金梅央十年打造店數超越星巴克的連鎖集團台灣媳婦譜出大陸餐飲王國傳奇
撰文者：韓斌
兩岸咖啡在大陸四百家店，一天可賣出兩萬客牛排、六萬杯咖啡，商界都說，沒有金梅央，兩岸咖啡不會有今天的成績。究竟她是如何在競爭激烈的市場，創造領先品牌的餐飲事業？
金梅央不止執行力超強，儼然是自家品牌代言人。（攝影者．裴永宅）
四月十日的午後，在總統大選後兩岸關係一派和諧的氣氛中，店名上占了點便宜的「兩岸咖啡」也搭上了順風車，與高盛、華生資本（由前中華開發工銀董事長胡定吾創辦）的戰略投資合作，在杭州西湖烈日驕陽下展開。後者，出資三千萬美元買下兩岸咖啡約二○％的股權，成為兩岸咖啡第二大股東。
簽約會上，只見一個酷似何麗玲的女子，在台上台下穿梭，但仔細一看，面貌、氣質都很相像，但是多出了一股大陸企業負責人走遍大江南北、看遍雲起雲落的篤定氣韻。這位「台灣媳婦」金梅央，目前的身分是兩岸咖啡連鎖店集團的總裁，她的先生楊進發是公司董事長，簽約儀式的會場上，國民黨榮譽主席連戰之子連勝文、高盛亞洲區董事總經理張奕、華生資本總經理林宗聖也成為焦點。
小販起家的創業傳奇 政商人脈橫跨兩岸
簽約發布會快要開始的時候，金梅央找了一個最靠邊的位置坐下，急得浙江省政協官員趕忙跑過去，把金梅央拉到台中央，嘴裡還說著，「這哪裡是妳坐的地方？」的確，兩岸咖啡走到今天這步規模，開店數超過星巴克，從大陸最大的小商品集散地——義烏擺地攤、當小販起家的金梅央，的確是大陸咖啡西餐王國傳奇中最重要的靈魂人物。
除了人長得像，何麗玲還真的和她結成乾姊妹。前年金梅央請到何麗玲入股出任兩岸咖啡董事長，何麗玲對著金梅央說：「好姊妹，有妳我就放心了。」大陸第一大網路企業阿里巴巴董事長馬雲，則與她是同為杭州人的老鄉好朋友。金梅央是最早一批畢業於中國第四大高校——浙江大學工商管理專業的高才生，身為「台灣媳婦」又可說是現代「浙商」形象代言人。既是台商，又讓浙商當她是「自己人」，兩種角色讓她可以融通兩岸。
擁有一百家直營店及約三百家加盟店的兩岸咖啡，在大陸餐飲業門市數，已超越星巴克兩百三十家門市規模，成為大陸咖啡領域最重要的通路之一。二○○七年，兩岸咖啡營收超過人民幣兩億元（約合新台幣八億元）。兩岸咖啡董事長特助李國彥說，如按每家門市平均每天三百個客人、二分之一吃西餐計算，兩岸咖啡一天至少賣出兩萬客牛排、六萬杯咖啡。
二○○六年，金梅央請到何麗玲幫忙打響「兩岸咖啡、西餐專家」品牌。新聞發布會現場，何麗玲與金梅央排排坐，鎂光燈閃爍間，一旁的台灣記者們都在打聽，「她怎麼跟何麗玲這麼神似，她是誰？」
兩年後，不想要高調出場的金梅央，始終還是堅持自己為人處事的想法，她說想要「高調做事，低調做人」，她還懇請記者下筆含蓄。她說：「一個女人，做事不容易。你多談兩岸咖啡未來就好，不要多提我個人。」
臨盆前夕還在搬貨卸貨 生完一天就在病房裡談生意
出生在杭州的金梅央，與先生楊進發一同創業的十六年中，金梅央為楊家生下五個兒子。每生下一個寶寶，總伴隨著事業的進一步成長。生第一個寶寶時，當時夫妻倆在經營拉鏈生意，有一天，金梅央還在自己的貨車上卸貨，突然「肚子裡面破水了」，她才對著老公說：「我快撐不住了。」生下寶寶的第二天，金梅央就拿著計算機在病房裡面談生意了。接受中央電視台採訪時，楊進發感動的說：「只有我太太會這樣。」
在生第二個孩子時，金梅央從生意場上下來，跑到醫院，醫生驚訝的說：「已經開四指了。快生出來了。」這樣一個敢拚的女人，讓楊進發和金梅央這對兩岸夫妻，與普通台商大陸夫妻組合不同，金梅央堅強的生意人性格，讓他們兩人更像是一對「生意夥伴」。很多台商評價，如果沒有金梅央，兩岸咖啡應不會有現在一半的成功。
一九八八年，金梅央大學畢業後的第一件事，就是推掉國家分配一份在杭州市工商局的工作。在當時，杭州工商局的工作就是別人眼中的「金飯碗」。男孩子性格的金梅央，卻更願意跑到大陸最大的小商品集散地——義烏擺地攤、當小販，理由卻是她覺得生活不能過得太安逸。
林宗聖認為，楊進發和金梅央非常互補。做為董事長，楊進發看大局，他敢於大膽在景氣低迷時進入市場。而總裁角色的金梅央，則是執行力超強的女性，對於丈夫的決定，她是不打任何折扣的執行。
以置產策略省下鉅額店租 奠定兩岸咖啡致勝關鍵
金梅央為兩岸咖啡打下最關鍵的財富是，十年累積下來的自有物業（出資買斷的地產物業）及許多簽約長達十年至二十年的租賃契約。在兩岸咖啡總計一百家直營店中，三分之一商業地產為自有物業。一幢位於杭州南山區的老洋房式物業，當初從南山區政府招標購入時，價值人民幣四千萬元，如今價值已超過人民幣一億二千萬元（約合新台幣五億元），三年內增值了兩倍。在重慶，當時購入時，價值人民幣一千萬元的房地產物業，現價已超過人民幣五千萬元，也在短短三年間上漲了四倍。類似杭州南山、重慶等地的自有物業，在兩岸咖啡、楊家，他們至少還有三十幢左右。
能夠談到好的購買及租賃條件，還不光是土地增值的問題，更是關係到連鎖行業生死存亡。二○○三年開始，大陸房地產開始走一波大多頭行情，租金、房價翻了好幾番，各地房價平均漲幅至少三倍以上。一些原先賺錢的咖啡廳、西餐廳，都因為物業租金上漲變得無利可圖，很多類似兩岸咖啡的餐飲店，更是有四分之三因為負擔不起高額房租，面臨關門的命運。
台商南京一九一二商業街策畫人之一的吳仁淼說，「不要講拿到好的條件，就是可以簽一個長租約都是非常的難，一般物業都是租三、五年的契約。」
兩岸咖啡的根基，就是在金梅央跑遍全中國，一家家店談下來的成績。創業之初，她每天睡不到三、四小時，因為她知道，連鎖店的命脈就是源源不絕的店面，簽得快、簽得早、簽得便宜是致勝關鍵，這也是讓金梅央和楊進發可以規避這一波租金漲潮風險的原因。「一家店如果年租金省下十萬，一百家店一年就是一千萬，省一分錢就是賺一分錢。」金梅央說。
打造中央廚房和標準流程 早一步「養市場」立於不敗
二○○三年，SARS讓所有同業都生意慘澹。兩岸咖啡的營收卻反而成長了三％，關鍵因素是他們比同業更徹底打造中央廚房系統，藉著統一品質和規格，提高作業效率。雖然，一般中央廚房並非完全不能複製，但是，兩岸咖啡管理層確定了一個類似明朝初年，朱升向明太祖朱元璋提出的建議，楊進發的四弟、上海兩岸咖啡公司總經理楊進吉說，這個策略就是「廣積糧、高築牆、緩稱王」。
元朝末年，群雄四起，江南地區陳友諒、張士誠、朱元璋三雄稱霸。朱元璋不是實力最強的人馬，最終卻問鼎中原。朱升總結漢高祖劉邦成功之計是關鍵，這就是「廣積糧、高築牆、緩稱王」，特別「緩稱王」是其中關鍵的關鍵。朱升建言，朱元璋不要把想當皇帝的想法說出來，避免元朝矛頭指過來，而當時實力最強的陳友諒就是因為過早稱王，受到朝廷和各路諸侯正面打擊，拖累了事業發展，最終成就了朱元璋的大明帝國。
「廣積糧、高築牆」在於建立長達十年、二十年的店面租約，先在成本控制上立於不敗之地，再加上建立高標準的作業流程，讓對手不易超越。「緩稱王」則是一種心理戰略，是一種低調行事、扎穩根基、匍匐前進、慢慢崛起。
兩岸咖啡脫胎於「上島咖啡」模式，楊進發是「上島咖啡」八大台商股東之一，上島分家時八大股東畫省而治，形勢類似於當時元末明初的諸侯稱霸局面。
金梅央和楊進發另創「兩岸咖啡」後，金梅央並不急著擴張，反而先做一些打基礎的事。在二○○三年前後，很多咖啡廳的同業開始大量開放加盟連鎖，一些同業都號稱擁有千店以上規模，而兩岸咖啡到如今都只有四百家店。
在SARS肆虐前後，金梅央開始籌辦兩岸咖啡培訓學校和中央廚房，培訓學校培育「三長」，即店長、吧台長、廚師長，為此後的開放加盟輸出「三長」做準備，並維繫標準化作業流程。中央廚房則為兩岸咖啡殺入全國市場做了準備，主攻咖啡豆、牛肉等主要產品物流配送。
另一方面，主動積累自有物業和長期租賃物業。林宗聖認為，「他們是會養市場的人。」兩岸咖啡提前三年進入重慶、武漢等同業還沒有注意的市場，抓住中心城市集中開店，當景氣起來時，競爭對手一到那裡就發現，兩岸咖啡已經成為第一品牌了。
細節管理也不馬虎 親自示範怎麼刷馬桶
打開江山，金梅央當仁不讓，回到店裡面的細節管理，她也不放鬆。金梅央堅持用五星級酒店標準打造衛生水準，她讓衛生阿姨必須維持二十四小時戰備的狀態，尤其是一般同業最容易忽略的死角——洗手間，顧客從男廁所一走出來，衛生阿姨就要馬上進去洗刷。
有一次，金梅央視察一家門市的廁所清潔，看到清潔廁所的阿姨馬馬虎虎的清潔馬桶，馬桶裡面污漬還在。金梅央也不再說什麼，直接一把搶過刷子自己刷馬桶，直到所有污漬按照規定的流程都刷完，金梅央才把刷子交給清潔阿姨，大聲的說：「看！馬桶就是這樣刷的！」
金梅央的角色，能粗、能細，既是台商身分，又是浙江姑娘，還能是「台灣媳婦」。在注重政府關係的大陸，回饋的角色金梅央自然也不會忽略，主動花錢幫政府投資基礎設施，以兩岸咖啡位於西湖的旗艦店為例，西湖邊的人行交通隧道，花了人民幣五百萬元鋪起來的，這讓杭州當地政府上下都對她很喜歡。
今年三月，金梅央與臺北一○一大樓談合作，要租下一○一大樓風景、挑高最好的八十六樓，年租金出手就是一年新台幣二千五百萬元，準備要開一家全球最高的西餐廳。做為台灣媳婦的金梅央，未來想要在台北爭世界第一。
＊金梅央小檔案
出生：1966年
學歷：浙江大學EMBA
經歷：大學畢業後第一天開始創業至今
現職：兩岸咖啡連鎖店集團總裁
2009年11月19日 星期四
燦坤明起4天 封館特賣2009-11-19
燦坤明起4天 封館特賣
2009-11-19 中國時報 馮景青／台北報導
▲燦坤3C全省307家門市會員招待會，推出多項特惠商品，預料將會吸引大批消費者選購，營業額目標高達16億元。
放大
影音》3C年度最殺 液晶電視買一送一
全台第一大3C通路燦坤針對450萬會員，明（20）日起到23日一連4天舉辦封館招待會，節能液晶電視、桌上型電腦、筆記型電腦、變頻冰箱、變頻洗衣機、變頻冷暖空調等商品，統統祭出超低價還掛保證，買貴主動退差價。燦坤3C指出，這次會招業績目標4天16億元。
■SONY 40吋液晶電視88折
燦坤3C全省307家門市同步進行會員獨享的封館會員特典，主打燦坤獨賣的SONY 40吋高畫質液晶電視，首次下殺88折，市價4萬2900元、會員特價3萬7900元。2009年新機種BenQ 42吋高畫質液晶顯示器，120HZ動態影像、不到3萬元。
此外，ASUS效能筆記型電腦，雙核心、512MB獨顯加上500G大硬碟，低於2萬元。acer Aspire One AOD150-1BWC小筆電，擁有Intel AtomN280處理器，可說是10吋中最暢銷機種，破天荒低於1萬元價格；acer All In One電腦，18.5吋螢幕、內建薄型DVD燒錄器與讀卡機，直降66折9999元買得到。
■買PSP送原廠主機包
宅娛樂威力持續發燒，燦坤推出凡購買PSP全系列機種，加贈原廠保護貼與主機包。外出玩耍最怕迷路，Mio 4.3吋衛星導航系統，不到5千元。再忙也要用影像記錄美好回憶，Panasonic HS20 80G高畫質硬碟攝影機，擁有16倍光學變焦、新iA超智慧模式，3萬元有找，再加送原廠燒錄放影機與iPod Shuffle 2G。市價3萬1900元的Apple Macbook MC240 ，13.3寬螢幕首度下殺5000元，限量300台，並可用999元加購市價1800元的圓剛MAC數位棒。
燦坤3C表示，從今年百貨公司周年慶業績創下歷史新高的成果預估，燦坤3C這次會員活動預估四天就可銷售1.5萬台電視。因單價相對提高的關係，將會挹注4億元以上的業績。
此外燦坤3C還製作「台灣加油慈善精美年曆組」義賣，以台灣山岳與特有水果為主題，義賣所得全數捐給台中縣私立信望愛智能發展中心、第一社會福利基金會與天主教台南縣私立蘆葦啟智中心，每份義賣價99元，限量3萬份，預估義賣所得將有300萬元。
2009-11-19 中國時報 馮景青／台北報導
▲燦坤3C全省307家門市會員招待會，推出多項特惠商品，預料將會吸引大批消費者選購，營業額目標高達16億元。
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影音》3C年度最殺 液晶電視買一送一
全台第一大3C通路燦坤針對450萬會員，明（20）日起到23日一連4天舉辦封館招待會，節能液晶電視、桌上型電腦、筆記型電腦、變頻冰箱、變頻洗衣機、變頻冷暖空調等商品，統統祭出超低價還掛保證，買貴主動退差價。燦坤3C指出，這次會招業績目標4天16億元。
■SONY 40吋液晶電視88折
燦坤3C全省307家門市同步進行會員獨享的封館會員特典，主打燦坤獨賣的SONY 40吋高畫質液晶電視，首次下殺88折，市價4萬2900元、會員特價3萬7900元。2009年新機種BenQ 42吋高畫質液晶顯示器，120HZ動態影像、不到3萬元。
此外，ASUS效能筆記型電腦，雙核心、512MB獨顯加上500G大硬碟，低於2萬元。acer Aspire One AOD150-1BWC小筆電，擁有Intel AtomN280處理器，可說是10吋中最暢銷機種，破天荒低於1萬元價格；acer All In One電腦，18.5吋螢幕、內建薄型DVD燒錄器與讀卡機，直降66折9999元買得到。
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宅娛樂威力持續發燒，燦坤推出凡購買PSP全系列機種，加贈原廠保護貼與主機包。外出玩耍最怕迷路，Mio 4.3吋衛星導航系統，不到5千元。再忙也要用影像記錄美好回憶，Panasonic HS20 80G高畫質硬碟攝影機，擁有16倍光學變焦、新iA超智慧模式，3萬元有找，再加送原廠燒錄放影機與iPod Shuffle 2G。市價3萬1900元的Apple Macbook MC240 ，13.3寬螢幕首度下殺5000元，限量300台，並可用999元加購市價1800元的圓剛MAC數位棒。
燦坤3C表示，從今年百貨公司周年慶業績創下歷史新高的成果預估，燦坤3C這次會員活動預估四天就可銷售1.5萬台電視。因單價相對提高的關係，將會挹注4億元以上的業績。
此外燦坤3C還製作「台灣加油慈善精美年曆組」義賣，以台灣山岳與特有水果為主題，義賣所得全數捐給台中縣私立信望愛智能發展中心、第一社會福利基金會與天主教台南縣私立蘆葦啟智中心，每份義賣價99元，限量3萬份，預估義賣所得將有300萬元。
通路霸業
曾文祺談《通路霸業》兩則
什麼樣的人能成為“最後的贏家（last winner）”？通路商找通路品牌的原則在哪裡？何謂聯強成就霸業“三個串在一起的圓圈”？兼容機與品牌機之間的產業發展路徑如何被扭轉
ChinaByte / 曾文祺
什麼樣的人能成為“最後的贏家（last winner）”？通路商找通路品牌的原則在哪裡？何謂聯強成就霸業“三個串在一起的圓圈”？兼容機與品牌機之間的產業發展路徑如何被扭轉？進入“Michael 讀書”本期回顧主題——Michael 談《通路霸業》。 Michael談《通路霸業》之一 與“Last Winner”的完美組合 《通路霸業》這本書人們期待良久，終於出來了，通讀這本書，最重要的就是要看到一點，什麼樣的人，什麼樣的公司，能夠成為“last winner”——“最後的贏家”，我所尊敬的聯強國際的杜書伍先生正是這樣的人，他到底憑藉哪幾個制勝點，達到這個境界？如果你體會夠深，那麼通路當中一個最後贏家的清晰、完整的形象，就會映在你的頭腦之中。 而聯強國際最關鍵的一些制勝點，我是在八年前與他們公司合作的過程中就已經深有體悟了，在這裏與大家分享一二。 找原廠要價保是做通路的恥辱 那是在八年前，1994年的時候，我當時在台灣明基公司操盤做全球的CD-ROM，但更多的是面對台灣的市場。一開始我們都是交給集團公司台灣區總經銷宏基科技來做，似乎這是一件順理成章、大家從來都不會質疑的事情，況且它在通路這一塊，當時也的確做到了台灣最大的規模，這樣宏科自然而然就成為我們的獨家代理。 因為CD-ROM最先推出的時候，價格大約在100美金左右，然而很快，CD-ROM的速度就從一倍速變成兩倍速，兩倍速變成四倍速、六倍速、八倍速、十二倍速，在它的運轉速率快速提升的過程中，價格就一直往下跌，一、兩年之內那種“改朝換代”的景象真可謂驚心動魄，對於我這個操盤的人來說，感覺真有點像是在操期貨的盤。 驚險並不可怕，可是獨家代理商宏科這邊問題就來了，每次我們的光碟機在改朝換代—從兩倍變四倍、四倍變八倍的時候，因為進步了一個機種，就會導致它通路裏的貨被燙到，也就是說會塞住。 塞住以後，它就“理所當然”地回來要求我們給價格保護、給補貼，因為事實上，價保是通路上比較常見的現象，像英特爾也常常做這樣的價保。結果，在兩年之內他就向我們要求了三次價格保護。 我當時就感覺到，似乎宏科的通路不太對。可是我的主管是從那邊出來的，帶有比較深的宏基情結，所以給宏科獨家的念頭很濃，難以撼動。而我不是從宏基出來的，所以沒有情感上的包袱。但我當時只是覺得不太對，究竟哪裡不對，也不太清楚，所以就想瞭解一下其他通路公司的做法，於是就跟聯強搭上了線。 那時候聯強還不大，只有不到宏科一半的營業額。我在跟聯強當初做光碟機的人聊了一次之後，感覺他講的一些觀念與我的非常契合，因為他的那些觀念是站在廠商的立場想的。 他講到，杜書伍先生經常在公司裏向他們傳播一個重要觀念：到原廠那邊要求價保是做經銷商的恥辱，是經營一個通路公司的恥辱，因為這代表你對於通路的掌控能力很低。 通路公司本來就應該效率非常高，速度比別人跑得快，對於從終端反饋回來的市場需求的把握能力比別人快，所以買進和賣出這個機制也應該做得非常好，為什麼還會被塞住？為什麼還要向別人要價保呢？我一聽就覺得講到點子上了，因為如果你要去跟別人要價保，就等於在把公司的缺點掩蓋住。 這樣，聯強帶給我很正確的觀念。我知道聯強是一個很正確的公司，而宏科做通路的方法則不太正確，如果單純通路跟通路來競爭的話，聯強一定比宏科強很多。於是我打算把CD-ROM轉給聯強來做。可是那時候，我的主管很在乎整個集團表面的和諧，也就是只能給宏科做，所以我們一直不敢跟聯強合作。 機會終於來了。一次，我的主管正好出差在外，公司總經理李焜耀來檢查我們光碟機的工作，我就在會議上跟李焜耀講，跟原先那家代理商做是不太對的，每一次卡住了就要價保，然後量也上不去。李焜耀聽了以後，明確表示可以跟聯強合作。 結果證明我的判斷正確，光碟機在短短三個月內就做到宏科的三倍。 通路商找通路品牌是找品質最好的 後來我去了顯示器的部門，發現那時我們的顯示器也想讓聯強來代理，之前是由另一家公司代理，做得不是太好。但他們跟聯強談了很久都沒談成功。 那時我們的顯示器是在馬來西亞生產，前面的人，每一次跟聯強都談到以整個貨櫃為主的出貨方式，要求對方給出forecast（預估），我接手後，也去找聯強談，結果，談完兩個星期之後就開始出貨了。 因為我從前面做光碟機的時候，從聯強身上學到，站在對方的立場想問題，就像他不要求我們價保一樣，我們也不要求他報forecast，只要你幫我們出就好了，forecast你不用管，我幫你來備貨。 三個月之後，雙方合作得比較成熟了，自然也就可以能夠作出forecast了，再過了半年之後，我們的出貨量達到了七八千台。 其實我的方法就是：第一，讓對方在沒有任何心理負擔的情況下開始與我們合作，這對我以後的操盤起到了很大的幫助；第二，我到聯強負責維修的售後服務工廠去參觀，發現他原來的那家供應商，雖然價格低，可是返修率很高，那時差不多月返修率都有達到2~3個點。 於是我就跟他們的銷售主管聊天，說你買東西，不能只看採購成本，還應該看總體銷售成本，很可能返修率的逆流成本會使你總體成本變得更高。對方就這樣被我說服。 所以通路商找通路品牌不一定是找價格最低的，而是找品質最好的。從這個例子也教會我一點，在買賣之間，並不是說買方永遠都是高高在上，其實買賣雙方是一個相互合作的概念，買方更希望從最專業的，提供綜合服務最好的廠家進貨，甚至我貴一點賣給他，他還會來感謝我。 這樣，我們跟聯強合作了一段時期後，發現彼此幾乎是一個完美的組合，一個是很專業的原廠，一個是很有理念的通路商。這樣完美的組合之後，一下子使明基的顯示器在兩三個月內成長為台灣的前三大品牌之一。 而成為“last winner”的觀念，正是這本書最重要的要表達的觀念，它來自最優秀的產業界前輩——杜書伍先生。 整個聯強是像不停馳的驛馬，一直進步進步。我相信它的未來一定能夠走向全世界。 Michael談《通路霸業》之二 聯強如何成就霸業 《通路霸業》這本書非常精彩，很多做生意的觀念，做事的觀念，做人的價值觀念，都講得非常透徹。透過這本書，你也可以清楚地知道，他這個通路最強的地方在哪裡，杜書伍先生究竟抓到哪一些制勝點，讓他一開始就注定成為last winner。 三個串在一起的圓圈 杜書伍成就通路霸業的關鍵，是他為聯強的通路畫了三個串在一起的圓圈。 第一個是店面覆蓋率（coverage），聯強與其他通路公司最大的不同，是它一家公司可以覆蓋到一萬多家零售店面，在擴大coverage的過程中，它逐漸將以往的一些大代理去掉，然後直接做店面這一層。 它的整個結構就是由公司直接到店面，然後店面直接到終端用戶，導致它到終端用戶的距離最短，所以效率很高。這樣，它在結構上就顯然贏過了宏科，台灣島這麼小，可是宏科還是有兩層的分銷，而聯強是一下子到店面。 儘管去掉了中間的分銷商，但是聯強並不要求暴利，它認為暴利對於通路公司來講，不是健康的，所以它強調只賺自己該賺的錢，比如說只賺五個點、七個點，將物流的成本、倉庫的成本和返修售後服務的成本去除之後，獲得一個不高的利潤率，它的利潤要求非常合理。 它的利潤要求是競爭的一個非常有效的利器。因為杜書伍將這些關鍵點看得非常透，所以他就會贏。 第二是它的物流體系。整個物流體系成本最低，效率最高。因為它要運送一萬家，所以它的物流體系很複雜，也很龐大，一開始它也經歷了高成本運送的時期，因為只有這樣，才使它做到半天之內準確送貨； 一天補貨兩次的服務標準和承諾，得以大幅度降低經銷商的安全庫存，出貨量隨之增大，加上內部的MIS電腦管理系統的完善，使得這個複雜的物流體系成為成本低，效率高，準確度高，服務很好的一個系統，這個也很關鍵。聯強的發貨倉庫是它的一個秘密武器，也是它的核心競爭力之一。 第三是它的維修能力。它維修得非常快，在手機領域，聯強提出了“30分鐘維修”的承諾，而這在備貨上是一個很大的難題，但聯強的達成率很高，所以原廠很高興，客戶也滿意。 這其中MIS電腦管理系統起了很大作用，是它的重中之重，使它每天都能統計二十幾個維修點，所有機種備貨的消耗量，然後及時補貨，這是其價值所在。 你只要明白了這三個圓圈就大致掌握了聯強制勝的核心。正因為聯強架構了這麼一個體系，所以在小小的台灣，儘管PC全年的銷售量只有一百多萬台（大陸已有一千多萬了），可是它的營業額居然可以做到一百多億人民幣。它利用這個體系在通訊領域做手機，短短兩年之內，就把手機通路做到了第一名的霸主地位，給震旦通訊非常大的壓力。 扭轉產業發展路徑 因為聯強這種公司的存在，對產業還產生了一個巨大的影響力。 在前一段時期，品牌機價格一直往下蕩，而在人們的頭腦中，似乎品牌機的售後服務“先天”就好過兼容機，“先天”就比較注重口碑，注重後勤資源這種東西。所以，“兼容機遲早要被取代”漸漸成為一種潮流觀點。 品牌機其實是分為兩大部分，一部分是品牌機的銷售，做品牌，做marketing；另外是品牌機的製造、物流、售後服務。品牌機是把這兩部分放在一起做。 可是，聯強做通路的時候，它的前面是一大堆化整為零的兼容機，那它就幫兼容機做掉最複雜的一塊，最需要經濟規模的一塊，也就是兼容機通常最欠缺的一塊，比如物流和售後服務。 在品牌機的“先天”價值－售後服務上，它可以做得一樣好，甚至於比品牌機服務的速度更快。 所以因為有聯強的存在，才有兼容機的持續存在，否則兼容機真會被品牌機在後端資源這一塊幹掉。當品牌機的三包政策一出來，如果沒有幾個很強的通路公司在運作，兼容機怎麼實現三包？ 可是現在兼容機就可以做到三包，因為它的每一個零部件都可以維修。如今，聯強一個公司就在台灣撐起了所有兼容機市場的發展，占到了50％，而原先的大品牌還沒有占到20％。 未來在中國，品牌機贏還是兼容機贏，關鍵不是在品牌機也不是在兼容機，而是對於通路強項的控制。書中有一個章節在專門討論這個問題。 聯強已經被公認為一個有品牌的通路商，同時它也推動了兼容機市場日益走向規模化和品牌化。現在聯強讓Windows和Intel除了支援品牌機以外，也支援兼容機，所以Windows和Intel都不做合裝了，而如果Windows和Intel不支援兼容機的話，那兼容機恐怕就真的沒有了。 由於聯強這種通路公司的品牌化，使得原先人們預想的產業發展路徑被改變了，消費者逐漸建立起這種認識：我從聯強買兼容機，看到聯強的商標在上面，並且有售後服務的承諾，有三包的承諾，就讓我很放心，表明有問題我就一定能找到它來維修，因為它是有品牌的通路商。 整個聯強是像不停馳的驛馬，一直進步進步。我相信它的未來一定能夠走向全世界。它在美國已經買了通路，在澳洲和泰國也有經營通路，在台灣、大陸內地也都有通路。 杜書伍先生有一個讓我很佩服的地方。他是從神通集團出來的（神通集團是台灣最早做電腦的大公司之一），彼此之間都有瑜亮情結。可是杜書伍從神通出來之後，在經營它的通路公司時，他很清楚地對公司裏面的員工講，我們是通路公司，不是神通公司，所以神通做的東西如果不好，你有權拒絕它，他這個命令一直執行到現在。 正是因為他從一而終地貫徹正確的經營理念，才有了今日的聯強。 【文稿來源：ChinaByte授權，武陵客代理】
資料來源 摘自:全球華文行銷知識庫
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什麼樣的人能成為“最後的贏家（last winner）”？通路商找通路品牌的原則在哪裡？何謂聯強成就霸業“三個串在一起的圓圈”？兼容機與品牌機之間的產業發展路徑如何被扭轉
ChinaByte / 曾文祺
什麼樣的人能成為“最後的贏家（last winner）”？通路商找通路品牌的原則在哪裡？何謂聯強成就霸業“三個串在一起的圓圈”？兼容機與品牌機之間的產業發展路徑如何被扭轉？進入“Michael 讀書”本期回顧主題——Michael 談《通路霸業》。 Michael談《通路霸業》之一 與“Last Winner”的完美組合 《通路霸業》這本書人們期待良久，終於出來了，通讀這本書，最重要的就是要看到一點，什麼樣的人，什麼樣的公司，能夠成為“last winner”——“最後的贏家”，我所尊敬的聯強國際的杜書伍先生正是這樣的人，他到底憑藉哪幾個制勝點，達到這個境界？如果你體會夠深，那麼通路當中一個最後贏家的清晰、完整的形象，就會映在你的頭腦之中。 而聯強國際最關鍵的一些制勝點，我是在八年前與他們公司合作的過程中就已經深有體悟了，在這裏與大家分享一二。 找原廠要價保是做通路的恥辱 那是在八年前，1994年的時候，我當時在台灣明基公司操盤做全球的CD-ROM，但更多的是面對台灣的市場。一開始我們都是交給集團公司台灣區總經銷宏基科技來做，似乎這是一件順理成章、大家從來都不會質疑的事情，況且它在通路這一塊，當時也的確做到了台灣最大的規模，這樣宏科自然而然就成為我們的獨家代理。 因為CD-ROM最先推出的時候，價格大約在100美金左右，然而很快，CD-ROM的速度就從一倍速變成兩倍速，兩倍速變成四倍速、六倍速、八倍速、十二倍速，在它的運轉速率快速提升的過程中，價格就一直往下跌，一、兩年之內那種“改朝換代”的景象真可謂驚心動魄，對於我這個操盤的人來說，感覺真有點像是在操期貨的盤。 驚險並不可怕，可是獨家代理商宏科這邊問題就來了，每次我們的光碟機在改朝換代—從兩倍變四倍、四倍變八倍的時候，因為進步了一個機種，就會導致它通路裏的貨被燙到，也就是說會塞住。 塞住以後，它就“理所當然”地回來要求我們給價格保護、給補貼，因為事實上，價保是通路上比較常見的現象，像英特爾也常常做這樣的價保。結果，在兩年之內他就向我們要求了三次價格保護。 我當時就感覺到，似乎宏科的通路不太對。可是我的主管是從那邊出來的，帶有比較深的宏基情結，所以給宏科獨家的念頭很濃，難以撼動。而我不是從宏基出來的，所以沒有情感上的包袱。但我當時只是覺得不太對，究竟哪裡不對，也不太清楚，所以就想瞭解一下其他通路公司的做法，於是就跟聯強搭上了線。 那時候聯強還不大，只有不到宏科一半的營業額。我在跟聯強當初做光碟機的人聊了一次之後，感覺他講的一些觀念與我的非常契合，因為他的那些觀念是站在廠商的立場想的。 他講到，杜書伍先生經常在公司裏向他們傳播一個重要觀念：到原廠那邊要求價保是做經銷商的恥辱，是經營一個通路公司的恥辱，因為這代表你對於通路的掌控能力很低。 通路公司本來就應該效率非常高，速度比別人跑得快，對於從終端反饋回來的市場需求的把握能力比別人快，所以買進和賣出這個機制也應該做得非常好，為什麼還會被塞住？為什麼還要向別人要價保呢？我一聽就覺得講到點子上了，因為如果你要去跟別人要價保，就等於在把公司的缺點掩蓋住。 這樣，聯強帶給我很正確的觀念。我知道聯強是一個很正確的公司，而宏科做通路的方法則不太正確，如果單純通路跟通路來競爭的話，聯強一定比宏科強很多。於是我打算把CD-ROM轉給聯強來做。可是那時候，我的主管很在乎整個集團表面的和諧，也就是只能給宏科做，所以我們一直不敢跟聯強合作。 機會終於來了。一次，我的主管正好出差在外，公司總經理李焜耀來檢查我們光碟機的工作，我就在會議上跟李焜耀講，跟原先那家代理商做是不太對的，每一次卡住了就要價保，然後量也上不去。李焜耀聽了以後，明確表示可以跟聯強合作。 結果證明我的判斷正確，光碟機在短短三個月內就做到宏科的三倍。 通路商找通路品牌是找品質最好的 後來我去了顯示器的部門，發現那時我們的顯示器也想讓聯強來代理，之前是由另一家公司代理，做得不是太好。但他們跟聯強談了很久都沒談成功。 那時我們的顯示器是在馬來西亞生產，前面的人，每一次跟聯強都談到以整個貨櫃為主的出貨方式，要求對方給出forecast（預估），我接手後，也去找聯強談，結果，談完兩個星期之後就開始出貨了。 因為我從前面做光碟機的時候，從聯強身上學到，站在對方的立場想問題，就像他不要求我們價保一樣，我們也不要求他報forecast，只要你幫我們出就好了，forecast你不用管，我幫你來備貨。 三個月之後，雙方合作得比較成熟了，自然也就可以能夠作出forecast了，再過了半年之後，我們的出貨量達到了七八千台。 其實我的方法就是：第一，讓對方在沒有任何心理負擔的情況下開始與我們合作，這對我以後的操盤起到了很大的幫助；第二，我到聯強負責維修的售後服務工廠去參觀，發現他原來的那家供應商，雖然價格低，可是返修率很高，那時差不多月返修率都有達到2~3個點。 於是我就跟他們的銷售主管聊天，說你買東西，不能只看採購成本，還應該看總體銷售成本，很可能返修率的逆流成本會使你總體成本變得更高。對方就這樣被我說服。 所以通路商找通路品牌不一定是找價格最低的，而是找品質最好的。從這個例子也教會我一點，在買賣之間，並不是說買方永遠都是高高在上，其實買賣雙方是一個相互合作的概念，買方更希望從最專業的，提供綜合服務最好的廠家進貨，甚至我貴一點賣給他，他還會來感謝我。 這樣，我們跟聯強合作了一段時期後，發現彼此幾乎是一個完美的組合，一個是很專業的原廠，一個是很有理念的通路商。這樣完美的組合之後，一下子使明基的顯示器在兩三個月內成長為台灣的前三大品牌之一。 而成為“last winner”的觀念，正是這本書最重要的要表達的觀念，它來自最優秀的產業界前輩——杜書伍先生。 整個聯強是像不停馳的驛馬，一直進步進步。我相信它的未來一定能夠走向全世界。 Michael談《通路霸業》之二 聯強如何成就霸業 《通路霸業》這本書非常精彩，很多做生意的觀念，做事的觀念，做人的價值觀念，都講得非常透徹。透過這本書，你也可以清楚地知道，他這個通路最強的地方在哪裡，杜書伍先生究竟抓到哪一些制勝點，讓他一開始就注定成為last winner。 三個串在一起的圓圈 杜書伍成就通路霸業的關鍵，是他為聯強的通路畫了三個串在一起的圓圈。 第一個是店面覆蓋率（coverage），聯強與其他通路公司最大的不同，是它一家公司可以覆蓋到一萬多家零售店面，在擴大coverage的過程中，它逐漸將以往的一些大代理去掉，然後直接做店面這一層。 它的整個結構就是由公司直接到店面，然後店面直接到終端用戶，導致它到終端用戶的距離最短，所以效率很高。這樣，它在結構上就顯然贏過了宏科，台灣島這麼小，可是宏科還是有兩層的分銷，而聯強是一下子到店面。 儘管去掉了中間的分銷商，但是聯強並不要求暴利，它認為暴利對於通路公司來講，不是健康的，所以它強調只賺自己該賺的錢，比如說只賺五個點、七個點，將物流的成本、倉庫的成本和返修售後服務的成本去除之後，獲得一個不高的利潤率，它的利潤要求非常合理。 它的利潤要求是競爭的一個非常有效的利器。因為杜書伍將這些關鍵點看得非常透，所以他就會贏。 第二是它的物流體系。整個物流體系成本最低，效率最高。因為它要運送一萬家，所以它的物流體系很複雜，也很龐大，一開始它也經歷了高成本運送的時期，因為只有這樣，才使它做到半天之內準確送貨； 一天補貨兩次的服務標準和承諾，得以大幅度降低經銷商的安全庫存，出貨量隨之增大，加上內部的MIS電腦管理系統的完善，使得這個複雜的物流體系成為成本低，效率高，準確度高，服務很好的一個系統，這個也很關鍵。聯強的發貨倉庫是它的一個秘密武器，也是它的核心競爭力之一。 第三是它的維修能力。它維修得非常快，在手機領域，聯強提出了“30分鐘維修”的承諾，而這在備貨上是一個很大的難題，但聯強的達成率很高，所以原廠很高興，客戶也滿意。 這其中MIS電腦管理系統起了很大作用，是它的重中之重，使它每天都能統計二十幾個維修點，所有機種備貨的消耗量，然後及時補貨，這是其價值所在。 你只要明白了這三個圓圈就大致掌握了聯強制勝的核心。正因為聯強架構了這麼一個體系，所以在小小的台灣，儘管PC全年的銷售量只有一百多萬台（大陸已有一千多萬了），可是它的營業額居然可以做到一百多億人民幣。它利用這個體系在通訊領域做手機，短短兩年之內，就把手機通路做到了第一名的霸主地位，給震旦通訊非常大的壓力。 扭轉產業發展路徑 因為聯強這種公司的存在，對產業還產生了一個巨大的影響力。 在前一段時期，品牌機價格一直往下蕩，而在人們的頭腦中，似乎品牌機的售後服務“先天”就好過兼容機，“先天”就比較注重口碑，注重後勤資源這種東西。所以，“兼容機遲早要被取代”漸漸成為一種潮流觀點。 品牌機其實是分為兩大部分，一部分是品牌機的銷售，做品牌，做marketing；另外是品牌機的製造、物流、售後服務。品牌機是把這兩部分放在一起做。 可是，聯強做通路的時候，它的前面是一大堆化整為零的兼容機，那它就幫兼容機做掉最複雜的一塊，最需要經濟規模的一塊，也就是兼容機通常最欠缺的一塊，比如物流和售後服務。 在品牌機的“先天”價值－售後服務上，它可以做得一樣好，甚至於比品牌機服務的速度更快。 所以因為有聯強的存在，才有兼容機的持續存在，否則兼容機真會被品牌機在後端資源這一塊幹掉。當品牌機的三包政策一出來，如果沒有幾個很強的通路公司在運作，兼容機怎麼實現三包？ 可是現在兼容機就可以做到三包，因為它的每一個零部件都可以維修。如今，聯強一個公司就在台灣撐起了所有兼容機市場的發展，占到了50％，而原先的大品牌還沒有占到20％。 未來在中國，品牌機贏還是兼容機贏，關鍵不是在品牌機也不是在兼容機，而是對於通路強項的控制。書中有一個章節在專門討論這個問題。 聯強已經被公認為一個有品牌的通路商，同時它也推動了兼容機市場日益走向規模化和品牌化。現在聯強讓Windows和Intel除了支援品牌機以外，也支援兼容機，所以Windows和Intel都不做合裝了，而如果Windows和Intel不支援兼容機的話，那兼容機恐怕就真的沒有了。 由於聯強這種通路公司的品牌化，使得原先人們預想的產業發展路徑被改變了，消費者逐漸建立起這種認識：我從聯強買兼容機，看到聯強的商標在上面，並且有售後服務的承諾，有三包的承諾，就讓我很放心，表明有問題我就一定能找到它來維修，因為它是有品牌的通路商。 整個聯強是像不停馳的驛馬，一直進步進步。我相信它的未來一定能夠走向全世界。它在美國已經買了通路，在澳洲和泰國也有經營通路，在台灣、大陸內地也都有通路。 杜書伍先生有一個讓我很佩服的地方。他是從神通集團出來的（神通集團是台灣最早做電腦的大公司之一），彼此之間都有瑜亮情結。可是杜書伍從神通出來之後，在經營它的通路公司時，他很清楚地對公司裏面的員工講，我們是通路公司，不是神通公司，所以神通做的東西如果不好，你有權拒絕它，他這個命令一直執行到現在。 正是因為他從一而終地貫徹正確的經營理念，才有了今日的聯強。 【文稿來源：ChinaByte授權，武陵客代理】
資料來源 摘自:全球華文行銷知識庫
資料來源 :1758網誌
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7家新百貨 年底至明年陸續開幕
7家新百貨 年底至明年陸續開幕
【聯合報╱記者顏甫珉／台北報導】 2009.11.19 11:45 am
京站時尚廣場精緻裝潢首度曝光，內衣區更衣室提供姊妹淘試穿的歡樂空間。
圖／京站提供
台灣民眾買氣驚人，讓更多業者願意投資開百貨，從今年底至明年將有7家新百貨開幕，包括因故延後預計在12月11日開幕的京站時尚廣場、位於信義轉運站的統一阪急百貨、原環亞購物中心的富邦momo百貨、環球購物中心板橋店、新光三越左營店、大統百貨五福店與義大世界廣場等。
京站時尚廣場引進台灣獨家專櫃與創新服務，包括同業矚目的德國百年珠寶「grosse」，該品牌在港、日受貴婦與粉領族喜愛，款式典雅，價格約萬元起跳，曾是Dior珠寶的製造商；還有日本最大戶外用品業者MONT-BELL、標榜從基隆直送海鮮的傳鮮樓，以及占地187坪的Esprit首家旗艦店。
特殊服務方面，有全台首創「Q點子機」，提供美食街餐飲的卡路里值計算；內衣區有獨立更衣間，讓姊妹、情侶可在寬敞空間裡試穿，
京站時尚廣場創新許多服務，Q點子機提供民眾查詢美食街餐點的卡路里值。
圖／京站提供
分享心得；獨創小推車讓消費者放置包包、商品等，購物更便利。
富邦momo百貨預計明年下半年開幕，將地下1、2樓與地上1、2樓重新裝潢，據了解以美妝、餐飲與女人時尚為主要訴求。台北的統一阪急百貨暫定明年第3季開幕，延續美人百貨的概念，偏向精緻裝潢與細膩服務，據傳將有日本平價時尚大牌進駐。環球購物中心板橋店以日本車站商場概念設計，著重餐飲、生活小物與女性時尚。
南部百貨則是相對熱鬧，位於高雄縣義守大學附近的義大世界廣場，含蓋遊樂園、飯店與購物中心等，預計年底就有部分設施營運，包括國賓影城、皇冠假日飯店等，12月17日將承辦亞太影展。購物中心號稱以Outlet賣場為主，另還有冰宮、主題運動館等設施。
大統百貨五福店結合餐飲與時尚，預計明年第1季開幕。
圖／大統提供
明年第1季將有新光三越左營店、大統百貨五福店開幕，其中以前者最受矚目，但目前保密到家，據了解將有部分業種打破品牌界線，以自營方式呈現，讓消費者享受一次挑選多品牌的便利性。後者以餐飲時尚為主，除了吃的，還有大創百貨、健身工廠與STUDIO A專賣店，還將重造透明電梯，讓高雄人懷念原址大統百貨的風光。
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【2009/11/19 聯合報】@ http://udn.com/
【聯合報╱記者顏甫珉／台北報導】 2009.11.19 11:45 am
京站時尚廣場精緻裝潢首度曝光，內衣區更衣室提供姊妹淘試穿的歡樂空間。
圖／京站提供
台灣民眾買氣驚人，讓更多業者願意投資開百貨，從今年底至明年將有7家新百貨開幕，包括因故延後預計在12月11日開幕的京站時尚廣場、位於信義轉運站的統一阪急百貨、原環亞購物中心的富邦momo百貨、環球購物中心板橋店、新光三越左營店、大統百貨五福店與義大世界廣場等。
京站時尚廣場引進台灣獨家專櫃與創新服務，包括同業矚目的德國百年珠寶「grosse」，該品牌在港、日受貴婦與粉領族喜愛，款式典雅，價格約萬元起跳，曾是Dior珠寶的製造商；還有日本最大戶外用品業者MONT-BELL、標榜從基隆直送海鮮的傳鮮樓，以及占地187坪的Esprit首家旗艦店。
特殊服務方面，有全台首創「Q點子機」，提供美食街餐飲的卡路里值計算；內衣區有獨立更衣間，讓姊妹、情侶可在寬敞空間裡試穿，
京站時尚廣場創新許多服務，Q點子機提供民眾查詢美食街餐點的卡路里值。
圖／京站提供
分享心得；獨創小推車讓消費者放置包包、商品等，購物更便利。
富邦momo百貨預計明年下半年開幕，將地下1、2樓與地上1、2樓重新裝潢，據了解以美妝、餐飲與女人時尚為主要訴求。台北的統一阪急百貨暫定明年第3季開幕，延續美人百貨的概念，偏向精緻裝潢與細膩服務，據傳將有日本平價時尚大牌進駐。環球購物中心板橋店以日本車站商場概念設計，著重餐飲、生活小物與女性時尚。
南部百貨則是相對熱鬧，位於高雄縣義守大學附近的義大世界廣場，含蓋遊樂園、飯店與購物中心等，預計年底就有部分設施營運，包括國賓影城、皇冠假日飯店等，12月17日將承辦亞太影展。購物中心號稱以Outlet賣場為主，另還有冰宮、主題運動館等設施。
大統百貨五福店結合餐飲與時尚，預計明年第1季開幕。
圖／大統提供
明年第1季將有新光三越左營店、大統百貨五福店開幕，其中以前者最受矚目，但目前保密到家，據了解將有部分業種打破品牌界線，以自營方式呈現，讓消費者享受一次挑選多品牌的便利性。後者以餐飲時尚為主，除了吃的，還有大創百貨、健身工廠與STUDIO A專賣店，還將重造透明電梯，讓高雄人懷念原址大統百貨的風光。
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【2009/11/19 聯合報】@ http://udn.com/
2009年11月18日 星期三
獨特的便利性 日本便利商店大變身
【行銷】獨特的便利性 日本便利商店大變身
作者 : 蕭掬今 更新時間 : 2009/11/16 17:53:02
連7-11都變成旅遊大亨？日本便利商店業界總是各種通路中的常勝軍，但在今年夏天也呈現下滑的趨勢。究竟它們有什麼行銷新法寶，讓消費者享受他們獨特的便利性？
Brain.com 2009-11-17) 今夏日本消費市場受到冷夏、節約消費型態的影響，不只是百貨公司、超市業界，連銷售常勝軍便利商店，也出現了業績失速下滑的現象。
根據日本Franchise Chain協會的統計調查顯示，日本主要11家便利商店連鎖店，七月份總銷售額（不包括新店鋪），比起去年同月份減少7.5%約6,548億日幣（約合2095億台幣）。雖然，新店鋪數增加2.2%，但是包括新店鋪的總銷售額，還是出現5%約7,084億日幣（約合2,267億台幣）的負成長。便利商店業如何回復昔日雄風，已成各零售消費業界關心的焦點。
事實上今年七月，日本7-11已率先打出降價及特惠商品的銷售市場策略，並且強化自有品牌（Private Brand）的商品陣容。LAWSON（註1）也推出廉價便當，來滿足消費者所需的便利，和滿足他們想要優惠的感受。
不過，長期的降價促銷活動，勢必造成便利商店業界陷入惡性競爭的無底洞。所以，如何強化便利商店獨有的便利性、商品及其他附加服務，已成日本便利商店業界，解決當前經營危機最重要課題。
產品大變身 搞笑藝人來加持
例如Family Mart推出點數累積活動，提升消費者單次購物金額，並提高購買次數，讓顧客會員化，也讓他們享有點數累積的特別優惠。另外Family Mart也和日本吉本興業旗下逗笑藝人們，合作推出「笑容餐倉Project」的企劃，推出各項新商品，包括飯團、便當、麵包、點心等59項產品。
7-11變身旅遊業大亨？
在東京首都圈內，約4,100家7-11店鋪，也沒有缺席。從9月開始，就推出東京兩國國技館相撲比賽會場內部體驗參觀等64項旅行商品，預定在2010年度將販賣店鋪擴大至12,000家，將成為日本最大規模的國內旅行商品銷售網。同時，預定明年度將投入獨自企畫住宿型旅行團商品。
另外，在11月上旬也將推出Chilled冷藏保鮮便當商品，藉5℃以下低溫來管理便當商品，使得便當保存期限比原本成長三倍，提升便當商品鮮度品質，另一方面也可以削減便當商品丟棄時的成本。
提到成本，7-11在東京的省能源環保第一號店鋪於9月31日開幕，完全採用太陽發電及LED照明，估計可節省的30%的電量。
MINI STOP（註2）也從10月起，在部份店鋪和日本Car-sharing公司合作，推出「i share」會員制服務，會員可用手機或網路，預約車子使用的時間及日期，再直接到MINI STOP店鋪取車，鑰匙採卡片型。由於這項措施兼具環境保護及經濟性的商品服務，今後發展倍受業界的注目。
註1：http://www.lawson.co.jp/company/e/index.html?ca=top_glo_004
註2：http://www.ministop.co.jp/
作者 : 蕭掬今 更新時間 : 2009/11/16 17:53:02
連7-11都變成旅遊大亨？日本便利商店業界總是各種通路中的常勝軍，但在今年夏天也呈現下滑的趨勢。究竟它們有什麼行銷新法寶，讓消費者享受他們獨特的便利性？
Brain.com 2009-11-17) 今夏日本消費市場受到冷夏、節約消費型態的影響，不只是百貨公司、超市業界，連銷售常勝軍便利商店，也出現了業績失速下滑的現象。
根據日本Franchise Chain協會的統計調查顯示，日本主要11家便利商店連鎖店，七月份總銷售額（不包括新店鋪），比起去年同月份減少7.5%約6,548億日幣（約合2095億台幣）。雖然，新店鋪數增加2.2%，但是包括新店鋪的總銷售額，還是出現5%約7,084億日幣（約合2,267億台幣）的負成長。便利商店業如何回復昔日雄風，已成各零售消費業界關心的焦點。
事實上今年七月，日本7-11已率先打出降價及特惠商品的銷售市場策略，並且強化自有品牌（Private Brand）的商品陣容。LAWSON（註1）也推出廉價便當，來滿足消費者所需的便利，和滿足他們想要優惠的感受。
不過，長期的降價促銷活動，勢必造成便利商店業界陷入惡性競爭的無底洞。所以，如何強化便利商店獨有的便利性、商品及其他附加服務，已成日本便利商店業界，解決當前經營危機最重要課題。
產品大變身 搞笑藝人來加持
例如Family Mart推出點數累積活動，提升消費者單次購物金額，並提高購買次數，讓顧客會員化，也讓他們享有點數累積的特別優惠。另外Family Mart也和日本吉本興業旗下逗笑藝人們，合作推出「笑容餐倉Project」的企劃，推出各項新商品，包括飯團、便當、麵包、點心等59項產品。
7-11變身旅遊業大亨？
在東京首都圈內，約4,100家7-11店鋪，也沒有缺席。從9月開始，就推出東京兩國國技館相撲比賽會場內部體驗參觀等64項旅行商品，預定在2010年度將販賣店鋪擴大至12,000家，將成為日本最大規模的國內旅行商品銷售網。同時，預定明年度將投入獨自企畫住宿型旅行團商品。
另外，在11月上旬也將推出Chilled冷藏保鮮便當商品，藉5℃以下低溫來管理便當商品，使得便當保存期限比原本成長三倍，提升便當商品鮮度品質，另一方面也可以削減便當商品丟棄時的成本。
提到成本，7-11在東京的省能源環保第一號店鋪於9月31日開幕，完全採用太陽發電及LED照明，估計可節省的30%的電量。
MINI STOP（註2）也從10月起，在部份店鋪和日本Car-sharing公司合作，推出「i share」會員制服務，會員可用手機或網路，預約車子使用的時間及日期，再直接到MINI STOP店鋪取車，鑰匙採卡片型。由於這項措施兼具環境保護及經濟性的商品服務，今後發展倍受業界的注目。
註1：http://www.lawson.co.jp/company/e/index.html?ca=top_glo_004
註2：http://www.ministop.co.jp/
2009年11月17日 星期二
SONY調降八款液晶電視售價
SONY調降八款液晶電視售價
【經濟日報╱記者張義宮／即時報導】 2009.11.18 04:27 am
台灣索尼（Sony）17日表示，Sony的BRAVIA液晶電視銷售持續領先，於9月於液晶電視市場拿下台灣銷售台數及金額的雙料冠軍。
為了回饋消費者的支持與喜愛，台灣索尼自17日起調整部分BRAVIA液晶電視售價，讓消費者更輕鬆擁有高畫質影音的震撼享受。
氣調降八款液晶電視的售價，代表性機種的32吋V系列高畫質色彩進階機種，售價由2.99萬元降至2.49萬元，降價5,000元，降幅16.7%；52吋V系列則由8.99萬元降至7.99萬元，降價1萬元、降幅11.1%，是此次調降金額最多的一款產品。
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【2009/11/17 經濟日報】@ http://udn.com/
【經濟日報╱記者張義宮／即時報導】 2009.11.18 04:27 am
台灣索尼（Sony）17日表示，Sony的BRAVIA液晶電視銷售持續領先，於9月於液晶電視市場拿下台灣銷售台數及金額的雙料冠軍。
為了回饋消費者的支持與喜愛，台灣索尼自17日起調整部分BRAVIA液晶電視售價，讓消費者更輕鬆擁有高畫質影音的震撼享受。
氣調降八款液晶電視的售價，代表性機種的32吋V系列高畫質色彩進階機種，售價由2.99萬元降至2.49萬元，降價5,000元，降幅16.7%；52吋V系列則由8.99萬元降至7.99萬元，降價1萬元、降幅11.1%，是此次調降金額最多的一款產品。
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巴菲特大買沃爾瑪
巴菲特大買沃爾瑪
【經濟日報╱編譯于倩若／綜合外電】 2009.11.18 04:25 am
股神巴菲特與億萬富翁投資人索羅斯上季不約而同都增持沃爾瑪的股票，看好消費者將擴大支出。
路透
投資大師巴菲特執掌的波克夏公司上季大幅調整投資組合，包括大舉加碼全球最大零售商沃爾瑪（Wal-Mart）的股票，並新增能源巨擘埃克森美孚（Exxon Mobil）及食品業龍頭雀巢（Nestle）的股票。
波克夏16日呈報美國證券管理委員會（SEC）的資料顯示，該公司在9月底止的上季約持有128萬股埃克森美孚股票，及雀巢的美國存託憑證（ADR）340萬單位。以16日收盤價計算，波克夏的埃克森美孚持股約值9,500萬美元，雀巢的ADR更值1.615億美元。
波克夏把對沃爾瑪的持股提高近一倍，由1,990萬股大增至3,780萬股，市價達18.6億美元。該公司也增持富國銀行（Wells Fargo）股票，並把紐約保險業者旅行家公司（Travelers）新納入投資組合。
Gardner Russo & Gardner公司合夥人魯索說：「波克夏愈來愈愛投資擁有全球領導品牌企業。」
隨信用市場好轉，波克夏逐步降低現金部位，開始放膽投資全球數一數二的大型企業。該公司上季斥資22.3億美元買股，金額創一年來之最。加州Pabrai投資基金創辦人帕布萊說：「波克夏都是持有獨特、強健的特許事業，且傾向押寶可長期持有的股票。」
截至上季，波克夏的美股投資組合約值565億美元，美國道瓊工業指數演出1933年來最強勁的上攻行情，讓波克夏獲益良多。新增艾克森美孚和旅行家，使該公司對道瓊30檔成分股的持股擴增至11檔。
彭博彙整的資料顯示，擁有113年歷史的道瓊指數自3月初以來暴漲59%，是1933年來最強勁的漲勢。旅行家自今年稍早加入道瓊指數以來，已大漲58%，埃克森美孚也上漲15%，使該公司市值增至3,530億美元。
Argus研究公司資深分析師魏斯說：「石油業中可能屬埃克森美孚的成本最低，這正是吸引巴菲特之處，不管油價是漲是跌，埃克森美孚表現總是優於同業。」
巴菲特的選股向來備受共同基金和散戶關注，這些人把他的投資策略奉為圭臬，波克夏目前最大持股是可口可樂，市價高達107億美元。
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【2009/11/18 經濟日報】@ http://udn.com/
【經濟日報╱編譯于倩若／綜合外電】 2009.11.18 04:25 am
股神巴菲特與億萬富翁投資人索羅斯上季不約而同都增持沃爾瑪的股票，看好消費者將擴大支出。
路透
投資大師巴菲特執掌的波克夏公司上季大幅調整投資組合，包括大舉加碼全球最大零售商沃爾瑪（Wal-Mart）的股票，並新增能源巨擘埃克森美孚（Exxon Mobil）及食品業龍頭雀巢（Nestle）的股票。
波克夏16日呈報美國證券管理委員會（SEC）的資料顯示，該公司在9月底止的上季約持有128萬股埃克森美孚股票，及雀巢的美國存託憑證（ADR）340萬單位。以16日收盤價計算，波克夏的埃克森美孚持股約值9,500萬美元，雀巢的ADR更值1.615億美元。
波克夏把對沃爾瑪的持股提高近一倍，由1,990萬股大增至3,780萬股，市價達18.6億美元。該公司也增持富國銀行（Wells Fargo）股票，並把紐約保險業者旅行家公司（Travelers）新納入投資組合。
Gardner Russo & Gardner公司合夥人魯索說：「波克夏愈來愈愛投資擁有全球領導品牌企業。」
隨信用市場好轉，波克夏逐步降低現金部位，開始放膽投資全球數一數二的大型企業。該公司上季斥資22.3億美元買股，金額創一年來之最。加州Pabrai投資基金創辦人帕布萊說：「波克夏都是持有獨特、強健的特許事業，且傾向押寶可長期持有的股票。」
截至上季，波克夏的美股投資組合約值565億美元，美國道瓊工業指數演出1933年來最強勁的上攻行情，讓波克夏獲益良多。新增艾克森美孚和旅行家，使該公司對道瓊30檔成分股的持股擴增至11檔。
彭博彙整的資料顯示，擁有113年歷史的道瓊指數自3月初以來暴漲59%，是1933年來最強勁的漲勢。旅行家自今年稍早加入道瓊指數以來，已大漲58%，埃克森美孚也上漲15%，使該公司市值增至3,530億美元。
Argus研究公司資深分析師魏斯說：「石油業中可能屬埃克森美孚的成本最低，這正是吸引巴菲特之處，不管油價是漲是跌，埃克森美孚表現總是優於同業。」
巴菲特的選股向來備受共同基金和散戶關注，這些人把他的投資策略奉為圭臬，波克夏目前最大持股是可口可樂，市價高達107億美元。
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