實話不能這麼說，應該說：以前要邀請東風來投資50％時，他們也會擔心：你到底有什麼東西？現在他們很願意和裕隆合作了。 抗衰〉中華虧50億幸有V3止血 問：你怎麼看這兩、三年來台灣車市的大幅衰退？ 答：誰能想像，台灣這麼穩定的市場，也會大幅衰退？我20年前回到台灣，那時台灣一年車市總量30多萬台，然後15年來一路都是成長，到2005年量放到最大，年銷售量是51萬輛，結果竟然又掉到2008年22萬9000輛，跌了五成，從來沒有過的事，美國現在這樣地摔，也衰退了四成左右。（全盛時期的1700萬台掉到2008年的900萬台。） 問：怎麼因應？ 答：縮緊褲帶，少吃點飯，繼續往前走。還好裕隆沒有高槓桿，大借錢，沒有亂投資、亂花錢，不會動到根本。就像我打麻將，輸贏都在1000多台幣上下而已。我從來不打大。週末常陪我太太打，是最好的娛樂。 裕隆另外一個體系，中華汽車，不瞞各位說，從2004年起，沒有經營得太好，種種原因所致，老實說，做得滿糟的，所以導致我自己2007年過來兼任中華總經理。 分析起來，中華的致命傷在幾個新車車種選擇的錯誤，以及管理階層「不與時俱進」，導致東南汽車在2004年到2008年這四年間做得非常不好；所幸我們在2009年初，重新推出「V3」菱悅，終於紅牌大賣，今年預計就可以賣到8萬台，馬上要推出「V3-plus」都是自己設計的車款，不是技術母廠三菱（Mitsubishi）的。 問：中華汽車之前2004年到2008年都不成功，為什麼「V3」這麼成功？ 答：這就是我說的大陸迷思。大陸有自己的思路，如果沒有針對市場去設計，就很容易迷失在紅海中。 人到中年 回首年少接班 自省〉40歲後懂得不惑人言 問：人到中年有什麼感想？ 答：我們嚴家有個遺傳病。我今年過年帶女兒到新加坡度假，手指都腫起來，我才知道我有尿酸過多的痛風。我有一張食物清單，花生、腰果、綠豆……都不能吃，酒也不能碰。我只能吃奶類、蔬菜、米飯、麵食、玉米、冬粉、甘藷，蛋黃倒是可以。 唉，不過酒不碰太悶了，一天一杯就好。以前我們什麼酒都喝，裕隆要反攻大陸，什麼酒都要喝。喝到陳總吐，我也吐。大陸高幹超愛喝，早上就要喝白乾。 40歲以後，看事情不會只從一個面向，會從多面向去看事情。最重要的，我認為：「人，沒有什麼成功」。全世界沒有一個成功的人。一旦自認為「成功」就完了，「逆水行舟，不進則退」。 世界真的變化很快，誰能想到中華汽車會虧50億，誰能想到大陸車廠正在私有化，但是美國車廠卻在公有化，通用汽車80％屬於政府，所以成功其實都只是一時的。這是我最大的感受。 造就〉回國20年學中庸處世 問：你的領導風格有變化嗎？ 答：我是更重點管事情。以前是無頭蒼蠅霹靂趴啦亂撞，現在你會知道：什麼是重點。回國20年歷練下來，我懂得：就算有人犯錯，不重要的，也就算了，但是有些事情是非講不可。 問：你有沒有比較喜歡現在的自己？ 答：沒有，我比較喜歡年輕的自己。以前，情緒強烈，會很高興、很生氣的。現在會取中庸之道，很高興也不至於、很難過也不至於。 真的不要太極端。以前CEFIRO賣得好，上台大哭啊，一定要痛哭流涕啊，但假設這次「納智捷」賣得好，我也沒有必要在台上痛哭，「There is always tomorrow.」人生還有很多場戰爭。不要把事情看得太極端。 問：你過去有收藏名錶與名車的習慣，現在呢？ 答：我早就不收藏。這種東西只是好玩而已，收藏東西是收藏不完，而且會傾家蕩產，只能小小玩一下。 思念〉生命中最重要的女人 問：你母親過世一年了，對你有什麼影響？ 答：我每天都在想她。都希望她回來看我，但我只夢到她一次，夢中她從窗外走過來，我說「媽，你回來了！」結果她說，「經國先生跟我說什麼……」我就醒了，我當時心裡還想，「那麼Serious（嚴肅）。」 問：你最懷念母親什麼？ 答：她罵我吧。現在沒有人罵我了。現在只好讓讓陳總（陳國榮總經理）兼了吳舜文董事長罵我的責任了。我老婆、女兒也一起罵我。我對女兒有「特定利用價值」，一個她想吃冰淇淋、一個她想要我開車載她出去，一個就是陪她游泳。 問：你會不會覺得，同樣是接班二代，你的使命比別人沉重許多？別人只要把生意做好就好了，你還肩負打造汽車的民族使命？ 答：也不要這樣想。人活在世界上總要刺激一點，搞些民族使命也挺好的。何況現在是「和平崛起」時代，大家都是把機會結合知識、創新，來為自己的產業發展，我的責任就是沉潛，多看點書，逼他們趕快去衝市場。 問：23年前「飛羚101」汽車，辦了一個轟動的全民命名活動，為什麼這次沒有辦呢？ 答：我的個性和我媽媽不一樣。她喜歡這種大活動，我不喜歡，其實我很不喜歡接受採訪。因為你們總是問我很多問題，我總是不知道到底要吹牛好？還是含蓄好？到底是「儒家思想」好？還是「批孔揚秦」好？我不太喜歡講未來，比較喜歡先把自己事情做好，再去看歷史比較好。因為歷史是可以證明的。 談未來，我會很不舒服。因為還沒有做出來就去講，我覺得很「show off」（炫耀），而且，事實上是，未來我都還沒有做出來，我要怎麼講？我的個性，希望做好了再說。我又不是江湖術士。總不能拿個塔羅牌告訴你？這大概是我個性上的瑕疵。
‧遠見 2009/10/12 9月17日，一個炎熱的午後，下午2點半，44歲的裕隆集團董事長嚴凱泰帶著將滿4歲的女兒Michelle來到新店辦公室。問他都是帶著女兒上班嗎？嚴凱泰說：「不是，今天家裡沒人，不帶在身邊就違法了」。
【撰文／楊瑪利、游常山】 9月17日，一個炎熱的午後，下午2點半，44歲的裕隆集團董事長嚴凱泰帶著將滿4歲的女兒Michelle來到新店辦公室。問他都是帶著女兒上班嗎？嚴凱泰說：「不是，今天家裡沒人，不帶在身邊就違法了」。 其實近一、兩年來，在一些公開場合中，常會看到嚴凱泰帶著太太與女兒一起現身，「從她出生到現在快四年了，我只和她分開20天，出差都帶在身邊，陪她長大是我最重要的事，」嚴凱泰酷酷地說。 眼前，嚴凱泰就像是個百分之百的慈父，「我很感謝上帝賜給我一個女兒，得來不易啊！要好好保護才可以，」他懷中抱著的Michelle扭過頭，不大肯面對照相機。 被問到對女兒有何要求和期待，他立刻說，「零要求、零期待、快樂就好。我小時候就是被父母親要求東、要求西，逼得簡直快要瘋掉了。她才4歲不到，難道我期待她精忠報國？我也不像一般父母要她背四書五經。」 這正是典型的嚴凱泰風格，坦率、直抒胸臆的美式「有話直說」風格，雖然已經從美國新澤西州萊德大學（Rider University）回台20年，也當了人父，「但是他的個性一直沒有什麼改變，」集團內最新成立的納智捷汽車公司一位經理人近身觀察。 這個下午，嚴凱泰看來心情極佳，有問必答，坦率直言，就像跟好朋友一樣的談天說地。 一坐下來就問說，「齊邦媛的《巨流河》是不是你們公司出的？我買了十本送人。（按：此書由《遠見》關係企業天下文化出版），並分享他的閱讀心得。他最感興趣的部分是，「為什麼作者是東北人，會把張學良寫成大少爺？絕大多數人都是捧張學良的。」 談到去年去世的媽媽吳舜文，他說：「我每天都希望她回來看我，但我只夢過她一次。」談到去年虧損50億的中華汽車， 他也坦承，的確之前策略有問題，因此他才要自己接手。 回想十多年前剛回國進裕隆服務時，有媒體寫文章嚴厲批評他，他有點激動地說：「那時我才20多歲，基本上還是毛頭小子，我懂個屁，當然是個二百五，結果媒體拿槍來打我這個二百五，這樣摧毀一個年輕人，你覺得有道德嗎？」那一篇文章他放在三義廠的床頭多年，直到1997年裕隆大賺60億～70億後，才拿掉。 他也說自己已經中年了，抱怨頭髮白了許多。響應節能減碳，近來他也不太穿西裝、打領帶了。甚至也得了嚴家家族痛風的毛病，說到這裡，他特地起身，向祕書要了一張食物表，念出他有許多東西都不能吃了，這個毛病讓他也不太打籃球了。 到今年12月15日，剛好是嚴凱泰從美國回來接班滿20年。眼前這位寵愛女兒的爸爸、懷念母親的企業接班人，肩上的包袱與使命感覺比一般企業接班人沉重。然而面對兩天後一手催生的納智捷（LUXGEN）就要正式上市了，卻一點也看不出他的緊張。事實上為了這台車，他已經忙了五、六年了。 他到底付出多少心血？LUXGEN跟他母親吳舜文1986年研發的飛羚汽車，有何不同？接下父母留給他打造台灣汽車自主品牌的使命，這次他有信心嗎？以下是獨家專訪精華： LUXGEN 我為台灣而造 發韌〉父母遺願與民族使命 《遠見》問（以下簡稱問）：LUXGEN對你的意義是什麼？你花了多少心血？ 嚴凱泰答（以下簡稱答）：意義要從二次世界大戰之前談起。 家父（裕隆創辦人嚴慶齡）二次世界大戰之前去德國留學，很多人以為他一開始就是念工程，其實他念的是軍校，首先他考上陸軍官校，希望回國可以協助抗戰，但是我爺爺覺得他太瘋狂，才轉念工程。 德國一次大戰時被敵對的英法盟軍封鎖，所以當年德國就認為一切的生產都要自給自足，點對點、面對面，最重要的就是交通，所以家父一直認為發展汽車工業是非常重要的事情。 從上海來到台灣後，除了先從事紡織（裕隆集團的台元紡織），接著就創立裕隆，以「發動機報國」「為中國人裝上輪子」的理念，創辦了裕隆。 基礎〉以飛羚為前「車」之鑑 家父當時提出汽車廠構想，很多人都勸家父，發展汽車工業是要國民平均所得2000美元以上才有條件，台灣那時候才100多美元所得，但我父親說當然要先做，等到2000美元就太慢了，他就創業。我母親繼承他的志向，1981年先成立「裕隆工程中心」，1986年就推出「飛羚101」。 我記得很清楚，1986年「飛羚101」新車下線那一天，我站在她旁邊，她很激動掉下眼淚，很可惜到了1993年就沒有繼續生產了。所以我一直很清楚，這是父母親給我的責任。當然現在再講起「中國人的汽車」好像是有一點political（政治敏感）。 為什麼沒有繼續生產飛羚？因為那時我覺得裕隆還不成氣候，1992年、1993年汽車業的人才不是特別夠，裕隆的定位也模糊不清，狀況也很亂，不像現在切割成裕隆汽車、裕隆日產兩家。當時裕隆也必須進入一個韜光養晦的階段，那時如果選擇和國際大廠硬拚，應該沒有條件，還不是時候。何況那時候也還沒有大陸的市場。 1990年代初，大陸市場一年才100多萬輛汽車，現在已經1200萬輛，2020年就要2000萬輛汽車了。 我很清楚，進入這樣的戰場，看到這樣的機會，必須要有自己的武器，但是這樣的武器又不是隨便搞個四個輪子，加個車身，加個引擎就上路了，這樣東西在中國大陸太多了。 也不能老是借別人的槍來打（指掛別人品牌），所以2003年左右我們就默默開始研發自主品牌的汽車。 因此LUXGEN這台車對我的意義就是，第一，父母親給我的「做出中國人自主品牌的汽車」的使命需要完成。第二，要完成這個任務，就必須要找到一個市場，首先就是要從大陸開始。 過程〉歷經六年投產100億 問：這輛LUXGEN從構想研發到成形，時間多久？ 答：五、六年，一般一部新車的研發大概五年。不過納智捷這家公司是在2006年初才成立的。 問：日本日產（Nissan）汽車公司從1953年以來一直是你們長期的技術母廠，不會有意見嗎？ 答：你們都是在外面，根本看不清楚。裕隆願意切出去，獨立為裕隆日產公司和裕隆汽車兩家，日產高興死了。你裕隆汽車要開發土地，日產是汽車公司，幹嘛跟你一起開發台灣的土地？就算你裕隆（新店老廠、目前裕隆集團總部附近土地）這塊地賺900億、1000億，它也不要跟你搞，為什麼？因為它的公司使命就是做汽車。董事會不會同意它亂投資海外地產，反過來，裕隆也不行啊，不能閒置資產，我這塊地不能放在那兒一直不動。 問：有多大？市價多少？ 答：4萬坪，能賺到多少還不知道。 問：到目前投資LUXGEN研發投資了多少金額？ 答：目前MPV和SUV，加上改款的頂級CEO-MPV，共兩部半，目前大概花100多億台幣。之後第三部Sedan（傳統轎車）還要加上去，是中期計畫。將來計畫在杭州設廠，設廠審批已在最後階段，設廠要花多少錢還不能公布。 挑戰〉精益求精更勝CEFIRO 問：你十幾年前行銷CEFIRO十分成功，這次與那次有什麼不同？ 答：這次其實不一樣，CEFIRO是日產的車款改型，而LUXGEN是富有感情的，是父母親交待給我的使命。 而且CEFIRO再成功，是借了別人的坦克去打山頭，戰爭打完了要把坦克歸還給人家。但是LUXGEN是自己做的坦克。 而且那時候山頭也只有台灣，但是這次的坦克是全世界的市場，所以LUXGEN會是裕隆前進全世界的武器，它的意義很重大。 我母親過世前三年還告訴我，她非常希望這件「自主品牌」的事情能做成，也很謝謝我努力去做。所以我一定要把這件事做好。她生前有看過LUXGEN的原型車。當時在華創車電，有個內部的揭幕儀式，儘管她那時候精神已經不太好了，但她很高興。 問：你沒有給團隊銷售目標嗎？ 答：我沒有給銷售目標。因為我自己也在努力衝。給銷售目標，還不如把力氣花在車上面。 其實9月19日正式上市的是第一款「多功能休旅車」（MPV，Multiple-Purpose Vehicle）還不會讓你太興奮，接下來的SUV（運動型休旅車，Sport Utility Vehicle）就會讓你非常興奮，因為造型非常亮麗。 問：真的？ 答：我不能多說。我們花了相當多時間，讓這輛車很完美，將會是我們的傑作。我為這輛車，頭髮都白了。 問：近來真的白得比較快？ 答：去年我媽媽過世，加上金融風暴，還有為了這輛車，真得白得比較快。 品牌自創 槓桿台灣優勢 企圖〉從車電整合能源與IT 問：同樣都是做自主品牌，你覺得LUXGEN跟1986年你母親生產的飛羚，有何不同？ 答：現在困難比以前小很多。因為以前全球汽車工業的世界，是封閉的社會，不同品牌汽車的協力廠，不會幫你。例如豐田（TOYOTA）和日產（NISSAN）的協力廠，是各自獨立，絕對不會為彼此代工的。 當初飛羚要在底盤與引擎上找到好的供應商共同研發，很難，只能靠自己。現在這種疆界都打破了，因為1990年代全球汽車廠整併，就有很多研發資源釋放出來，像義大利的汽車設計公司，過去大概只幫法拉利（Ferrari）、瑪沙拉蒂（Maserati）做設計，但現在只要價錢可以都可以。 像我們就找了義大利的設計公司，而且是我們主導。現在美國比較辛苦，很多汽車業的華人人才都回到亞洲，你現在抓這些人力、腦力資源很容易。 定位〉跨國整合更物超所值 問：LUXGEN的特色與優勢在哪裡？ 答：其實這次我們也槓桿了台灣的IT（科技）產業與ET（能源）產業。 LUXGEN設定的競爭標準不只是適用中國大陸，還要能到全世界競爭；我們盤點台灣有全球競爭力的產業就只有IT產業，以及未來還很看好的能源產業（energy technology）。我們就決定從車電系統來和台灣的IT產業來聯盟。 舉例，我們把所有高級進口車最好的配備，都設計在車上，好比LDWS（車道偏移警示系統，Lane Departure Warning System），過去只有定價400萬～500萬的高級進口車才這樣等級的裝備。還有夜視系統（Night Vision），半夜開車沒有燈光情況下照樣可以很安全，這種配備也是定價400萬～500萬的高級進口轎車才有的，還有Eagle View（鷹眼360度環景影像系統），這些設備，LUXGEN這台100萬的車子就有了。 還有十吋的車上個人電腦，我們稱作Think Plus，有1000多種功能。這在全世界也是創新，這是台灣第一台智慧車。 我們的定位，在大陸就是「自主品牌」，可是我們汽車的機械、車電的品質又是世界級的水準，價格又非常經濟，這就是我們切入市場的要素。 骨氣〉用預售佳績回應看好戲的人 問：其實台灣社會許多人質疑，台灣有實力做車嗎？尤其很多人會因為飛羚的失敗，而等著看LUXGEN好戲？ 答：對於看好戲的人，我送他們一根手指頭。 我的心態，人家做好，我一定給人家鼓勵，人家做的很慘，我也一定打電話給人家安慰。台灣現在大眾媒體這種「狗仔文化」，讓台灣人現在的閱聽習慣不太好，很喜歡看人家出事、看好戲，我覺得這很不應該，是踩在別人的鮮血往前走。 飛羚當初是一群充滿理想，但是經驗很不夠的團隊所組成。而且當時就是拿一個底盤，拿一個引擎，做個外殼，就做起來，和其他車款沒有差異。 但LUXGEN不一樣，我們有抓到重點：車電、能源、義大利設計等，而且我們的引擎都是帶T的（turbo渦輪增壓），這表示我們雖然是定位為2200CC的車，引擎實際功率達到幾乎是3000CC規格的價值，所以從引擎、車電、底盤各個系統來看，我們都是和同等級的競爭對手有很大的差異化，也是領先的。 所以消費者很識貨，到昨天（9月16日）LUXGEN的訂單是666台，還沒有正式上市就有這樣的成績。在MPV這個產品區隔的車市，每一個月所有現有五、六個品牌的銷售總數字也不過250台，相比之下，LUXGEN表現很不錯。（註：到9月24日，已達到1000台） 人家不會衝著嚴凱泰來買車的，衝著嚴凱泰只會來展示間走一圈看車，喝個咖啡就走。 沒有優勢，誰會衝著嚴凱泰來買車？(下)
‧遠見 2009/10/12 為什麼我覺得LUXGEN不會失敗？因為LUXGEN的設計規格就是「above」（超越）所有內地自製汽車的標準規格，給消費者物超所值的感受，但是價格上又是遠低於大陸現在從國外進口車的價格。
【撰文／楊瑪利、游常山】 兩岸車市，合作勢在必行 策略〉借「東風」登陸成功 問：談談大陸市場的耕耘成果和現況？ 答：東風裕隆現在融入整個日產全球體系，今年生產50幾萬輛車。 日產轎車的風神第1號、2號、3號轎車都賣得很好，東風集團今年應該有機會接近200萬台。東風合資的車廠很多，「東風日產」「東風本田」「東風裕隆」「東風起亞」，還有它的自主品牌就是把過去裕隆合作的「風神」新改款，剛上市。 現在中國大陸的市場，很有意思的是：不是外國汽車進來，就會大賣。有些會很賣，有些不會賣。當然，反過來說，國產車部分也是，有些賣很好，有些也賣不太動。 為什麼我覺得LUXGEN不會失敗？因為LUXGEN的設計規格就是「above」（超越）所有內地自製汽車的標準規格，給消費者物超所值的感受，但是價格上又是遠低於大陸現在從國外進口車的價格。你去看我們車上的配備，這樣的定價區隔，全世界沒有一台車上找得到的。 瞄準〉中國高價車內需暢旺 如何成功？就是避開所有的失敗因子，再加上成功的因素。所以我們在杭州必須要有好的研發團隊。我的工作就是把差異化的團隊（協力廠）找出來，好好做LUXGEN。 舉例來看，我們現在的團隊裡，就有宏達電（HTC），他們的手機在人機界面的設計上，是台灣首屈一指。 2000年以前，也很少人認為中國大陸的自主品牌會成功，但是現在大陸都起來了。二代衛星都打到太空去了。 中國大陸發展得太驚人了。汽車也是如此，英國豪華汽車勞斯萊斯（Rolls-Royce）去年全亞洲的70％銷售量都是在大陸賣出去的。 所以，我現在平均一年去大陸七到八次，北京、福州、杭州和山東都會去，其中山東是集團內台元紡織的廠。 問：進杭州設廠後，會不會擔心大陸太強，吃掉你？ 答：這種擔心永遠都有。齊邦媛教授的《巨流河》就寫得很清楚，當一個國家很虛弱時，外犯就會進來，但是自己有策略，就不怕被吃掉。 更何況現在這個世界的合作，也無所謂「你吃我」「我吃你」；你東西好，人家才願意和你合作。以前東風也不願意和我們合作啊！其實話不能這麼說，應該說：以前要邀請東風來投資50％時，他們也會擔心：你到底有什麼東西？現在他們很願意和裕隆合作了。 抗衰〉中華虧50億幸有V3止血 問：你怎麼看這兩、三年來台灣車市的大幅衰退？ 答：誰能想像，台灣這麼穩定的市場，也會大幅衰退？我20年前回到台灣，那時台灣一年車市總量30多萬台，然後15年來一路都是成長，到2005年量放到最大，年銷售量是51萬輛，結果竟然又掉到2008年22萬9000輛，跌了五成，從來沒有過的事，美國現在這樣地摔，也衰退了四成左右。（全盛時期的1700萬台掉到2008年的900萬台。） 問：怎麼因應？ 答：縮緊褲帶，少吃點飯，繼續往前走。還好裕隆沒有高槓桿，大借錢，沒有亂投資、亂花錢，不會動到根本。就像我打麻將，輸贏都在1000多台幣上下而已。我從來不打大。週末常陪我太太打，是最好的娛樂。 裕隆另外一個體系，中華汽車，不瞞各位說，從2004年起，沒有經營得太好，種種原因所致，老實說，做得滿糟的，所以導致我自己2007年過來兼任中華總經理。 分析起來，中華的致命傷在幾個新車車種選擇的錯誤，以及管理階層「不與時俱進」，導致東南汽車在2004年到2008年這四年間做得非常不好；所幸我們在2009年初，重新推出「V3」菱悅，終於紅牌大賣，今年預計就可以賣到8萬台，馬上要推出「V3-plus」都是自己設計的車款，不是技術母廠三菱（Mitsubishi）的。 問：中華汽車之前2004年到2008年都不成功，為什麼「V3」這麼成功？ 答：這就是我說的大陸迷思。大陸有自己的思路，如果沒有針對市場去設計，就很容易迷失在紅海中。 人到中年 回首年少接班 自省〉40歲後懂得不惑人言 問：人到中年有什麼感想？ 答：我們嚴家有個遺傳病。我今年過年帶女兒到新加坡度假，手指都腫起來，我才知道我有尿酸過多的痛風。我有一張食物清單，花生、腰果、綠豆……都不能吃，酒也不能碰。我只能吃奶類、蔬菜、米飯、麵食、玉米、冬粉、甘藷，蛋黃倒是可以。 唉，不過酒不碰太悶了，一天一杯就好。以前我們什麼酒都喝，裕隆要反攻大陸，什麼酒都要喝。喝到陳總吐，我也吐。大陸高幹超愛喝，早上就要喝白乾。 40歲以後，看事情不會只從一個面向，會從多面向去看事情。最重要的，我認為：「人，沒有什麼成功」。全世界沒有一個成功的人。一旦自認為「成功」就完了，「逆水行舟，不進則退」。 世界真的變化很快，誰能想到中華汽車會虧50億，誰能想到大陸車廠正在私有化，但是美國車廠卻在公有化，通用汽車80％屬於政府，所以成功其實都只是一時的。這是我最大的感受。 造就〉回國20年學中庸處世 問：你的領導風格有變化嗎？ 答：我是更重點管事情。以前是無頭蒼蠅霹靂趴啦亂撞，現在你會知道：什麼是重點。回國20年歷練下來，我懂得：就算有人犯錯，不重要的，也就算了，但是有些事情是非講不可。 問：你有沒有比較喜歡現在的自己？ 答：沒有，我比較喜歡年輕的自己。以前，情緒強烈，會很高興、很生氣的。現在會取中庸之道，很高興也不至於、很難過也不至於。 真的不要太極端。以前CEFIRO賣得好，上台大哭啊，一定要痛哭流涕啊，但假設這次「納智捷」賣得好，我也沒有必要在台上痛哭，「There is always tomorrow.」人生還有很多場戰爭。不要把事情看得太極端。 問：你過去有收藏名錶與名車的習慣，現在呢？ 答：我早就不收藏。這種東西只是好玩而已，收藏東西是收藏不完，而且會傾家蕩產，只能小小玩一下。 思念〉生命中最重要的女人 問：你母親過世一年了，對你有什麼影響？ 答：我每天都在想她。都希望她回來看我，但我只夢到她一次，夢中她從窗外走過來，我說「媽，你回來了！」結果她說，「經國先生跟我說什麼……」我就醒了，我當時心裡還想，「那麼Serious（嚴肅）。」 問：你最懷念母親什麼？ 答：她罵我吧。現在沒有人罵我了。現在只好讓讓陳總（陳國榮總經理）兼了吳舜文董事長罵我的責任了。我老婆、女兒也一起罵我。我對女兒有「特定利用價值」，一個她想吃冰淇淋、一個她想要我開車載她出去，一個就是陪她游泳。 問：你會不會覺得，同樣是接班二代，你的使命比別人沉重許多？別人只要把生意做好就好了，你還肩負打造汽車的民族使命？ 答：也不要這樣想。人活在世界上總要刺激一點，搞些民族使命也挺好的。何況現在是「和平崛起」時代，大家都是把機會結合知識、創新，來為自己的產業發展，我的責任就是沉潛，多看點書，逼他們趕快去衝市場。 問：23年前「飛羚101」汽車，辦了一個轟動的全民命名活動，為什麼這次沒有辦呢？ 答：我的個性和我媽媽不一樣。她喜歡這種大活動，我不喜歡，其實我很不喜歡接受採訪。因為你們總是問我很多問題，我總是不知道到底要吹牛好？還是含蓄好？到底是「儒家思想」好？還是「批孔揚秦」好？我不太喜歡講未來，比較喜歡先把自己事情做好，再去看歷史比較好。因為歷史是可以證明的。 談未來，我會很不舒服。因為還沒有做出來就去講，我覺得很「show off」（炫耀），而且，事實上是，未來我都還沒有做出來，我要怎麼講？我的個性，希望做好了再說。我又不是江湖術士。總不能拿個塔羅牌告訴你？這大概是我個性上的瑕疵。
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